管理现代化创新成果申报报告.doc

附件 1中国建材集团管理现代化创新成果申请报告书成果名称： 现代化水泥企业生产岗位配置创新实践申报企业： 沂南中联水泥有限公司 报送时间: 2014 年 2 月 14 日成果创造情况姓名职务职称成果主要创造人（人数不超过2人）于光民总经理高级工程师刘相奎副总经理工程师成果参与创造人(人数不超过10人）王庆军部长工程师苏志峰部长政工师孙波主管 助理工程师成果创造时间2013年1月10 日成果应用情况成果实际应用时间成果实际应用范围2013年1月10日沂南中联水泥有限公司2013年12月31日成果鉴定情况成果是否经过鉴定否鉴定单位鉴定时间年 月 日鉴定情况简述成果推广情况成果在本企业或更大范围推广应用情况在本公司内推广应用后，经济效益明显提高对成果推广和应用的建议和计划建议在水泥行业或其他生产型企业利用二至三年的时间逐步推广应用通讯地址山东省临沂市沂南县马牧池乡驻地邮政编码276315企业网址电子信箱ynzlcucc163。com姓 名职务（部门）电话传真负责人于光民总经理1335632376605393885577联系人王庆军设备保障部部长152632122330539-3885577注 如此处填“是”,则继续填写下面的表格，并将相关鉴定资料作为附件一并上报，如果此处填“否,则直接从成果推广情况处的表格继续填写.成果简介现代化水泥企业在生产过程中的管理，相比过去传统的水泥企业，在人力资源配置和生产管理上有着很大的区别，主要表现在：一是在生产岗位配置上;二是在人才使用和员工素质上；三是在设备选型和整体配套上；四是在用工成本上。在新的形式下,现代化水泥企业对岗位配置有了更新、更高的要求。沂南中联水泥有限公司按照中国建材集团提出的“一体化,模式化，制度化,流程化，数字化五化管理模式,根据项目组式管理、管控一体化管理等管理理论,结合企业自身实际，通过实施生产组织机构再造、培育职业化员工、实施集成式管理、先进技术的应用、创新岗位检修工作方法、打造高绩团队等管理方法，优化岗位，使生产岗位人员配置在80人左右。沂南中联水泥有限公司实施现代化水泥企业生产岗位配置创新的具体做法如下:1、生产组织机构再造，实施扁平化管理；2、强化培训,培育职业化员工；3、采取“三工”合一，实施集成式管理；4、应用先进技术，为生产岗位优化奠定基础，5、创新检修方法,实施工序检修；6、打造高绩效团队，实施项目组式管理。岗位配置创新这一做法，在公司生产运营过程中发挥出显著作用，有效降低产品成本，创造显著的经济效益，增强企业的核心竞争力.申报企业盖章： 企业负责人签字：注：本表只对成果的来源、性质、理论依据、结构内容、使用情况和取得的效果作一千字以内的简明介绍.申请成果主报告现代化水泥企业生产岗位配置创新实践沂南中联水泥有限公司沂南中联水泥有限公司（以下简称“沂南中联”）成立于2009年12月，是中国联合水泥集团有限公司（以下简称“中国联合水泥”）与沂南县人民政府战略合作的精典之作,隶属于中国联合水泥。沂南中联实施人才战略，技术创新，科学管理，致力打造“装备自动化，操作精细化，管理信息化，管控一体化”国内一流水泥企业，日产4500吨熟料新型干法水泥生产线，应用了建材装备行业尖端技术和高新技术成果，采用国际先进新型干法预分解生产工艺及国内先进的余热发电系统.新技术、新装备的投用，大大提高了沂南中联的核心竞争力，并为社会打造了一个绿色保环、生态园林、清洁低碳示范化水泥制造企业.一、现代化水泥企业生产岗位配置创新的背景现代化水泥企业在生产过程中的管理，相比过去传统的水泥企业，在人力资源配置和生产管理上有着很大的区别。主要表现在：一是传统水泥企业在生产岗位配置上，往往以主机设备定岗,基本上是有多少设备就有多少岗位,缺少岗位之间的互动，生产岗位一般配置员工在150-360人，岗位分工单一,各工种之间协调不畅；二是在人才使用和员工素质上,传统水泥企业基本是以低文化水平和劳动密集型为主；三是在设备选型和整体配套上，原有的水泥企业设备的配套选型和自动化程度达不到国家所规定的基本要求；四是在用工成本较高时期,企业要获取更大利润空间需要减少用工的数量，提高用工质量.在新的形式下，现代化水泥企业对岗位配置有了更新、更高的要求。二、现代化水泥企业生产岗位配置创新的内涵沂南中联水泥有限公司按照中国建材集团提出的“一体化,模式化，制度化,流程化，数字化”五化管理模式，根据项目组式管理、管控一体化管理等管理理论，结合企业自身实际，通过实施生产组织机构再造、培育职业化员、实施集成式管理、先进技术的应用、创新岗位检修工作方法、打造高绩团队等管理方法，优化岗位，使生产岗位人员配置在80人左右。三、现代化水泥企业生产岗位配置创新具体做法（一）生产组织机构再造，实施扁平化管理1、生产实施扁平化管理具有决策周期短、组织灵活性增强、配合协调能力加强、生产运营成本降低、工作效率提高等优点。依据公司发展规划和全面完成全年生产任务目标总体要求，结合生产实际采用扁平化管理。一是我们进一步的优化了生产管理机构，变岗位管理为工序管理，减少管理层次，以“分段管理，集中控制”为抓手，车间管理部门由原来的矿山车间、原料车间、烧成车间、水泥车间、装运车间并成二大工序,即原料工序、烧成工序，原料工序实施横向管理,烧成工序实施纵向管理，由原来的多级反映问题变为一级或二级就直接反映到部门或分管领导，工作得到及时安排处理,极大的缩短了时间,提高整体工作效率；二是对现有岗位进行优化组合，实施并岗、消岗，将有巡检经验和维修能力的员工充实到各岗位，实现强弱结合，变小专业搭配为多专业并行管理。2、厘清职责，加强绩效考核。公司进一步明确了各级负责人应做的工作和应负的责任，贯彻“谁主管，谁负责”的原则,做到指标到班组，责任到个人的8小时工作量化机制。形成了以“人人责任在身、个个担子在肩”的岗位责任管理机制。通过各项措施的落实，提高了干部员工的工作积极主动性,为全年各项指标完成提供了有力的保障。在生产部门实施绩效考核分为两部分按比重考核，一是生产工序指标考核，如产量、电耗、煤耗、材料消耗、运转率占有70%的系数权重。二是综合管理指标考核，如劳动纪律、现场管理、安全整改、临时工作完成率占有30的系数权重，并制定出相应的比例的分值.在每周分析会和月总结会上按完成的系数高低的名次排列，对于生产指标完不成的部门、班组，通过周、月分析会及时分析原因，查找差距，拿出对策,及时整改，确保各项指标在内控范围之内.(二）、强化培训，培育职业化员工职业化员工是现代化水泥企业的标志。过去员工具有单一专业、技术的特点，往往不能适应现代化企业发展。因此，公司实施了培育职业化员工工程,从员工意识形态、知识结构、技术能力、敬业精神、心智模式等方面对员工进行培训。特别是在技能方面作为培训重点，以采取先理论学习,现场观摩；再进行跟班实践，亲身体验;继而做到发现问题解决问题；最后融入实际运用,做到无漏洞巡检，能处理运行问题。项目建设期间,利用极短的时间将公司各岗位人才派遣到中国联合水泥其他公司学习，充分了解本岗位人员所要掌握的技术知识，以点带面,做到初步认知.根据每位员工的巡检岗位不同，让员工熟悉吃透本岗位的生产工艺所要求涵盖内容和设备流程。在对本岗位所承担设备熟悉并掌握的情况下，有意识的让每位员工都去熟悉其他岗位设备状况和巡检要素.请各设备厂家的技术专家到公司对各岗位人员培训指导,让各岗位人员对以后所要管理的设备有了一个更加全面的了解。在此基础上由各部门主要领导、主管、班长及有多年经验的老员工的分头负责一个面的亲身指导重点把关，随着生产逐步正常的进行，员工自身的能力得到了加强和有效的锻炼。（三）采取“三工”合一,实施集成式管理集成式管理就是：将现有的传统工艺和职能部门优化整合集成起来,使部门权力得到有效发挥，提高整体工作效率和整体生产效益。“三工合一就是公司将巡检工、维修工与电工（维修工、DCS)合为一个岗位,在具体操作中，把公司的维修人员中的大部分责任心优良、技术过硬、组织能力强人员分配到各个工序的巡检岗位,实施全员性“一岗双责”的责任制，即正常生产过程中,主要职责是在完成车间设备的巡检、日常维护、基本维修等基础性工作的同时，在定检、临停或正常检修时，对车间机械设备、电气设施进行抢修、维修，并负责修旧利废和在生产实践中进行技术革新等工作.这种运行模式，具有以下优点:一方面全面提高了生产线巡检人员的自身技能，使之在日常巡检过程中的失误率大大降低;二是加强了车间的保养、检修技术力量，为设备能够得到及时维修，减少临停时间,降低维修成本提供了保证；三是我们把巡检工和机修工及其他相应工种完美的融合到一起，能够有效的提高责任心，快捷地处理事故的突发性，同时消除了巡检工与维修工相互间的推诿扯皮现象的发生. (四）应用先进技术，为生产岗位优化奠定基础应用了建材装备行业尖端技术和高新技术成果，采用国际先进新型干法预分解生产工艺及国内先进的余热发电系统。生产线采用世界先进的集散控制系统和管控一体化系统，基本实现全线设备运行无人值守，年节约人工成本1200多万元；原料粉磨系统采用国内第一套终粉磨，比常规生产线的管磨和立磨节能40%；熟料冷却系统采用国内第一台第四代篦冷机,比常规篦冷机节能10%；全厂风机配备国际一流高科技变频调速系统，吨产品可节约电耗5%。综合计算，每吨熟料用电52度,水泥用电65度，标煤耗103千克，吨熟料发电量37度。先进技术的应用，基本实现了无人值守.(五)创新检修方法，实施工序检修为了提高设备运转率，缩短检修时间，公司探索总结出新的工作方法：一是采取“抓两头、保中间”方法，针对各车间设备运行状况分别制定了定检计划。对矿山系统和水泥系统在不影响原料库存和水泥销售前提下，对相应的机电设备，在十个小时内能够完成设备维修;对熟料生产系统采取严格管控,干部领导分时段巡检，员工按巡检要求及时跟进的原则，确保正常生产.根据回转窑生产工艺要求和运转规律，及时召开大修立项会议,分析运行的参数,准确掌握机电设备运行的主要大修点和项目,确认合理的大修时间、施工方案、安全措施和应急预案.对主要相对较大的检修项目采用外协的办法，确认工作量、工作时间、工作范围。消除各项存在的设备安全隐患，为全年生产任务奠定完善的基础。二是采取“分散保养、预防维修，机电联动、重点突破,围绕工艺、抢时大修” 的检修方法：“分散保养、预防维修”就是在建立健全预防性维修制度的基础上,将能有时间停机的设备在停机时进行不间断的保养性维修，让它们始终能够保持良好的运行状态。而对于没有停机时间的设备，则采用“机电联动、重点突破”的方式，即把平时巡检时发现的各种机械、电气设备以及小的工艺隐患尽数罗列、放在一起进行定检，在人员组织上，则打破车间概念，在保证其它生产线正常运行的前提下只要能够抽出的人员尽数到场，分领任务，确保质量，限时完成，这样，在确保维修质量的前提下,使中修、小修变为定检。“围绕工艺、抢时大修”就是在工艺上需要进行维修时,果断的安排设备的彻底性的大修，并且确保了在工艺完工，设备收工的时间安排.（六）打造高绩效团队，实施项目组式管理为打造高绩效团队，公司为下发了一批相应的书籍,积极支持员工多看本岗位的书籍和技术资料。为使员工多方面了解专业知识、全面提升综合素质和生活品质创造良好的学习环境。加强业务知识培训和学习，结合实际情况，根据不同岗位的特点和要求，组织学习每一次维护、检修的专业知识技能，着力培养高技能人才，促使员工钻研业务，提高工作水平和工作效率。加强员工文明礼仪、道德规范方面的教育,主要是对生产用语、对讲机用语和工作中的专业术语，提高文化素养和生活品质。通过以上多层次多方面的培训和实践作业，大大增强了员工对家庭、对企业和对社会的责任感，认同感。为确保生产工作的顺利进行和实施，公司实施项目组式管理，成立了以副总经理为组长，各部门部长为成员的项目小组，在整个生产管理过程做到及时跟踪、及时督导、及时考核。在各部门成立了以各部门部长为组长,主管为成员的项目小组，根据不同的设备状况和巡检标准的要求，对所管辖的区域每班次至少一次的巡检，及时指导员工在生产运行过程中发现的问题.检修中在哪部门出现问题，立即组成以该部门负责人为组长，其他部门为成员的项目小组,打破了“本位”主义，形成了心往一处想，劲往一处使的良好局面.四、现代化水泥企业生产线岗位配置创新应用效果通过近一年的实际运作应用，岗位配置创新这一做法在公司生产运营过程中发挥出显著作用,有效降低产品成本，创造显著的经济效益，增强企业的核心竞争力。（一）提高了企业的经济效益公司通过实施现代化水泥企业生产岗位配置创新取得良好经济效益,2013年取得了效益额为478.72，效益贡献率为22%，生产主要技术指标不断优化,在与中国联合水泥淮海运营区先进企业对标中，公司多项指标排在前列,其中熟料综合电耗52度，熟料标煤耗为103kg;水泥综合电耗65度。（二）员工的积极性明显提高该做法使员工的思想意识由被动变为主动，自我监督、自我约束、自我改进的能力显著提高，使员工的职责更加明确,杜绝了干与不干、干好干坏一个样的思想，从根本上强化了思想意识，增强了人员的责任心，激发了广大员工的工作热情，调动了工作主动性。（三）提高了工作效率和工作质量 促使员工在工作中有效及时的对工序中巡检、维护、检修的项目进行了计划、组织、领导、控制和协调，节约了成本，提高了效率和工作质量。并对执行过程中各工序的表现进行分析，对实现的结果和带来的经济效益进行评价，对项目执行过程中的缺点、问题进行总结，提高了工作效率和工作质量。（四）提升整体管理能力在公司相关激励制度准则指引下,从全体干部的认知上得到一致认同，管理指令的下达更直接更到位，员工的向心力、凝聚力和执行力等整体素养得到很好的提升，团队协作精神更得到很好的加强。一年来突出涌现出了优秀的有管理能力的人才18名，技术进步突出者36名.为今后的企业发展带来了勃勃生机。（五）员工技术能力和承担多项任务的能力得到锻炼提高在管理上，技术人员能够及时从懂的维修技术巡检工中得到设备运行的真实信息,能够针对现场运行的实际情况做一些力所能及的技术改造。如遇大的改造点还能根据与巡检人员沟通，编制或制定更趋合理的改造方案，更好的降低改造费用和采购成本。相比从前的巡检管理模式能及时的发现设备运行的异常情况，并能及时的跟踪处理，将设备的异常情况处理在萌芽时期，大大提高了设备的整体运转率，降低因设备临停造成的经济损失。员工在日常巡检过程中，提出多项设备技改方案，创造了明显的经济效益。 （六)激发了员工技改热情一是通过对包装车间收尘设施的技改减少粉尘外排，年节约成本达68万元；二是对水泥车间脱硫石膏输送下料口技改，减少员工清理堵料的次数，节省人工，年可节省资金15万余元;三是水泥系统散装及袋装压缩空气管道改造，每年节约运行成本37.2万余元；四是对水泥系统循环物料回料装置改造，避免了因经常堵料造成巡检工不必要的用工浪费，减少了巡检工的巡检工序和劳动强度，直接节约各项费用8.73余万元。五是利用建设期剩余的废旧钢材，对各运行输送皮带下料口的自行改造多达78处，直接节约材料费用63万余元,人工费13。2万余元；六是由巡检工承担的检修项目直接节约外委检修费用80多万元；七是为安全标准化建设制作、安装各种防护装置直接节约外委费用137万余元。五、现代化水泥企业生产线岗位创新实践的体会(一） 管理要有系统观念管理仅靠某一部门、某一设备、某一方法是不能在长期管理中取得成绩，而是要树立系统观念,在生产管理中只抓设备,或只抓人员是不够的，只有统筹安排，均衡管理,才能提高企业的综合实力,在激烈的竞争中立于不败之地.采用一岗双责甚至多责的管理模式，极大调动了有一定管理能力组织能力干部的积极性.员工的向心力、凝聚力和执行力等整体素养得到很好的提升，团队协作精神更得到很好的加强。使每一位员工自觉的向本部门最优秀的员工看齐，员工的责任感、主动精神得到锻炼，能通过员工之间正常的竞争实现相互激励的效果.（二）创新管理出效益沂南中联通过现代化水泥企业生产线岗位配置创新，在中国联合水泥淮海运营管理区水泥企业中各项经济技术指标保持了领先地位，成本逐步降低,形成了低成本优势，提升了企业核心竞争力,增强了抗风险能力，使企业由大变强。一体化更是创新性人才的基础，创新原有的用人模式。不同于一专多能，不同于复合型人才，更不同于企业固有管理,是企业在一定文化底蕴的支撑下，变革管理方式，激发员工内在潜能和外在能力的催化剂.(三)员工整体素质得到提升，个人技能得到提高随着现代化信息技术和装备技术进步和提高，企业的岗位人员配置更趋于使用有技术、有能力人才去担当,岗位配置将进一步减少，同时提高设备的整体运转率，员工技术能力和承担多项任务的能力得到锻炼，有效及时的对工序中巡检、维护、检修的项目进行了计划、组织、领导、控制和协调。节约了成本，提高了效率和工作质量.技术人员能够及时从懂的维修技术巡检工中得到设备运行的真实信息，能够针对现场运行的实际情况做一些力所能及技术改造。由巡检人员承担的检修项目，更能快速的转变角色，迅速的从一名岗位巡检人员转变为一名技术过硬的设备维修人员。日常巡检过程中，勤于动脑,勇于创新，不断在生产运行中改进机电设备的运行优点,提出多项设备技改方案，企业效益和人才价值更加突出。注：主报告的格式为:标题黑体三号居中；企业名称仿宋四号居中;报告正文宋体四号。单倍行距，页边距为默认值。主报告内容构成应包括但不限于下述内容:企业简况；创造背景；主要内容:理论依据、定义、特征,主要构架、功能，操作运行程序、步骤、具体做法,关键问题、难点的解决，评价与体会;效益：经济的与社会的、有形的与无形的、定量的与定性的申报企业管理现代化创新成果经济效益测算表成果实施时间从 2013 年1 月 至 2013年12 月 共计： 1 年成果实施范围沂南中联水泥有限公司成果经济效益计算方法及公式直接节约资金投入成本投入人工费用+使用后周期回报值+（企业人才储备价值*25%）=一年经济效益成果效益指标测算结果序号指标名称计量单位时 间测算结果备 注1申报前一年效益额万元2013.1-2013。12478。722实施各年累计效益额万元2013.1-2013。1221663平均年度效益额万元2013.1-2013。12478。724申报前一年效益贡献率%2013。1-2013。1222本企业财务部门审核盖章 年 月 日 推荐单位审核盖章 年 月 日注：“累计效益额”（序号2），指从成果实施第一年起到填报成果推荐报告书的前一年为止累计的效益;“平均年度效益额”（序号3)，指累计各年度的经济效益额除以累计年度数而得出的平均一个年度的成果效益；“效益贡献率”（序号4），指成果年度效益额与企业同年度利润总额之比值，即成果效益额占企业利润之比重。