工作岗位分析-七大方法.doc

职位分析的内容包括：
1。设立岗位的目的
这个岗位为什么存在，如果不设立这个岗位会有什么后果.
2。工作职责和内容
这是最重要的部分。我们可以按照职责的轻重程度列出这个职位的主要职责，每项职责的衡量标准是什么;列出工作的具体活动，发生的频率,以及它所占总工作量的比重。
在收集与分析信息的时候,可以询问现在的任职者，他从事了哪些和本职无关的工作，或者他认为他从事的这些工作应该由哪个部门去做，就可以区分出他的、别人的和他还没有做的工作。
3。职位的组织结构图
组织结构图包括：职位的上级主管是谁,职位名称是什么，跟他平行的是谁，他的下属是哪些职位以及有多少人,以他为中心,把各相关职位画出来。
4.职位的权力与责任
（1）财务权：资金审批额度和范围。
（2）计划权：做哪些计划及做计划的周期。
(3)决策权:任职者独立做出决策的权利有哪些。
（4）建议权:是对公司政策的建议权，还是对某项战略以及流程计划的建议权。
（5)管理权：要管理多少人，管理什么样的下属，下属中有没有管理者,有没有技术人员,这些管理者是中级管理者，还是高级管理者。
（6)自我管理权：工作安排是以自我为主，还是以别人为主。
(7）经济责任：要承担哪些经济责任,包括直接责任和间接责任等.
5.职位的任职资格
（1）从业者的学历和专业要求。
（2）工作经验。
（4）专业知识和技能要求。
5)职位所需要的能力：沟通能力、领导能力、决策能力、写作能力、外语水平、计算机水平、空间想象能力、创意能力等等。
6。劳动强度和工作饱满的程度
7.工作特点
一是工作的独立性程度。有的工作独立性很强,需要自己做决策，不需要参考上一级的指示或意见.而有的工作需要遵从上级的指示，不能擅自做主。
二是复杂性.要分析问题、提出解决办法，还是只需要找出办法。需要创造性还是不能有创造性.
8。职业发展的道路
这个职位可以晋升到哪些职位,可以转换到哪些职位，以及哪些职位可以转换到这个职位，这些有助于未来做职业发展规划时使用
9。对该职位考核方式是什么?怎么考核？
工作岗位分析七大方法
作者：上海育路网　发布时间：2012—02—17 　来源：上海育路网
 　一、岗位分析
　　工作岗位分析，指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息，而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。岗位分析主要从以下八个要素着手进行分析,即（7W1H)：
Who：谁从事此项工作,责任人是谁,对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求.
What:雇员要完成的工作任务当中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于脑力劳动的范畴。
Whom:为谁做,即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部的客户,也可以是企业内部的员工，包括与从事该工作有直接关系的人:直接上级、下级、同事和客户等。
Why：为什么做，即工作对该岗位工作者的意义所在。
When：工作任务要求在什么时间完成.
Where：工作的地点、环境等.
What qualifications：从事这项工作的雇员应该具备的资质条件。
How:如何从事此项工作,即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。
二、岗位分析的方法
　　岗位分析的方法有很多种，此处重点介绍几种常用的岗位分析方法.
1.问卷调查法
　　问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位调查问卷，由被调查者填写,再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。问卷调查的关键是问卷设计。问卷有开放型和封闭型两种形式.开放型:由被调查人根据问题自由回答。封闭型:调查人事先设计好答案选项，由被调查人选择确认。
　　问卷调查法的具体实施步骤是:
(1)问卷设计。设计问卷时要做到:
①提问要准确;
②问卷表格要精练；
③语言通俗易懂，问题不可晦涩难懂；
④问卷表前面要有指导语;
⑤激发被调查人兴趣的问题放在前面,问题排列要有逻辑。
（2）问卷发放。进行岗位分析问卷发放时,应该先集合各部门各级主管进行说明，说明内容有岗位
　　分析目的、岗位分析问卷填答方法，并清楚告知此次活动的进行不会影响到员工权益，确定各主管皆明白
　　如何进行后，由主管辅导下属进行岗位分析问卷的填答。
（3）填答说明与解释.虽然在岗位分析问卷填答前有过详细的说明,也进行了问题解答，但是还可能
　　有许多问题产生，因此，在此期间必须注意各部室的填写状况，并予以协助。
（4）问卷回收及整理。对于回收的问卷,首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、
　　重叠或冲突之处,若有，便由岗位分析与人力资源主管进行讨论,以确认资料收集的正确性。
　　如果事先已请填写者将内容转换成计算机档案，则岗位分析员只需以原档案进行修改即可，不需再花
　　费许多时间将问卷内容转换成计算机文书文件，且只要资料确认无误，即可完成职务说明书的撰写。
2。访谈法
　　访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论.访谈对象包括：
　　该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员;与该职位工作联系比较密切的工作人员;任职者的下
　　属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备.访谈法分为个体访谈和群体访
　　谈。
　　进行访谈时应注意以下原则：
(1)明确面谈的意义。
(2）建立融洽的气氛。
(3）准备完整的问题表格.
(4）要求按工作重要性程度排列.
(5）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。
3。观察法
　　观察法就是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、
　　程序、设备、工作环境等信息记录下来,最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。利用观察
　　法进行岗位分析时，应根据岗位分析的目的利用现有的条件，确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、
　　观察所需的记录单等，做到省时高效.观察法又分为：
（1）直接观察法。工作分_____析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期,职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
（2）阶段观察法.有些工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作,必须分阶段进行观察。比如行政文员,他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位筹备企业总结表彰大会的工作过程进行观察.
(3）工作表演法。对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理,如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。
　　应用观察法的要求：
①注意所观察的工作应具有代表性。
②观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意。在适当的时候，工作分析人员应该以适当的方式将自己介绍给员工.
③观察前应确定观察计划，计划工作中应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、观察位置等.

④观察时思考的问题应结构简单,并反映工作内容，避免机械记录.采用观察法进行岗位分析的结果比较客观、准确，但需要岗位分析人员具备较高的素质。它适用于外部特征较明显的岗位工作,如生产线上工人的工作、会计人员的工作等。不适合长时间的心理素质的分析。不适合工作循环周期很长的工作和脑力劳动的工作，偶然、突发性工作也不易观察，且不能获得有关任职者要求的信息。
4。关键事件法
　　关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”,即对岗位工作任务造成显著影响的事件,将其归纳分类,对岗位工作有一个全面的了解.关键事件的描述包括:导致该事件发生的背景、原因;员工有效或多余的行为；关键行为的后果;员工控制上述后果的能______力。采用关键事件法进行岗位分析时，应注意三个问题:一是调查期限不宜过短；二是关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少;三是正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上,因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用.关键事件法的主要缺点:一是费时,需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；二是利用关键事件法,对中等绩效的员工就难以涉及,因而全面的职务分析工作就难以完成。该方法适用于同一职位员工较多，或者职位工作内容过于繁杂的工作.
5。参与法
　　参与法是指岗位分析人员直接参与某一岗位的工作,从而细致、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法.与其他方法相比，参与法的优势是可获得岗位要求的第一手真实、可靠的数据资料。获得的信息更加准确。当然参与法也有缺点，由于分析人员本身的知识与技术的局限性,其运用范围有限,只适用于较为简单的工作岗位分析.
6。工作日志法
　　工作日志法是让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法。
　　其优点是:如果记录很详细，那么经常会提示一些其他方法无法获得或者观察不到的细节.工作日志法最大的问题是工作日志内容的真实性.该方法适用于高水平、复杂工作的分析。
7交叉反馈法
　　交叉反馈法,即由工作分析专家与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、沟通，按企业经营需要,确定工作岗位；然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设计的格式，草拟工作规范初稿；再由工作分析专家与草拟者和其他有关人员一起讨论，并在此基础上起草出二稿；最后由分管领导审阅定稿。访谈对象最好是从事该项工作的关键人员或比所需要了解岗位高一个层次的岗位工作人员,这样反映问题比较全面、客观。该方法的优点是：工作规范描述准确，可执行性强;工作关系图、工作流程的描述相对清晰;能够较好地与实际工作相吻合.不足之处是：所需花费时间较多，反馈周期较长，工作任务量大。这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态。