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生产人员的配备原则与三种方式，生产人员的培训管理方法
生产人员的配备，就是要为已经设置的生产岗位和确定的生产编制找到适合的人选.生产总监在抓生产人员配备的工作时,需要关注标准、途径、规则和培训四个环节，做到以岗位要求为标准,以直接有效择途径，以适者生存做规则,以注重实效搞培训。

　　一、按照岗位要求配备
　　生产岗位人员的配备标准,必须按照岗位的要求。岗位的要求可以概括为三大类：一是不同类型的岗位，二是相同类型的岗位,三是特殊岗位.
　　1。不同类型的岗位要求。不同类型的岗位,上岗要求有很大差别。管理岗、技工岗、操作岗、辅助岗,对上岗人员的标准各不相同，要求相当悬殊.管理岗会要求有一定的知识层次、管理知识和实战经验;技工岗会要求专门的不同等级的技能；操作岗会要求对操作对象有掌控的能力；而辅助岗的要求则会相对低很多，可能只要有一定的责任心和好的身体就可以上岗，如清洁工。
　　2。相同类型的岗位.相同类型的岗位,在不同的岗位上也会有不同的要求。以操作工为例，如果你是织布操作工,就必须掌握织布的技能；如果你是车床操作工，就必须掌握加工零件的技能；如果你是锅炉操作工，就必须掌握安全使用锅炉的技能；如果你是鞋厂穿带操作工，就必须掌握穿带的技能；如果你是流水线装配操作工,就必须掌握产品装配的技能。
　　3。特殊类型的岗位要求。有的岗位可能对体能有特殊的要求，如装卸工；有的岗位可能对性别有特殊的要求，如炼钢工；有的岗位可能对年龄有特殊的要求，如缝纫工；有的岗位可能对资格有特殊的要求,如电工、司机等,需要有相关的电工证或驾驶证等.
　　所以,岗位要求是生产人员配置的唯一标准。

　　二、采用招聘、竞选、调配三种方式
　　生产人员的配备，主要途径有三个,一是招聘，二是竞选，三是调配。
　　1.招聘.除非是新建工厂，一般情况下不会出现全员招聘的情况。因此，企业在常态下对生产人员的招聘大多是急需的、关键的,或是个别岗位的补缺。招聘主要在厂外开展；可以通过报纸、网站等形式发布招聘信息，公布拟招聘的岗位、人数，详细列明岗位要求和福利待遇;在对应聘人员进行筛选的基础上确定面试人选，最后择优录用。
　　案例
　　天津某电子厂为了提高生产能力，通过某招聘网站发布了招聘广告。广告内容如下：
　　公司简介　成立于2004年，位于天津某工业开发区内，占地面积4万余平方米，主要生产为PDA等信息通信产品配套的中小型液晶显示器件。
　　招聘人数　切割工5人、压贴工8人、焊接工2人、组装工10人、质检工1人。
　　招聘条件　男女不限，身高155～185厘米，初中及以上学历,身体健康，能吃苦耐劳，有敬业精神,适应倒班工作。
　　工资福利　基本工资980元,有中、夜班补助，支付国家法定加班费,发效益奖金，月收入在2000元左右,按天津市规定上三险。提供食宿，宿舍有电视房、淋浴室、洗衣机等设施，另设有超市、图书室、网吧、医疗室、活动室等。
　　联系方式　李经理　电话（略）
　　点评
　　这是一份比较规范的招聘广告，有公司简介、招聘人数和条件、具体待遇、联系方法等。可以为有招聘员工意向的企业提供一定的参考。
　　2.竞聘。当有空缺职位出现时，在企业内部进行竞争聘用也是一种方法,通过竞岗的形式,将适合的人员选聘到所需的岗位。竞聘的程序包括成立竞聘领导小组、发布竞聘信息、竞聘者报名、领导小组决定竞聘人选、竞聘讲演、领导小组评议、征求群众意见、决定聘用人员等。
　　案例
　　某企业一车间需要一位轮班工长,决定采用竞聘的方式选拔人才。人事科成立了竞聘领导小组，发布了岗位竞聘信息，对应聘者的要求是本厂员工，熟悉生产流程，了解生产工艺和生产设备，有一定的管理能力和经验。共有四人报名参加竞聘，最后确定了符合竞聘要求的两个人选:一位是小张，29岁，机修组长,在本车间工作7年，对生产设备相当了解,对轮班操作工也比较熟悉，但没有太多的管理经验;另一位是小黄,32岁，二车间轮班副工长，熟悉轮班管理业务，对生产流程、工艺、设备有一定的了解，但对一车间工人不太熟悉。两位竞聘者分别进行了竞聘演说，提出了各自的工作设想。经领导小组评议，认为小黄更加适合，理由有三条：首先,小黄担任过副工长，有岗位基础；其次,小黄对生产比较了解，而两个车间的生产流程、工艺、设备相差不大；第三，虽然小黄与一车间员工不太熟悉，但对管理工作影响不大，在某种意义上还更有利于管理.在征求了一车间领导和部分员工的意见后,最后确定由小黄担任一车间轮班工长.
　　点评
　　这是一个比较典型的竞聘过程,从中可以得到两点启示：首先，竞聘必须严格执行程序，所有的环节都不可缺少。其次，必须遵循组织原则,不能越权行事。通常来说，一个车间的轮班工长的确定只需要车间领导确定就可以了。但由于是竞聘，范围涉及全厂员工，所以必须由人事科牵头。
　　3。调配。除了招聘和竞聘以外，企业还可以通过内部调配的方法进行岗位补缺。当生产岗位出现空缺时，企业可以根据管理级别,由相应的部门进行相关岗位的调配工作进行岗位调配时要注意三条：一是过程透明，不能暗箱操作；二是标准相同，必须择优选用；三是机会均等，不得厚此薄彼.也就是要做到公开、公平、公正。
　　案例
　　随着生产经营规模的不断扩大,不少企业都出现了人才匮乏的问题，给生产带来许多不良影响。为改变这种状况，中铁十三局集团公司积极采取措施,充实和加快人才队伍的培养,并在企业建立了人才内部培养的新机制。集团公司在做了大量调查研究的基础上，于2010年初下发了《关于从生产人员中优先聘用部分工程专业技术人员的通知》,进行了在基层生产人员中选聘专业技术人员的尝试.为了保证聘用人员的质量以及聘用工作的民主、公开、透明，公司在通知中明确了聘用的条件、程序、组织纪律.选聘工作通过公司推荐、研究评议、所在公司和集团公司的两次公示，最后99名在基层管理岗位从事工程技术或管理工作8年以上，且目前仍在基层相关岗位工作的优秀生产人员收到了聘用批复。这些员工在通过初级专业技术资格评审后，可直接聘任为助理级职务,纳入专业技术人员管理，享受相应的待遇。公司的人才内部培养机制，极大地鼓舞了基层生产一线员工的工作热情,让一线生产人员看到了自己的发展空间，激发了员工为企业发展多作贡献的潜力。
　　点评
　　中铁十三局集团公司在内部进行人员调配的方法说明，企业在人员配备方面有许多事情可做，从企业内部调配人才就不失为一种有效途径，既可以给所需岗位配备合适的人员,也可以提高员工的上进心。一举两得，何乐而不为?

　　三、遵循适者生存规则
　　生产岗位人员的配备，要遵循优胜劣汰、适者生存的规则。
　　企业要对上岗员工进行绩效管理，定期考核员工岗位责任的落实情况、生产任务的完成情况，对不能履行岗位职责、不能完成任务者要分情况处理,对经过培训、超过限期仍不能胜任者,就必须辞退或变换岗位，把岗位让给可以胜任工作的人。
　　绩效管理，主要有落实指标、定期考核、奖惩兑现三个步骤。
　　1.落实指标.根据不同岗位落实不同的指标，指标的要求是量化的、可行的、可持续改善的。如定额指标、合格率指标、安全指标等。
　　2。定期考核.按季考核、年终评定,考核的要求是数据可靠、方法客观、过程公开、结果明确。如数据由专门部门收集、有专用的考核表、采用公开评议的方式、结果是比较科学的等。
　　3.奖惩兑现。依据考核结果兑现奖惩，兑现的要求是对考核结果优秀的员工进行奖励，包括荣誉称号、奖金、晋级等;对考核结果差的员工进行处罚,包括培训、调岗、扣奖金、降级或者解雇等。
　　对生产岗位员工进行绩效管理，是遵循适者生存规则的最好方法。

　　四、培训以实效为重
　　生产岗位设置、确定、配备完成后，还有一项重要的工作就是岗位培训.岗位培训的内容、形式、时间都要讲求实效。
　　1。培训内容。岗位培训的内容主要包括“应知"、“应会”、“应学”等。“应知”部分如部门特性、岗位职责、质量要求、安全知识、作业程序、管理标准等。“应会”部分如操作设备、使用工具、储存物料、执行工艺等。“应学”部分主要是指作业技能，如经济动作、最佳路线等。
　　案例　　案例一：某私营五金厂冲压车间新工小卢上岗第二天，因不了解机器操作规定，不慎将右手放入冲床卡内，右手当场被机器压断。事后调查发现，该车间3年内已连续发生了4起类似事故，前3起因为伤势较轻而未引起重视。其主要原因是缺乏相关培训。老板在得知原因后表示，以前不重视培训，既导致员工受到伤害,又给企业带来了损失，今后要吸取教训,认真对待培训工作。
　　案例二：有一位培训师在浙江某知名食品企业做培训时，发现员工包饺子的效率较低,就对他们包饺子的动作进行了分析。原来员工包饺子时基本上有十几个动作，经过分析和实践，调整了双手的分工，去掉不必要的动作，最后将包饺子的动作简化为3个。随后培训师进行了包饺子的技能培训，结果使生产效率提高了6倍，由原来的每人每天50盒提高到每人每天300盒。
　　点评
　　两个案例，案例一说的是“应知”和“应会"，安全知识是应该知道的，操作技能是应该会的；案例二说的是“应学”，好的方法是应该学的。
　　2.培训形式。培训可采用书面、环境、现场、专项等形式。书面培训就是把培训内容编印成材料或小手册，发给在岗员工，人手一册,便于查阅。环境培训就是把有关的要求、标准、知识做成题板，张贴悬挂在显著位置，随时提醒.现场培训就是通过实例进行训练，让员工身临其境，增强记忆。专项培训就是对特定对象和特别事项，进行单独培训，定向提升。
　　3。培训时间.培训时间可以安排在班前、班内、班后；可以在岗，也可以离岗；时间可以是几分钟，也可以是半天一天。两小时的讲座是一种培训,几句简单的提醒语也是一种培训。培训不要拘泥于时间的长短,重要的是要起到作用。
　　综上所述,无论是培训内容，还是培训形式,或是培训时间,都要注重实效性。实效性才是岗位培训的重心。