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中成伟业酒店管理教育集团为您解读海底捞模式
海底捞的服务让所有人印象深刻,但优质的服务就是海底捞的一切吗？海底捞究竟是如何将人性化服务与标准化管理相结合，并成功实现复制的呢!
　　爱吃火锅的人没有不知道“海底捞”的,15年前从四川简阳街边的一家麻辣烫摊子起家,到如今分布于全国共三十七家直营店、年营业额超过5亿的火锅连锁，海底捞不可谓不独特.海底捞的服务很多时候让第一次来消费的顾客瞠目结舌，据说曾经有个顾客在就餐时打手机打到欠费了，不经意嘟哝了一声，“这儿要是有充值卡卖就好了",结果几分钟后，气喘吁吁的服务员真的拿着一张充值卡出现在顾客面前。
　　海底捞的服务让人印象深刻，它的内部管理也一样与众不同。
　　在海底捞，员工可以享受一个特权:基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。在每一间海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源。每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会,会对员工们提出的创意服务做出评判,一旦评上就会推广到各个分店,员工可以获得200元～2000元不等的奖励。
　　海底捞的员工宿舍离工作地点不会超过20分钟,全部为正规住宅小区，且都会配备空调,有专人负责保洁以及洗衣服;公寓甚至配备了上网电脑;如果员工是夫妻,则考虑给单独房间……仅是住宿一项，一个门店一年就要为此花费50万元。海底捞在简阳当地赞助了一家学校，海底捞员工子女在该学校上学，全部都是寄宿制管理。为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞有一个传统，就是将员工奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，虽然每月只有400~500元,但这让员工的家人也分享到了这份荣耀.海底捞有近6000名员工,流动率一直保持在10％左右，而中国餐饮业的平均流动率为28。6％。海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个，顾客满意度和员工满意度，而这样一个“没人对营业额负责"的企业，2008年的收入却达到了3亿元
海底捞的“服务利润链"
　　自从海底捞名声大噪以来，不少人士对它做过体验和研究，甚至还通过卧底来获得第一手资料。2006年6月23日，国际著名餐饮集团美国百胜集团(百胜餐饮集团是肯德基和必胜客的母公司）将上半年度“（中国）区域经理大会”的一个环节放在海底捞进行，全体参会人员200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。当然，与其他客人不同的是，他们这顿饭的目的是“参观和学习海底捞的服务，提升管理水平"。为什么海底捞会有如此让人印象深刻的服务?
　　1994年，身为四川拖拉机厂电焊工的张勇，在简阳的街边摆起了四张桌子的麻辣烫摊位，初次创业的张勇不懂麻辣烫制作，于是现学现做，如此出来的麻辣烫口味肯定不理想。张勇说：“想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。”张勇奇迹般地发现,即使明明口味不怎么样的麻辣烫，但在经过他热情服务过后,客户居然也会连连点头“味道不错”。
　　此后在市场拓展的过程中，尤以海底捞第一次扩张——西安分店开设的经历让张勇再一次坚定了“服务高于一切,服务是海底捞最大的特色”的理念。1999年,当西安分店刚开业时，因为成本高企，西安的合伙人对成本控制得非常严格，导致海底捞的很多特色完全丧失，接连亏损,形势十分不利。在危机时刻,张勇痛下决心，把西安方面合伙人的股份回购，完全由海底捞自己来运作，不到两个月，海底捞声名鹊起,扭亏为盈了.
　　要想服务做得好，就需要员工首先乐意为顾客服务，所以从一开始,善待员工就是张勇在内部管理中的一个导向。年轻时阅读过卢梭的《社会契约论》等书,平等、自由的观念早已在他心里留下深深的烙印，所以,张勇才会说“平等的意识将激发员工更大的工作热情，把海底捞当做自己的事业来做。”
　　用中国式管理来定义的话，张勇对员工的管理及对客户的服务均可谓之“人性化",这个价值转移的过程简而述之，就是“企业对员工好-—员工有干劲——员工对客户好--客户体验良好——忠诚顾客再次消费和口碑推广——企业获利"这样一个很简单的逻辑.其实,在西方服务营销理论中，早就有一个对应的概念“服务利润链”.
　　服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间的关系并由若干链环组成的链，是1994年由詹姆斯？赫斯克特教授等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组在构建“服务价值链”模型时提出的。这项历经二十多年、追踪考察了上千家服务企业的研究，试图从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的。他们认为：服务利润链可以形象地理解为一条将“盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度"与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是使企业盈利.
图1： 服务利润链图示
从上述服务利润链图示可见,利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户（也是老客户）给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的,企业提供的服务价值（服务内容和过程）决定了客户满意度；最后,企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值.简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。从模型我们可以发现，服务利润链由以下几个循环构成:分别是员工能力循环，员工满意度循环，顾客忠诚度循环，企业盈利循环。以企业盈利循环为主线，四个循环之间又相互作用。
　　人性化和标准化的结合
　　海底捞的人性化管理无疑加速了企业的利润循环,然而在人本管理的背后，仍然离不开作为一家连锁餐饮企业的整套标准化流程，而海底捞模式的成功，就在于人性化与标准化的出色结合。
　　我们来看看网上流传的一篇2009年发布的海底捞员工自述吧：
　　本人是郑州海底捞某店员工，海底捞郑州片区的基本情况如下。
　　1。吃饭：海底捞是包食宿,即使钟点工也可以跟正式员工一样随便吃。早餐无限吃，中/晚饭每天菜都不同。值班的到晚上还有加餐，一般是火锅或者思念速冻水饺。
　　2。住宿：一般是在海底捞门店附近的小区住。公司就近租的，条件也相当不错，三室一厅居多.每室配备空调一台，客厅有电视、饮水机，洗手间有燃气热水器。
　　3。工资：刚去不满一个月的每天33块。满一个月开始评级发工资,底薪1000，二级员工（是个人干上一个月都能评上)1100,一级员工1250+分红,优秀员工1400+分红。领班1700+分红,后堂大堂值班经理大概3000左右.店经理5000～7000（看当月利润）。不按时发工资和拖欠工资的情况不存在,大可放心.
　　4。休假：每月4天带薪休假,还有12天年假,产假,丧假等。
　　5。文化：会对新员工进行为期3天的培训和一周的实践。融入快餐式的火锅经营理念(三分钟上锅五分钟上菜，服务员下菜比较快),奖罚分明（天天发点小奖，十块二十块的,一月发上四五次不成问题）。
　　6。管理:在海底捞没有闲人,人人管事人人干活,当你闲着的时候你必须找活干。店经理会随时出现在任何岗位帮忙(作为店里的老大随时都不闲着,传菜、接待客人，下菜，我们还有啥好说的呢）。
　　员工的体验最真实，海底捞给员工提供了处于行业中高水准的工薪水平，同时提供了良好的食宿条件，通过工资和福利实现了提高员工敬业度的基本因素，而更重要的是，海底捞给了员工足够的尊重（如年假、宿舍、创意命名权等），还给了每个员工足够的希望和发展的通道。
　　海底捞的管理层都是从基层做起,所以更了解员工的真实需求，能站在员工的角度考虑问题.更重要的是，管理层的示范作用很有效,只要勤快肯干,每个人都有成为店长甚至地区经理的机会,就能享受每年12000元的子女入学补助、每月400元的配偶随行补助，以及能够在高房价的北京买得起房子的收入等等，这不正是“用自己的双手改变命运"吗?
　　回到服务利润链理论，通过上述几方面的举措，海底捞做好了员工满意度这个循环,自然而然地良性传导到了顾客满意度循环,客户是很满意海底捞服务的，于是下一个环节就到了企业盈利循环,企业获得了应有的收益，又会重新良性作用于员工满意度循环，如此环环相扣，便是海底捞服务取胜的秘密。
　　当然，在这些人性化管理的背后,还是离不开标准化管理的影子。毕竟海底捞是一家连锁的餐饮服务企业,除了人的服务，还需要有实际的产品-—火锅。海底捞从火锅底料、原料、辅料的采购、制作、配送，以及洗碗等一系列后厨工作都已经标准化、流水线化和信息化。海底捞的后台生产,完全是按照量化管理来操作。在海底捞北京大兴西红门配送中心,有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条,每天向北京的10家分店输送菜品，这样的标准化生产使得海底捞的各个门店后厨工作变得很简单,菜品送到门店后只需要按分量分装上桌即可。海底捞和麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司合作，在全国成立了四个类似这样的配送中心，支撑全国的门店供应.
　　另外，海底捞的后厨配备了自动的火锅加汤设备、自动洗碗机以及触摸屏点菜等自动化设备,以便做到最快速度上齐菜品。海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到“分店无后厨"的最终境界.
　　所以，店堂里的人性化管理和服务加上后厨的标准化生产和支撑，海底捞把人性化和标准化结合得很好，同时发挥各自优势，相互结合起来，就成了如今的“海底捞模式",未来这种模式也必将是海底捞不断发展壮大的核心要素。
　　“海底捞模式“能复制吗
　　李奇斌老师认为毋庸置疑的是,海底捞将人性化与标准化结合的模式是有其自己的特色的。那么，同行们又是如何做的呢?业界的巨无霸肯德基和麦当劳，其前堂后厨的标准化一直为大家所称道：麦当劳的标准化柜台服务、59秒快速服务，肯德基的服务七步曲以及后厨的一系列标准化操作流程等，一直是国内餐饮企业的参考学习对象.那么,在麦当劳、肯德基有人性化管理吗?
　　答案是有的，麦当劳和肯德基都很重视员工的培训，同时这两家企业的中层也大多是从一线成长起来的，企业也很注重与员工的沟通，有定期沟通机制，以及鼓励认同卡等制度，同时还有类似汉堡包大学等专门的培训机构，帮助员工的职业发展和职业化。当然，相比之下,海底捞对员工创造性的激发和激励做的更好,同时在员工物质福利方面投入较大，正向激励更多(当然这与海底捞员工全来自农村有一定关系），这或许可以视为“海底捞特色的人性化”。
所以,通过服务利润链这一理论的指引，只要服务企业真正愿意站在一个长期发展的角度来进行运营，愿意在自己的员工身上花足够的功夫，给予员工足够的尊重、授权和引导,那么，只要我们做好了员工满意度这一环节,自然会带来客户满意和公司受益。当然，其他可以通过标准化提高效率、降低成本的地方也一定不能放过，那么海底捞模式的复制应该能够成为现实.
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