时代光华-管理要懂心理学-讲义及答案(答案在讲义后).doc

第一讲 对员工的塑造变“新丁”为“骨干”一、招聘与选择（一）岗位在心理层面的本质1.问题一:雷明这个人能不能当会计？如果有一天，你们的企业去招工,有一个叫雷明的人来了，说：我对会计这个岗位感兴趣，我有会计师证书,我是学财经的。假如你是个企业管理者,面对这样一个求职者，你在心里怎么判断,这个人能不能当会计呢？首先会计是一个岗位.在一个企业,如果销售额上升，利润提高，鲜花和掌声首先给sales，因为他们是冲在第一线的人。但是在这个企业当中，作为一个会计，您的账目不出错是应该的，顶多算苦劳不算功劳，是你应该做到的。所以，做会计的必须有一颗不争的平常心。其次,会计这个工作,每天都跟比较枯燥的数字打交道,比较枯燥，还不能出错，如果一个人的情绪起伏比较大，比如昨天晚上跟老公吵架了，今天在一肚子愤怒，算账的时候出点错，是不行的。作为一个会计,他必须内心平和，情绪体验不敏感。一个一惊一咋的家伙，喜怒形于色、耐不得寂寞的人，是很难当好会计的.所以，在招聘的时候要考虑这几点.2.问题二：岗位在心理层面是什么？我们的心理学层面，又可以说角色.角色是人与组织的交点，人是通过适应岗位来适应组织的.比如，妻子是一个角色，丈夫也是一个角色，会计是一个角色,总经理也是一个角色。如总经理这个角色，人人都能低头干活，就你得抬头看路.如果公司业绩出现滑坡，反正没人责难，人人都跟你过不去,包括门口那保安。企业组织招人的时候，是不是都知道自己招募的这个人他应该扮演一个什么角色，就比如会计，我们在招聘的时候,是否想到一个情绪起伏比较大，一个不甘寂寞，一个一看就知道好为人师的家伙，他是不能当会计的。如果企业招募的时候不太清楚这些角色要求,招募的时候就可能比较盲目，而一个新人进入一个新的企业组织,他对这个企业组织缺乏一个感性的认识，甚至这个人刚刚从大学毕业，这个人以前不是做会计的,他对这个岗位没有一个感性认识,对企业来说不是一件好事。一个员工,在什么时候，以什么身份出现在什么地点，去做什么事，以及做到什么份上，可能我们心里会有大概这么一个模板,但是作为一个刚刚进入这个组织，刚刚从事这个岗位的一个新人，他心里会不会有一个清晰地认知，而且他这个认知跟咱们企业对他的期待是不是一致？很不幸！求职者也有，但不一定清晰而且与组织的期待、定义和判断标准未必统一。这是需要企业思考的问题。（二）人与组织、岗位的匹配1。许三多的入职焦虑许三多这个年轻人满怀着荣誉感，进入到中国人民解放军的队列里，但是火车车门一开，他就发现自己跟这个组织格格不入。以前他举手投足很自然,但到了这个组织里，就特别不自然的.为什么钢七连这个组织对每一个成员的具体要求是不抛弃不放弃?等到他终于有一天也能接受这个组织对每一个成员的要求的时候，钢七连的人已经对他产生了刻板印象:你是我们这里的异类分子，你的业务素质太差,没人把你当一回事儿。于是,许三多身上表现出来的行为在心理学叫入职焦虑。一个新人进入企业的时候，也会产生入职焦虑,入职焦虑的具体内容有这么几个：这份工作对我是不是个考验？我是否得到了重视？我能否在组织中保持个性和价值观？我在组织中有没有发展机会？我有能力处理工作和私生活的平衡吗？我对加入这个组织感到自豪吗?等等，这就是入职焦虑的大体内容。2。组织对许三多的回答入职的焦虑许三多体验到了，并且在他进入这个组织一段时间以后，组织都给了他一系列响亮地、清晰地、否定地回答。入职焦虑的每一个问题，开始谈老乡了，以前的价值观出现了。以前他在自己的家乡，混世界的那一套价值观体系又出现了.我们来回答许三多的每一个问题:第一，这份工作是个考验吗?你连基本队列动作你都走不好，那么简单的队列动作，你都走不好是不是个考验，许三多自己都知道。班长，我是不是可笨呢？我就是可笨。当然是个考验了。第二,我是否得到了重视?没有.成才是整个新兵连看出来的第一批马，而我是第一个现形的骡子,我没有得到重视。三个月以后骡子走人.第三，我能否在组织当中保持我原来的个性和价值观？不能。部队是个适者生存的地方，你想塞颗烟就混过去，你想攀个老乡就混过去，你原来的那一套个性和价值观需要全部被砸碎。第四,我在组织中有发展机会吗？对不起，没有。您连枪都没摸过，您连枪都没打过，而人成才一天打400颗子弹。第五，你有发展机会吗?没有。这就是许三多进入一个新组织的时候,面临非常刻骨铭心的入职焦虑。3。新员工心理变化趋势一个新员工进入一个组织，大概有这么几种变化趋势：自我粉碎阶段这时候新员工对企业可能两眼一摸黑，什么都不知道，企业对这个员工也一样,这个员工开始去试探这个企业、这个组织给他的新岗位，而他周围所有的同事、同僚上司都知道这个人是新人.在最开始的时候,人人都保留着客气，所有的老手都试图把传递给他的工作尽量地简单化,因为知道他是一个新人.甚至还会有一些老手给他提各种各样的建议，比如哪一位领导脾气不太好，咱们什么地方要做得务必细致.新员工开始进入组织的时候,因为不了解，所以保持着行为上的谨慎，这时候他的工作绩效会呈下降趋势。当他获得周围同僚、上司等等的额外照顾以后,他会发现自己在这个组织当中逐渐找到点感觉了。在大家的帮助和谦让之下，他的工作绩效又有所上升,但是这个时候工作绩效的上升不是真的.随着这个员工在这个组织当中工作时间的增长，有一天每一个身边的同僚同事上司都开始把他视为这个组织内部的一个真正的成员时，就开始向他提出了真正的要求，开始对他抱以真正的期待:你在你这个岗位上应该怎么样，不应该怎么样.如果这个员工这个时候做出了一些违反组织要求的事情，违背了别人期待的事情，就会面临挫折、评价，旁边的人会数落他,这个时候这个员工进入了自我粉碎的阶段。角色扮演阶段他不得不压抑自己习以为常的个性，压抑自己以前已经习惯了的行为模式，对这些行为模式进行校正改变,以适应别人的要求。在这个过程当中,他将体会到沮丧、挫折感、负性的人际评价。在这种消极情绪的频繁打击之下，他的工作绩效会出现大幅度下滑。但是自我粉碎是一个新员工真正开始熟悉和认识这个组织的第一步，而角色试探那个阶段不是真正地开始认识这个组织.一个新员工认识一个组织是从大量的消极评价开始的。心理契约阶段当他沮丧到一定程度，当他的工作绩效下降到一定水平，这时候这些新员工会出现两种可能性：一种是我受不了了，此处不留爷自有留爷处，然后他走了。另外一种是，在他的工作绩效下降到一定程度,在他的内心体验已经消极到一定程度以后,有些主动地开始自我调整,开始学习这个组织当中的规则；主动了解这个组织对我到底有什么样的期待;我怎么样才能把这个角色扮演好;他开始主动的去自我调整。还有一些组织，管理压力比较大,不管你愿意或不愿意，都会强制你去校正你已经习惯了的行为模式,更新为我们组织期待你表现出来的行为模式,这时候这个员工在心里把自己原来的价值观、习惯行为模式,各种各样的动机等等全放下了。放下之后才能开始脚踏实地去适应这个新组织和新岗位。4。新员工适应组织的方法许三多自己在中国人民解放军的队列里，体验了这些过程。不同的岗位,完成这整个的曲线过程不一样.有个统计，基层的员工，适应一个新岗位大概6到10个月;而中层管理者，尤其是曾经在其他的组织里面，在其他的岗位上有过工作经验的中层管理者，需要18个月；而高层管理者，所谓的空降兵，突然之间从一个地方来到一个组织里担任高层管理者，他的适应时间是3年.那么，对于组织而言，我们的课题在于，我们怎么去加快这个过程,我们总不能招了一个人，3年不使唤他吧。如何加快这个过程？西方的管理学者对这个问题的答案是：当一个新员工与同僚之间与上级之间,与资深同事能够形成相互促进以及指导，这个时候，他会很快的融入一个组织。这其中，与同僚建立起积极关系是最有成效的一种方法，而指导则是组织可以直接介入的方法。5组织的决策史今班长的出现，救了一个濒临崩溃的新员工许三多.许三多和同僚之间、资深同事之间的相互促进,来自资深同志的心理支持。可见,西方学者的结论和一个来自中国士兵的体验是何等的一致。那么。组织怎么促进来自同僚之间的积极互动，这可能是组织需要研究的课题.我们的操作建议是:建立导师制度在组织当中，建立针对新人的导师制,为新人提供一个具有经验和人脉,理解组织文化和规章制度的顾问。大家不要以为,导师制只是服务于新人的，导师制如果能够得以建立，是企业培养后备管理人才的最佳方式。导师制的好处：新丁将获得经验、建议、友谊和心理依靠；有助于企业发现人才；提高执行力和人际凝聚力；培养后备管理者;锻炼现有的管理者。导师制还有一些操作的这些技巧,首先最好能够轮值，半年一年换一位，要不然这个导师跟这个新人两个人之间的人际关系越来越深入，可能形成派系，所以最好轮值。这个时候新兵新员工不光能从自己的顾问身上获得技术，获得人脉方面的支援,而且他会在心理上获得一个依靠：这个组织当中至少有一个资深的员工是认可我的，是帮助我的,这个组织对我来说是有人情味的。一个没有人情味的组织对新人的吸引力是要打折扣的。微软公司有导师制，6到8位新员工安排2到3位导师，半年一轮值.中国人民警察历来有以老带新的传统，老人传授经验,让新人熟悉环境，然后建立人脉关系,是我们中国人民警察的一个光荣传统.第二讲 对员工的塑造-变新丁为骨干（下）营造伪交流伪交流是指与员工无利害关系的交流，包括多种形式。伪交流的价值是促进同僚间人际互动和非正式的指导发生；在利害关系之外增进了解，培养感情；增加新丁融入组织的非正式机会。伪交流的目的是为了让新员工在工作之外和老员工之间有一个平等的轻松的互动机会，在这种互动过程当中，友谊会出现，当友谊出现的时候，同僚之间的相互促进就会出现自发的和被动的交流方式。自发的交流方式比如如果我们的企业组织不给员工制造这种伪交流机会，员工之间也会出现伪交流，比如，我跟你借盘VCD看，我上网下载一首歌,我去你们家偷偷菜,你这都是伪交流.还有一些社交网络，提供给我们很多的伪交流方式，在工作当中可以很好的用来减压，比如今天老板骂了我,我就把他们家的菜全偷干净等等。如果你不给员工建立一些伪交流机会，伪交流也会自发出现。但是如果我们的企业组织能够有意识的给新老员工之间制造一些伪交流机会，友谊会很快出现，人际关系会很快密切。在这种情况下，同僚之间促进就会很快出现。团队竞争许三多第一次被认可,是因为腹部绕杠，333个，当时他因为班流动红旗被别的班拿走，连长说如果谁能腹部绕杠50个,那流动红旗就回来。一个团队和一个团队之间有各自的荣誉,这时候团队竞争出现了。当团队竞争出现的时候，对这个新员工造成的影响是：我是这个团队的一分子，而我们这个团队跟同处一个组织的另外一个团队之间在竞争、在对抗,这场竞争可能跟我们平时的业务没关系，既不是拼销售额，也不是拼内务干净不干净，可能这场竞争就是团队成员之间打场篮球。这就是一场非正式的竞争。在团队竞争、团队对抗当中，我为我的团队出了力，这个时候,我就是这个团队的一分子，而这个团队是组织的一个局部，当我成为组织局部一分子的时候，我就成为了组织的一分子，我就感觉到我融入了组织.如果这种团队竞争跟我们这个组织的平时的业务是有关系的，比如销售，为了团队的整体荣誉，一个团队当中的老员工会去帮帮新员工,他一个人拖了整个团队的后腿，那不行.基于对团队整体荣誉的维护，我也会帮忙，这个时候指导就出现了，然后同僚之间的相互促进。一个组织招了一批新员工，他们分散在各个不同的团队里,比如在财务部，在销售部,在人事部，这时候加速他们融入组织的方式，就是在不同的团队之间制造一些竞争机会,比如去拓展、组织歌咏比赛、看谁的办公室布置得最有创意，等等。在这个过程当中,会加速新员工对他所在团队的荣誉感.当他们分别融入了各自的团队的时候，他已经融入了这个团队的整体。团队竞争的方式多种多样，任何可比较的竞争都可以，当一个员工在一个团队当中发现自己的所作所为不但捍卫了这个团队的荣誉，而且让团队在竞争当中占了优势,自己对这个团队有价值了，这个新员工会加速对组织的融入。二、职业化（一）什么是职业化职业化是指员工适应他的职业，跟岗位融为一体。职业化是一个动词,是组织把新员工打造成骨干的过程.作为形容词的“职业化”是一种能力描述，指一个人胜任某种特定工作的程度。作为动词的“职业化则是一个发展过程，指一个人对某个特定的工作岗位，从生疏到熟捻,再到得心应手甚至与之依存的发展过程。（二）职业化三步曲1。自我粉碎自我粉碎即为了适应岗位和组织，员工主动或被动地进行自我修正、否定和抛弃.假设有四个新员工,他们一起到A大队报道,他们各自带着曾经的组织给他们的荣誉和身份，来到A大队这个新组织报道。A大队一上来就说：穿上作训服以后，你们什么都不是，你们是零，因为我们这个新组织对你们有新要求,我们这个新组织要把你们锻造成适合我们这个组织的成员,你们先得把自己的杯子倒空了.这四个员工中，有一个人,9527，他这个人根深蒂固的热爱着他原有的组织给他的所有的荣誉和头衔。四个人一屋,一个中尉、一个少校,谁都有辉煌的过去。我们企业在招募新人的时候，也经常会遇到一些很出色的人，有着傲人的工作经验，曾经自己的派头很高，熠熠发光，这些人带着原有的组织给他们的荣誉、经验、身份，融入一个新组织。如果你不把他粉碎了,这个人可能很难变成一个你们组织的成员。一个员工面对新岗位,他要么自愿接受自我粉碎，自己把自己粉碎,要么我们的组织、我们的企业给他进行粉碎。如果企业不剥夺老组织给他的荣誉感,他凭什么去追求这个新组织给他的荣誉感，他永远站在以前的老荣誉上追问。这个A大队对于这些新成员的自我粉碎的过程是单方面的、强制的、不加解释的。但是，这四位新员工在一个宿舍里，有一个知道自己本来就什么都不是，这员工叫许三多。他知道整个A大队作训营里面,就俩士官，他一个,成才一个。他一进门一看首长，就先叫首长。但是有一个特把自己当回事儿的，就是这9527,他永远站在过去的荣誉上.然后还有一个新员工叫吴哲，他有一句口头禅叫平常心，这就是为什么到最后吴哲和许三多能留下，而9527被淘汰的原因.其实他们到了A大队这个新组织，一个新组织对所有来的人,不管你以前有没有工作经验，有没有相关方面的荣誉,对你是有新要求的，A大队是特种作战部队,他对每一个士兵的要求是:在任何极端情况下，抄起一把枪,你就得能打，你的枪械是未经校正的，你的准芯是歪的，在这种情况下，你随时抄起一把枪，就能打出一个满分成绩来才行。但是有人记着：我曾经拿十一种枪打出过接近满分的成绩，我是枪械全能，他无法接受这个现实,9个人22发上靶，我怎么会这么差,我的荣誉被粉碎了，而我很看中以前那个身份给我的一切，而我根本不理解这个新组织对我的要求，然后他说这是歪风邪气，他说我要放弃,说这个组织对新员工的要求不合理，人怎么可能抄起一把已经被打残废了的枪，而且这个组织的其他的员工是不是能达到这个标准.当这个9527跟他自己的教官嚷嚷完之后，教官蹲下,拿起那把枪，当当当，25发全部中靶。9527这个人,非常有个性，这种个性在心理学上叫高自我,他自以为是、自负，而且对于别人的评价非常敏感。当一个员工高自我，再加上低坦白，这个员工就表现为阴奉阳违.但是9527很可爱，他不但高自我,而且高坦白，他就变成刺头了。对于这样的员工，我们的组织在对他进行自我粉碎的过程当中，忽然间发现有一个员工是高自我，这个高自我的员工还高坦白,他还爱刺头,他还会跟周围所有的新员工宣泄他对组织的不满.这时候我们的组织应该对他进行大量的角色说明，为什么要求他用未经校正的枪去射击。如果角色说明之后，他还不能理解，还对抗，就要勇于淘汰。因为这样的人，他会影响周围其他的人.如果对这样的人不勇于淘汰，一人不治，会导致人人不治.组织促进自我粉碎的方式有这么几种：第一种叫负强化，你们不是都带着过去的荣誉吗,不都是兵王,都是军官吗？射击。射击完之后，在第一时间就会告诉你们:这个靶场,从来没见过这么差的成绩,9个人，22发上靶。告诉他们：你们曾经有的一切,在这里什么都不是.当他们身上表现出任何跟这个组织的新要求不相符的行为,他们身上表现出任何原有的组织给他们留下的烙印的时候，在第一时间要对他进行否定,要对他进行批评。心理学认为,人在完成一个行为之后,依据个性不同或快或慢，会在很短的时间之内就开始给自己的行为合理化,找借口。比如明明酒后驾车碰了一个人,当交警来的时候，我会说有人当时劝酒，我就喝了一杯了，等等。这就是行为合理化。所以一定要在第一时间,在他来不及进行行为合理化思维的时候，就要开始对他进行负强化.第二,岗前培训.对于一个在自我粉碎过程当中产生了负性情绪的人,当他开始从事一个岗位的时候，之前要给他解释为什么这么做。第三，制造竞争.制造竞争最好是公开的，让这个人随时明白自己在这个企业当中,在所有的新人当中处在一个什么位置。A大队采取的方式是100分,每人100分，扣完走人，A大队采取的方式是末位淘汰。2.角色扮演当一个人自我粉碎过程完成以后,开始要促进他，让他去体会新的角色.要促使你的员工开始他的角色扮演。这个角色扮演有两个层面,成才在行动层面做得很好,起码像模像样，端着把枪冲了进去,当发现自己的队长已经不知所踪之后，还拿着对讲机呼叫：你在哪儿,你在哪儿。但接下来在心理层面的角色扮演失败了、害怕了，突然之间他放弃了任务，缩在地道里面,开始叫许三多.角色扮演的层次角色扮演有两个层次:行为层次和心理层次.行为层次是我们看得见的，把一个岗位、一个角色扮演得像模像样容易，但是在内心深处对这个岗位有深刻地理解，有这种感性的理解很难.角色扮演的促进方式为了让我们的员工能够在一个岗位上扮演好角色，这时候我们要进行三个方面的促进:第一个方面角色说明,我们要跟他说这个角色是怎么回事儿。A大队的操作是在角色扮演失败之后,才对他进行说明，只给他一次机会而已。第二个方面是正强化，如果一个员工做出了一些在决策上适宜的行为，要在第一时间给予褒奖,并且把褒奖的过程变成强化的过程，跟他说为什么被褒奖,最好是公开说.第三个方面是及时总结,一次角色扮演结束之后，他在岗位上扮演这个角色一段时间之后，我们要对他进行总结，告诉他什么做得对，什么做得不对.总结在心理学上的意义实际上就是一个认知强化和行为矫正。3心理契约这个最重要，首先不是任何一个企业组织都配让员工跟他建立心理契约的.在不间断的指导，同僚之间的相互促进的过程当中,一个人对这个组织、对这个岗位的理解越来越深刻,在持久不间断的角色扮演正强化之下（比如角色扮演稍息立正,为什么每天早晨都要出早操,这就是一个不间断的角色扮演过程），对角色的扮演持之以恒，加上足够持久的行为正强化,最终将导致心理契约的出现.心理契约不是经济契约，你给他多少钱、给他加薪，他遇到一个给他薪水更高的组织可能他就跳槽了.他遇到一个挣钱更多的岗位，他可能就改行不干了，这是经济契约。心理契约就是我就是这个岗位，我就是这个角色，我就是这个组织的一分子，这个组织打在我身上的烙印,洗都洗不掉。比如许三多脱了军装，摘了军帽，带上墨镜，还是军人，除了这个角色，他没有别的角色可扮演。当一个人跟一个岗位、一个角色、一个组织形成高度依存，这时候心理契约出现了，只有这种心理契约能让一个组织成员有真诚的忠诚感，有纯粹的忠诚感。心理契约的形成,与组织文化高度正相关。对一个新员工的锻造，什么时候把他从一个新兵变成一个骨干，从招募、组织融入,给他进行指导、制造伪交流，让他融入组织的局部等等，这些都是技术手段.让他理解这个组织,理解这个岗位,理解这个角色等等，进行不间断的行为正强化，但是最终的目的是不光要让他角色扮演成功,最终的目的是要让他形成对组织、对岗位、对角色的心理契约,只有这个心理契约形成了,这个员工的职业化过程才算完成.当然，这种心理契约在一定的年龄段可能才感觉得到.人有一种心理疾病的高发阶段，就是一个人刚退休的时候，尤其一个人刚从领导岗位退休的时候，特别明显,因为那个时候心理契约被瞬间剥夺。第三讲 团队的塑造打造“黑盒热力团队”（上）一、什么是团队团队这个词现在很流行，很多人说团队就是一群人,但是一群人真的就是团队吗?早上上班，公共汽车站上有一群人，大家都有一个共同的动机,但我们就是一个团队吗？大家的共同动机特简单，等车来、上车，但不是一个团队.一个团队不仅是一群人，不仅要有共同的动机，而且里面的每一个成员都要有角色，一个团队还必须有一个相对稳定的组织结构，才称之为团队。当然，团队也有它自己的演化周期，但这个演化周期不是我们本课的重点.很多人研究团队，有的人用两个纬度给团队分类：一个是成员关系稳定不稳定，一个是任务导向是高还是低。成员关系稳定，就是这个团队的人员很少变化，撑死了有个替补什么的，但是从教练到队员基本上都是固定的。不稳定就是经常换，比如交响乐队,小号手今天是张三，明天换成李四，也不会有什么太大的问题,尤其是施工队，今天泥瓦工是张三,明天是李四。这叫不稳定.高任务导向，在心理学上就是目标要特别炙热,所有的团队成务：我们要把它完成。对于组织来说,最有研究价值的是成员关系稳定，且高任务导向的团队,因为团队人员稳定,有一个明确的目标，我们组织就需要这样的团队。很多人都去研究团队，而且在研究的过程当中,他们往往会突出任务导向.二、热力团队与黑盒团队1。什么是热力团队有人提出热力团队的概念。热力团队就是每个人的动机水平都非常强。动机水平就是特别想干点什么。我不是特想干点什么,这是一个低动机水平.热力团队的每个成员的动机水平都很强，而且每个成员的动机大体一致，有一个共同的目标,目标是清晰的，任务往往是艰巨的，但是因为动机水平很强、很强烈的,所以动机难以持久,所以这个任务往往是短期的，规模通常都不大.一个足球队,一上场就是一个热力团队，人员相对稳定，除非被红牌罚下，除非换人，但起码这一场下来，人员相对稳定，目标很清晰,要进球、要赢球。当然了,在某些国家，足球队的目标不是进球和赢球,而是把假球踢得像真的。但基本上它的目标是稳定的，短期艰巨、赢球不容易,就90分钟。大家看足球的时候经常会发现场上这些球员在踢,场边上一般都站着一人,比球员还着急。他站在场边上大声喊叫，指挥队员，那是教练.教练在管理，谁到谁的位置，谁该往哪儿穿插。还有一个人，裁判球在哪儿他在哪儿，得跟着,不管不行,他身上揣着黄红两张牌.还有一些人也特忙，球只要一接近边界，这帮人就扒底下寻。热力团队需要密集管理，因为热力团队在缔造的时候，就没想过管理问题。2.什么叫黑盒团队有人说密集管理这事，当老板的都忙，每天生活很丰富，哪有时间老盯着团队，要是有一个不用我管,它还能运作很好的团队就好了,于是又提出了一个概念，叫黑盒团队。搞IT的人都知道什么叫黑盒，这一程序块是黑盒，那边一数据进去，这边一数据出来。还有一种黑盒，屠宰场里经常看见的,这边整猪进去,那边罐头出来，那是黑盒.要是一个团队是一个黑盒团队，不需要过多的干预和管理，而且能够自行化解分歧、保持团结，能够自行调整行动方向.可以把他投入到一个环境当中去，这个环境可能一个陌生的城市,这个团队一进入这个陌生的环境，就开始想应该先占领哪一块市场，我在这个城市当中，需要做点什么等等。他会自行调整行动方向和节奏。在复杂的环境中,他能够保持竞争力，不会因为环境一恶劣，团队就垮了.因为对它不管理，意味着很少对他激励，不激励，但他自己还得保持竞争力。另外这个团队不能半途就叛变，他必须始终致力于目标。这个目标是上级给他的，或者是他在一个环境当中自己挑选的，但是得对这个组织有利。这就是黑盒团队。三、“热力-黑盒团队”的角色构成1.理想的完美团队还有的人贪心不足，又想要是有一个团队,它既是黑盒团队，还是热力团队，多好.这样的团队是存在的。他的目标不但炙烈，而且不需要过多的管理。这是个理想的完美团队.团队在任何恶劣情况下都保持明确的目标导向，进行自我管理、自我激励，以极高的动机水平始终致力于达到目的。以前设计MAC电脑的那个乔布斯团队,就是典型的黑盒热力团队。还有有一部电影叫飞越疯人院，获得了五项奥斯卡奖，获得六项金球奖大奖。它的拍摄团队也是一个热力团队,它又确实是一个黑盒热力团队。2史上最牛黑盒热力团队大家都看过PrisonBreak，里面有一个叫Michael的人,他的哥哥被人诬陷,杀了副总统的弟弟，马上就要被执行死刑了,但是这个弟弟,也就是这个Michael，他觉得他哥哥是被冤枉的，他必须想方设法把他救出来。他是一个建筑设计师，他知道监狱的设计图,他把那个设计图用刺青的方式纹在自己身上，他要帮他哥越狱，这是他的长期目标。他实施了一次银行抢劫，进入了跟他哥哥同样的一所监狱。在进入这个监狱之前,他把这个监狱当中的每一个囚犯都做了背景研究。其中有两个人，一个是老人，这个老人在监狱外面藏了一笔巨款,老人被抓进了监狱，这笔巨款都不知道在哪儿了，这个老人能给Michael和他的哥哥林肯提供越狱之后的逃跑资金。另外一个人是一个黑手党头目，这个人名下有一家飞机公司。在监狱外面，一旦他加入了越狱队伍，他能够给他们提供飞机,让他们坐着飞机飞到国外去.他的长期目标、短期目标异常清晰。Michael打算在这个Fox-River（狐狸河监狱）里组成一个越狱小组，这个越狱小组的每个人都扮演着自己的角色。黑盒热力团队很独特，首先它必须是黑盒，没人在监狱外面给他们提供指导、管理和激励.这个监狱的外部环境极端恶劣.这个黑盒热力团队的每一个人都有炙烈的动机，而且动机是统一的:越狱，跑出去.3.黑盒热力团队的角色构成比较著名的雷迪斯贝尔宾（MeredithBelbin）的团队角色论，另外一个比较著名的经常在培训讲座当中看到的叫团队角色轮盘。不管是角色轮盘，还是贝尔宾的团队角色论,首先一个团队由若干角色组成。根据梅雷迪斯贝尔宾（MeredithBelbin）在英国亨利(Henley)管理研究中心为期8年的实证分析,成功的黑盒热力团队包括9种角色:领导者、实干家、推动者、监督者、联络人、智多星、凝聚者、完美主义者、专家.一个团队只有这九种角色都具备，起码具备其中的基础角色，而且扮演这些角色的人把角色扮演好，这个团队才有成功的可能性。在这几个角色中,领导者是基础决策，实干家就是干活的,推动者时时把这个团队的目标往前推进，有监督者，使这个团队不出篓子，智多星给出主意的。这是五种基本的团队角色.在一个黑盒热力团队当中，起码要保证这五种角色存在。不是每一个黑盒热力团队，都需要联络人,因为有些团队的环境是一个封闭环境，比如狐狸河监狱，不需要外联，在监狱内部，确实不缺乏外联，不需要凝聚者。有些团队不需要凝聚者和完美主义者，很多完美主义者和监督者本身就是一个人，但是每一个团队都需要一些专家.4什么人能胜任团队领导者我们现在用贝尔宾的团队角色理论来分析一下狐狸河监狱越狱小组里面每一个人扮演的角色。首先，Michael这个领袖不光在里边扮演着领袖,时不时地还客串一下其他的角色，他也干活,他也往前推动计划，而且在整个计划的最开始，就是Michael一个人推动的，他还经常出主意,没有人比他聪明;同时他是建筑专家，他知道整个监狱里面的结构和构造,他知道怎么才能跑出去;他还要做设计；同时他还做了一些外联工作，比如跟狐狸河监狱的监狱长建立私人感情，然后获得了狐狸河监狱的美丽的监狱医生的帮助,最后那个监狱医生嫁给了他。Michael作为一个黑盒热力团队领袖，他身上出现了哪些典型的领袖行为。第一，他的长期目标清晰，要越狱，为那个目标做的计划纹在身上了，他得把这个技术优势展示给每个人看。他的短期目标也非常清晰，现在需要拉谁入伙,其中那个老人，他在监狱外面藏有重金,能够帮我们提供逃跑经费。那个黑手党在外面有一个飞机公司，这个飞机公司能给我们提供一架飞机，带我们去国外,他的长短目标非常清晰，并且愿意把自己的技术优势展示给别人看.在这个过程当中，Abruzzi拿着一个大剪刀，把Michael两个脚趾切掉,在这种情况下，Michael的哥哥生气了，说一定要杀了他，要替弟弟报仇,但是这时候我们看到,Michael作为一个团队领袖，他的目标清晰到绝不被情绪所左右，对方严重伤害了他，但是他的目标是越狱.而Abruzzi这个人对他的目标实现是有价值的，他说服了他暴怒的哥哥,说：如果你把他杀了，你就把我们两个越狱的希望给杀了,所以你不能杀他。想想在我们的企业组织当中，营造一个黑盒热力团队，要给这个黑盒热力团队找一个潜在的领袖作为培养对象，我们要找的这个人长短期目标要总能保持清晰，哪怕被严重伤害了,哪怕已经愤怒了，哪怕已经悲伤了,他也不被情绪所左右.他的长短期目标非常清晰，不冲动、不情绪化、善于做决策，明确自己的强项,并展示给别人看。Michael自信但不极权，他善于交流归纳和鼓励，两句话就把自己的哥哥劝住了。总之，对长、短期目标总能保持清晰判断；喜欢决策,但并不冲动；明确自己的强项并展示出来；自信，但不极权；善于交流、归纳和鼓励的人能胜任团队领导者的角色.5什么人能担当团队推进者那个残忍的Abruzzi,黑手党党魁落难了，他在这个监狱当中被判120年徒刑，到死也出不去，但是他肯定想出去，那个把他送进监狱的证人，他恨得咬牙切齿,一定要出去杀了他.他这两点动机，跟Michael的越狱动机不谋而合.Abruzzi在越狱里面，在这个黑盒热力团队当中，扮演的角色也很多，但是首要角色是推进者的角色。他总是在关键时刻站出来，把陷入僵局的计划向前推进。这个黑手党党魁开始跟Michael的关系并不好,甚至亲手伤害了Michael，可是有一天这个党魁发现，那个叫Michael的小伙子身上有一个图，他那个优势没人能替代,他知道怎么能帮我跑出去，这时候我们看到，Abruzzi意识到Michael的计划于己有利的时候，首先他采取的是一个积极态度是：我要加入,我的加入对你的计划有利.因为他在这个监狱里有特权，他用自己的黑手党人脉，给监狱的狱警行贿，他在监狱当中掌管着囚犯劳动团，他在里面有特权、有实力，有很多喽罗愿意跟着他，听他的命令.他知道自己有飞机,可以帮所有人逃跑,虽然他和Michael的私人关系并不好，但是当他知道Michael这个团队领袖现在还是光杆司令，所以他采取了积极参与的态度,把Michael的计划向前推进了一大步.当Michael陷入另外一次监狱里面的囚犯之间的冲突的时候,一个狠呆呆的、恶贯满盈的恶棍打算伤害Michael的时候，Abruzzi在第一时间毫不犹豫的站出来，跟Michael站在一起,把对方一顿暴打，他出去跟Michael说：我们以前有点误会，现在我能不能加入你的计划？他以自己的加入参与推动了Michael整个越狱计划向前发展,他身上表现出推进者的第一个特征：主动参与、积极给予.而且这个人很野蛮，因为他野蛮，所以他无所顾忌，敢想敢干。当这个Michael要在监狱里开始挖地道的时候，Michael发现只有一个房间，建立在这个监狱里面的管道上面，那就是狱警休息室。作为一个囚犯，怎么进入狱警休息室，并且长期时间地挖地道而没有人发现，在这个计划向前的推进遇到阻碍时，Abruzzi知道自己有特权，能够掌管监狱里边的劳动团,他就可以去施工。因为他无所顾忌，只重结果,不重手段，他提出了一个没有人敢想的想法，他打算在监狱里放火.他说:我把那个狱警休息室放火给烧了,烧了之后，我们不是能进去装修了吗？进去装修的时候，我们就能在那里打地道了。Abruzzi提出了这个计划，而且执行了这个计划，真的就带着自己的监狱劳动团进去贿赂狱警,让他们进去装修。在整个团队一筹莫展的时候，又是Abruzzi，这个黑手党党魁，把整个越狱计划往前推进了一大步。第四讲 对团队的塑造-黑盒-热力团队（下）总之,能担当团队的推进者的人,首先他的动机水平非常强;喜欢竞争和挑战，别人不行我行,他主动对于整个团队的计划采取积极参与的态度；他的现场控制欲强但不持久(因为如果他的现场控制欲很持久，将威胁到领袖）；他重结果不重过程;他稍显鲁莽,但他敢想敢干.作为推进者，他必须得是个拼命三郎,而且很自负，但未必自信。作为团队的推进者，你说话别人得当回事儿,如果你位卑言轻，说话领袖连听都不听，你怎么能够把这个团队的计划往前推进？这个Abruzzi不一样，他在监狱里有实力、有特权，他说话是有分量的，所以他有理由自负。当然，这样的人，因为重结果不重过程,因为敢想敢干敢说话，这样的人会有一些性格上的缺陷:急脾气、傲慢、爱挑衅、冲动。这是一个典型的团队的推进者的形象。6。什么人能作为团队监督者有了领袖，有了推进者，还缺监督者。TBag，终身监禁，这个人，没人喜欢他，他也没打算在任何人的心目当中当好人。因为是终身监禁,他也想越狱，但是他是赖进这个团队的，这个团队没人喜欢他，所以他必须得防止被团队抛弃。他在这个狐狸河监狱越狱小组当中扮演了两个角色,大家不要以为他这人不可爱，其实他是一个个性最鲜明的角色，扮演了两个，第一个是监督者,第二个是智多星。他一加入这个团队，就仿佛是一根鞭子,他敢于指责所有人，每当这个团队执行越狱计划，不管是出现了客观上的困难,还是出现了主观上的困难,他都是第一个跳出来的，说：你得越狱，你不越狱我杀了你，他采取威胁的方式，他永远是第一个跳出来的,不管在什么情况下，他不允许任何人怠慢自己的动机，因为他自己想越狱！当团队出现了一些有可能威胁到目标的情况的时候，有可能这件事情一出现,越狱这个计划就必须搁浅了。当这种情况出现的时候，这个T-Bag又是第一个跳出来，敢于忤逆团队当中的每一个人，他敢于得罪每一个人,然后把团队的目标校正，确保团队的目标得以执行.因此,他是一个团队的监督者，执行的是对内监督、对外监督。对内，他作为一个团队的监督者，他用语言威胁，用刀子威胁,他说:你必须把我带出去,如果你不把我带出去，我是不在乎多杀几个人的，他用个人动机督促着整个团队的团体的动机。而且这个人敢于直接去对抗领袖,在领袖面前他敢说话，敢于跟领袖说反对意见，敢于反对团队当中的任何成员，任何人想劝阻他：没门。对外,他也执行监督的角色。有一次在狐狸河监狱发生了一次监狱暴动,狱警和所有的囚犯，产生了激烈的、直接的肢体冲突,大家打成一团。在这种情况下有一个狱警偶然之间发现了他们的地道口，当这个狱警发现了地道口之后，有人有妇人之仁，说:Michael,作为领袖你不能杀他，他要让那个狱警保证出去后保证不说，什么都没看见。这句话能相信吗？一旦这个狱警出去，回到他的工作岗位上,他可能不报告吗?Michael相信了他，甚至连Abruzzi这样的黑手党党魁也只说：我知道你是谁，你出去别说,你说出去我们也不会放过你.这样的行为管用吗？没有保障！哪怕这个狱警害怕了，他有一定的概率可能不说，但是也很难保证，一旦他说出去,对这个小组就是灭顶之灾。这种情况下，整个团队所有成员都拒绝要杀这个狱警，他们这种拒绝，有可能对整个团队的目标产生灭顶的毁灭性.这时候监督者T-Bag说：我要杀了他，我必须杀了他。他开始跟领袖说：你让我处理就完了。被拒绝后,他跟着这个狱警出去，最终完成了监督职责，把这个狱警给灭口了。灭口以后至少能够确保他们的越狱计划没有潜在的威胁.那么，到底什么人能当团队的监督者？第一，这个人必须理性、冷酷，不被情绪、情感所左右。只要是面对团队目标,判断的标准就一个：对目标有利还是对有害。这是同时唯一判断的标准.他没有怜悯，他善于判断和评估,三思而后行，不冲动。T-Bag敢于表达不同意见，敢于当着所有团队成员的面，对领袖激烈的表达不同意见,可容忍的缺陷：不主动、刻薄、缺乏想象力和创意。这是一个完美的团队监督者.不管是对内进行动机强化，还是对外排除潜在的威胁,他都是失为一个卓越的监督者。7谁才是团队智多星当然，TBag