论企业培训体系建设中的培训资源管理-(2).doc

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论企业培训体系建设中的培训资源管理
论企业培训体系建设中的培训资源管理
　　摘 要：人才培训和开发，是企业人力资源的造血功能，是企业人力资源管理的核心.要高效开展企业人才培训和开发，必须建立完善的企业培训体系予以充分保障，而企业培训体系的建设，实质上就是对企业培训资源的建设和管理.围绕企业培训体系建设中的培训资源管理展开讨论。
　　关键词：人力资源;培训体系；培训资源
　　中图分类号：F241 文献标志码：A 文章编号：1673—291X（2013）31-0055—03
　　一、企业培训的现状和常见误区
　　现代社会企业竞争的加剧让越来越多的企业意识到培训在实施企业战略目标中的巨大作用，纷纷把培训放到重要的位置.在一些先进的企业中，培训除了是传统意义上提高员工技能和素养的途径外，还被视为激励的手段和给予员工的重要福利，美国薪酬协会已经明确地把培训作为全面薪酬计划的一部分.然而,中国企业的培训管理现状却不容乐观，培训经常陷入“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的尴尬地位,主要表现在：培训内容的选择随意性很大，年度培训计划的执行经常变动或者执行不下去,花了很多人力物力，结果却事半功倍，员工对企业培训的满意度不高等.
　　企业培训的常见误区有:重短期目标，忽视长期目标;重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升；片面强调培训部的职责,忽视各级管理人员在培训管理方面的责任，忽视员工参加培训的义务性；重培训课堂反映,忽视训后应用和绩效改善；重课程选择，忽视课程体系建设;重专业技能,忽视通用技能培训；重视投入，忽视产出，有的企业为培训而培训、为预算而培训、为赶时髦而培训;有的企业培训工作层次低、深入推进困难，有的企业过分重视培训,把培训当成万能的。之所以会存在这么多误区，不外乎以下原因:培训观念落后，培训意识缺乏；培训责任不清，培训组织建设滞后；缺乏有效的课程体系；缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度等。归根结底，是还没有建立一个科学完善的培训体系。
　　二、企业培训体系的含义和基本构成
　　对于培训体系并没有一个统一的定义。从不同角度理解，培训体系的构成也各不相同。比如从培训的管理流程来看，培训体系由培训需求分析、培训计划编制、培训实施和培训效果评估构成;从培训的实施要素来看，培训体系由培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理部门构成；也有人把培训体系的构成划分为制度体系、内容体系和方法体系.在笔者看来，企业培训体系是建立在一系列培训资源管理的基础上,通过年度培训计划实施形成管理改进循环的一个完整的管理体系，并将其归纳为“n+1"培训体系，其中的“n"代表一系列培训资源，“1”代表一个培训管理循环（培训计划编制、培训项目实施、培训效果评估、培训制度及方案改进）。笔者认为，企业培训体系建设,实质上就是对企业培训资源的建设和管理。
　　一家长期发展的企业可能经历创业阶段、整合阶段、规范阶段、精细阶段等不同阶段的生命周期，在不同阶段，企业的重点目标和组织形式不同,企业管理培训也随之相应经历了解学习、引入课程体系、培训资源建设、精细发展等阶段。在不同的发展阶段，企业拥有和能够提供开发的培训资源是不同的，“n+1"体系中的“n”可能是2、3、4、……，在本文中，笔者将基于整合阶段过渡至规范阶段的企业背景下的“6+1”型体系(见下页图1）为示例，介绍组织与文化体系、技能体系、课程体系、讲师体系等6项培训资源管理要点.
　　三、培训资源管理的要点
　　（一）树立学习型企业文化，建立培训组织体系与管理制度体系
　　企业文化既是培训效果的保障，又是企业培训的重要内容。企业文化的核心是企业（往往是企业领袖）的价值趋向,体现了决策者的实际重视程度与推动程度,直接影响培训组织体系和管理制度体系等政策的制订，决定了中高层管理者的实际重视程度与配合程度。可以说一家企业有什么样的企业文化，就可以预估它会取得什么样的培训效果。因此，优秀的企业文化本身就是一项重要的培训资源.与此同时,企业文化具有强烈的导向、感召、融合功能，因此，企业文化又是企业培训内容（尤其是面向新员工入职、新经理晋职培训时）的重要组成部分。
　　人才培训和开发，是企业人力资源的造血功能；树立学习型文化,是企业源源不断造血的前提。出于企业竞争和发展的需要，大量企业纷纷提出建立学习型组织的口号。培训是一项全员的工作，在建立培训组织体系和管理制度体系时，必须理清培训责任：高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性.真正优秀的企业，不仅有好的学习理念，而且还要建立起有效的培训组织体系及管理制度体系,作为培训开发的组织保障。现在越来越多的企业实施“导师制”,对新员工进行一对一的“传、帮、带".在某些大型企业，公司除了成立培训开发部外，还专门成立培训管理委员会、培训协调委员会。
　　（二)抓住核心技能,建立技能管理体系
　　技能管理是培训管理的基础。所谓技能，是指掌握和运用岗位所需的知识理论、操作方法、行为态度的综合能力。技能中的核心技能，是指要求(或者希望通过培训达到）公司每位员工都具备、符合公司经营战略，并能加强公司核心价值观的能力。技能是可以通过行为表现出来、可以观察到和可以衡量的。根据了解、掌握、应用技能的水平和程度，技能通常会划分为3~5级的层次，如划分为知识信息技能、基础应用技能、高级应用技能、专家指导技能等。从类别上，技能可以分为:适合于全体员工的通用技能,如公司概况及产品知识、质量意识、工作计划及时间管理、商务礼仪、计算机应用等；适合于管理层的管理技能，如项目管理、团队管理、安全管理、工作改进管理、合同评审等；适合于各种业务人员的专业技能，如经营销售、人力资源、产品开发 、财务会计、证券融资、信息管理、行政管理、生产制造等。如某公司提炼的6项核心技能为团队协作、沟通技巧、客户服务、创新精神、学习技巧、注重成效。 　　建立技能管理体系,首先要明确制定满足企业目前或将来需要的技能标准，接着摸清职位员工的技能现状，然后评估是否存在技能差异，并设法及时弥补差异。这样的技能差异，就是培训需求的主要来源之一，尤其是核心技能差异，是重点培训需求。在部分更加趋于规范成熟的企业,基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况为员工量身定做培训计划，则是现代人力资源培训和开发工作的新起点。
　　上述对企业文化和核心技能的分析,说的是“培训什么”即培训内容是什么,可归纳为ASK模型，即企业培训包含了三方面内容即A（Attitude态度)、S（Skill技能）和K（Knowledge知识）。人才的评估也围绕这三方面，这与中国自古以来所提倡的“德才兼备、以德为先"用人观也是一致的。在企业用人育人中，“德”是指品德、态度、职业精神,以及员工对企业文化和核心价值观的认同度；“才”是指知识、技能。
　　(三)持续课程开发，建立课程体系
　　“培训什么”解决了培训内容的原材料,但是单有原材料还是远远不够的，还必须进行“原料加工"，才能转化为可以吸取的营养。课程开发，就是这样的加工过程。凡是涉及企业核心能力的、具有企业独特性、与企业生产经营有密切关系的课程，通常由企业自主开发，如企业文化类课程、管理流程类课程、核心业务类课程等.根据课程的特点、内部的能力和资源条件，课程开发主要有内部开发、外部开发、联合开发、外部采购等四种方式。以内部开发为例，课程开发的具体流程包括:（1)通过探讨why、who、how，明确开发目的和必要性;（2）确定课程名称及大纲;（3）确定培训方式；（4）素材收集与整理；(5）编写课程资料；（6）试讲及正式实施.
　　随着课程的持续开发，企业逐步建立完善的课程体系。构建课程体系时一般从职群维度、职种维度出发，如职群培训包括：新员工、一般员工、骨干员工、基层主管、中层管理者、经营者培训;职种培训包括生产、营销、服务、研发、人力资源、财务、信息、质量等。
　　（四）内主外辅，加强讲师队伍建设
　　内部讲师是企业培训的基石和柯再生力量，一个企业要谋求员工培训的稳定性,重点应放在内部讲师团队的培养和建设上。内部讲师的培养要经历选拔认证、培训、激励和持续发展四个阶段，在这个过程中每个环节都不可忽视，要激发内部讲师分享的热情，让他们感受到将自己的知识、经验和经历传授与学员,不仅能让企业的管理经验和企业文化得到传承，个人也能在这个过程中成长。
　　虽然内部讲师队伍建设会带来大大降低培训成本、有利于创建学习型组织、有利于激励何留住核心人才等多种好处，被视为企业培训的长久之计,却往往需要花较大的精力去培养并营造成长氛围.外部讲师一般具有丰富的培训经验和培训技巧，企业在以内部培养为主的同时，尤其是对那些通用的市场成熟度高的课程，还有必要辅之以外聘讲师，对外部讲师的管理重在甄别和关系维护。
　　(五）简化培训事务工作，建立培训信息体系
　　培训管理工作从职责上一般划分为四个层次：培训战略管理、培训资源建设与管理、日常营运管理及基础行政工作。随着企业的发展，有必要简化培训基础事务工作（如员工技能与学习档案,技能体系、课程体系、讲师队伍档案等）；随着信息化的提高，也为基础事务的简化提供了可能越来越多的企业在开发人力资源信息管理系统时，纳入了培训信息体系的建立和实施，有的企业甚至开发了E-learning项目等。
　　（六)控制培训成本，加强培训经费管理
　　争取合理的培训经费，是培训计划有效实施的物质保障。制定年度培训预算时需要考虑的因素有：高速年度目标语经营战略、公司上一年度业绩、公司高层对培训投资的认识等。常见的预算方法有：费用总额法（工资总额的一定比例、利润总额的一定比例、营业额的一定比例)，人均法(人均不少于多少经费）；推算法（故居历史培训预算的数据，结合年度培训计划推算等）.
　　企业一切活动的最终目标都是为企业带来经济效益，培训也是如此，除知识培训成果给企业带来收益之外，也需进行成本控制。培训成本主要由直接成本和间接成本组成，前者包括受训人员的交通、饮食及其他杂项开支，购买或租用器材、场地、教材及训练设备的费用，外聘讲师的酬劳等；后者包括受训人员的工资、因参加培训而减少的工作损失、负责培训的管理人员的工资和时间等。
　　总之，通过上述培训资源的管理，基本解决了培训体系建设中的why、what、who、how、how much的问题.
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