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人才梯队与核心人才资源池建设方案
第一章 总则
一、目的
建立和完善公司人才培养机制，将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野,通过制定有效的员工职业发展通道及核心人才资源池制度，合理地选拔、培养、评估核心人才队伍，完善核心骨干人才的长效培养机制，为公司可持续发展提供人力支持.
二、原则
坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的人才提拔原则
三、人才梯队建设组织及主要职能
(一）公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、各部门负责人组成，负责指导各部门人才梯队建设.
（二)各部门作为人才培养的基地，负责后备人才的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，运营管理中心作为公司人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。
四、适用范围
XXX人才梯队建设均参照本方案执行。
第二章 人才梯队与人才培养
一、人才梯队设置
（一)一级梯队：部门经理
（二)二级梯队：项目经理。
（三）三级梯队：组长。分为主管级、资深主管级。
（四）四级梯队：员工。分为助理级、初级、中级、高级、资深级。
（五）一、二级梯队为核心人才，所涉及的岗位为关键岗位。
关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。
（六）三、四级梯队为作为核心人才资源池的后备人选。
后备人才指从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力,能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。
二、人才培养与选拔
（一）各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情况,为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案.人才培养方案报人才发展领导小组审批。
（二)培养方式包括参加培训课程、轮岗培训等方式
第三章 核心人才资源池制度
一、核心人才资源池机制
根据公司核心人才的战略需求以及管理现状，通过建立核心人才资源池，选拔合适的核心人才进行系统、集中的强化培养，有效缩短核心人才培养周期,显著提升核心人才队伍整体胜任程度。
二、 入池选拔标准
（一） 入池人员来源为三、四级梯队中优秀人才
（二） 知识全面、经历丰富、业绩出色；
（二）有较强的综合素质,包括：沟通协调能力、应变能力、执行力、创新能力、团队合作能力、人际关系能力、承压能力等；
（三）身体健康,心里素质良好，不畏高强度的工作负荷和精神压力.
三、 入池甄选流程
1、各部门应根据未来1-3年人才需求情况制定后备人才需求计划,由部门负责人提名或员工自荐（填写核心人才资源池推荐表），提交至运营管理中心报总经理审批。
2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行,以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下四个环节：任职资格条件审核、测试评估（职业性向、对该职位的理解等）、绩效评估和面谈。
3、甄选过程应公开、公正,除有特殊原因外，选拔结果均应公示，且公示时间不应少于十天。
4、经批准后的后备人才进入公司人才资源池。
四、 核心人才选拔程序
（一）确定关键岗位：
公司业务发展需要，对本中心、部门、公司人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要通过人才池提拔的关键岗位。
1、关键岗位上报流程
1） 公司级关键岗位：
由总经理根据公司发展规划及架构设置需要,直接报经理办公会审议。
2) 部门级关键岗位：
a)由各本部进行组织架构梳理及人才盘点，拟定关键岗位需求报运营管理中心。
b)运营管理中心整理汇总各部门关键岗位需求后，上报公司经理办公会审议.
3） 经经理办公会审议通过，并经总经理批准后的岗位方可确定为公司关键岗位进行竞聘流程。
4） 运营管理中心根据经理办公会审议结果，发布关键岗位竞聘信息。
(二）人才盘点
通过业绩、素质评估；发展潜力与方向预测；培养与培训措施制定;人事人员负责建立关键岗位人员档案,记录其基本信息情况。
竞聘资格:
1、个人基本能力与素质；
2、个人考核成绩；
3、在本公司工作业绩,可包括：突出工作业绩、为本公司作出的贡献、创新的业务能力等；
4、员工关系追踪记录情况
（二）选拔程序:
1、由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定竞聘岗位的后备人员，如无合适人选的进行上报并提出原因，报公司人事部，由人事部推荐人选或人才池外补充.
2、每个关键岗位提供1～2名后备人才。运管中心提供核心后备人才档案。
3、经营层领导对竞聘人才逐一讨论审议,超过半数投票同意方为通过，由总经理批示方可进行聘任手续。
五、 核心人才试用与考核管理
(一）经经理办公会审议通过的竞聘,依据公司任命通知正式聘任.
（三） 核心人才试用期一般为1年，最多不超过2年，期满时由运营管理中心组织实施转正考核。
（四） 未通过转正考核者恢复原职并调整回原薪资待遇.