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中层管理者的思维与能力
基层培训多侧重于技能培训，而中高层培训则侧重于思维方式，而中层管理者的思维与团队建设管理能力至关重要，就像一个成功的足球教练,自己球技一般，但带出的球队却特棒。一个失败的足球教练就是自己可能踢得特别棒，但是带队却一塌糊涂。
     而企业销售做的最好的时候，往往也是缺陷暴露最多、管理最混乱的时候，所以我们经常会说“企业的成功源于营销,而败于管理"，因此,作为企业的中层管理者，怎样调整自己的思维？怎样加强中层人员的管理能力是最为重要的话题.
一、新形势下中层管理者所面临的困局
（一）宏观环境因素所带来的困局
       1、现阶段买方市场已逐步形成,市场竞争日益激烈,对于客户的争夺已经到了白热化阶段，所以有的业务员为了保住客户,为了自身的利益，同客户一起“出谋划策”,向企业要条件.
       2、越来越完善得国家政策法规，对企业管理的影响越来越明显。很大一部分兽药企业在刚起步时,靠的是钻政策法规的空子，面对现在逐渐成熟的政策法规，已经没有空子可钻,企业如何生存下去？企业的管理该如何进行调整?都是现阶段企业急需解决的问题.
       3、行业风险的不确定性，对企业的管理有非常大的影响.2005年的禽流感虽然对很多企业的影响并不像想象中的那么大，但是2006年的市场对于很多企业影响是巨大的,到了2007年，对于基础工作做得扎实的企业来说，市场是不错的,但是对于不扎实的企业来说，则不全是利好年头.面对不确定的市场，企业管理要抓主流，绝对不能什么都抓，我们不是全才,什么产品都做，高中低档产品都有的企业，形不成品牌。
       4、行业间对于优秀人员的争夺导致团队不稳定。有很多业务员认为自己的市场做得好就代表自己的能力大，业务技能高，其实业务员做好市场的前提条件有以下三个方面：企业的文化与形象+过得去的产品（不是最好的产品，因为市场上卖的最好的产品往往不是最好的产品，而是过得去的产品）+个人的努力与公司的支持。业务员跳槽时往往只考虑到第三个方面一半的因素，就是整体条件的16。5％左右,仅仅凭这个数据就急于跳槽是非常不明智的选择,所以很多业务员是越跳越不行,越跳业务做的越不好，连带影响企业团队。
       5、目标客户的逐步成熟对于管理者提出了更高的要求，现在不是前些年那样只是简单的买进卖出的时候了，越是优秀的客户越对返还小恩惠不重视.谈经销商就像谈对象一样，越是答应对方快,结婚的对象越不会是你.对于特别优秀的客户业务员靠的是“脑袋”，你的思维必须前卫、必须灵活。
（二）团队管理中的困局
     员工的忠诚度普遍降低  现在大环境、中环境、小环境即社会、学校、家庭对每个人都有很大的影响，但是这三个环境是我们管理学所不能改变的,所以我们只能改变或创造员工即将加入的新环境，也就是企业自身的环境,只有这样才能保障新加入员工的良性发展.有一点需要注意,满意度不等于忠诚度。员工的满意度越高表明他的能力越大,自身价值体现的越大,被猎头公司及竞争对手盯上的几率就相对较大，所以说员工满意度越高,对于企业来说潜在的危险反而就越大。
     团队中的急功近利思想严重  　急功近利思想主要表现为短期行为。
评价员工的行为与结果的两难  有的员工经常加班加点，但是成绩平平;有的员工在正常工作时间就将工作做的井井有条，成绩很好。这时评价的时候就应该注意，是从行为过程上加以评定还是从结果上加以评定，都是管理者需要考虑的问题。
     制度与人情的矛盾  对于管理者来说经常遇到这样的问题：资格越深、功劳越大的员工管理难度越大,这时候对于一些事情的处理往往会很棘手,越是有功劳的人问题越多处理越棘手，发展了三五年的企业，这个问题就更严重。但可以掌握一个简单的原则，就是对待无关紧要的事情要讲情理,对于大是大非的事一定要讲原则。
(三）个人发展所面临的困局
     随着不断变化的环境，思维方式还定格在以前的阶段，就会产生矛盾，另外工作压力的加大、经验与现实的矛盾也使得员工个人面临困局。如果企业没有将员工的个人规划作为最要的课题，就会导致很多员工在发展到一定的程度时会缺乏安全感,失去发展方向。这时一定要及时调整思维方式,适应发展的需要。
二、中层管理者应具备的能力
(一)中层管理者应具备的基本技能
     作为中层管理者要掌握的能力很多,角色认知能力、目标管理能力、时间管理能力、压力管理能力、沟通能力、授权能力、激励能力、影响能力、培养他人能力、创新能力、学习能力、协作能力、执行能力、团队管理能力、绩效管理能力等等.总之，作为管理者最主要的是要具备思考力、学习力、自律力，这三点是作为管理者最不可缺少的。
（二)中层管理者的管理能力及层级 
     指的是自我管理→管理人际关系→管理下属→管理业务→管理项目和变革→管理战略方向，其中,自我管理、管理人际关系这两个层次属于自我管理层级,管理下属、管理业务层属于狭义上的管理层级，管理项目和变革、管理战略方向这两个层次属于狭义的领导层级.
     其实作领导就是要做正确的事，作管理者就是要正确的做事。领导是干大事的,员工是干具体工作的;领导层注重思考，管理层注重执行.
（三)优秀管理者具备的素质 
     德才兼备  德的标准是责任心、上进心、事业心（需要注意的是此标准与传统意义上的道德标准无关），胸怀、眼界和大局观以及有自知之明、能超越自我，还包括公正、廉洁、谦逊、文明。才的标准是要有敏锐的洞察力,富有创新精神，善于总结提高，有强烈的务实精神，能带出一支过硬的队伍。
     用心  成功很多情况下，不是因为聪明，不是因为能力,而是因为用心冒着应该也属于管理者应该重视的一个素质。
三、中层管理者的正确思维
（一)中层管理者的核心思维原则
     逆向思维原则  作为管理者应该站在对方的角度考虑一些问题，这样对于问题的解决及大局的把握会很有利。
     系统思维原则  即站在团队中、公司中考虑问题,而不是只站在自身部门中考虑。
     创新思维原则  不按传统的思维考虑，不用经验考虑问题,认识到事情在不断的变化中，同样遇到的问题也是在不断的变化着,处理问题的方式也要变化。
(二）中层管理者的角色认知 
     中层管理者不是一个特定的角色，在不同的环境下，有不同角色。作为下属时,是经营者的替身和执行者：作为公司的一员，在接受公司派出时你就是公司的替身,是执行者，上司不在时，你就是最高的司令官，该做主时就做主;作为同事时，是沟通者和协调者,需要注意的是销售部和财务部最容易出问题,销售部感觉公司的业绩都是自己部门创下的，气粗;而财务部则认为是掌管钱财的，也比较有底气,所以一定要有一个好的协调；作为上级时，是领导者、管理者、变革者、绩效伙伴和教练.只有在不同的情况下，进行准确的角色定位，才能处理好不同的工作。
（三）中层管理者的自我认识
     首先，要有老板意识  作为中层管理者，要有老板的意识，要有全局意识。不要从部门利益着想，站在公司整体立场考虑问题，尽管是中层.就如一篇文章只有都看完，才能总结出段落大意。比如在很多公司进行GMP培训时，只是对于各个岗位进行本岗位的技能培训，结果往往起不到预期的效果。作为管理者首先要对GMP有一个全面的了解,然后对员工进行全面的培训，让各个岗位的工作人员知道自身岗位与上、下生产线之间的关系,这样才能让员工从全局出发。而现在很多企业的管理者却是“遇到问题拍脑袋，解决问题拍胸脯，出现问题拍屁股”。
      其次，和下属保持一定的距离  在工作场合一定要上、下级分明，在管理下属时,自身要在某方面比业务员强，并且这个“强”要在关键时候显示出来，前提是不能通过自己的权力。大家都知道“黔之驴”的故事，开始驴能生存下来，在于和老虎保持一定的距离,当驴开始接近老虎时，踢之，老虎逐渐发现其只有此能力，故食之，己毙.
     第三，做好表率  在管理时，如果你的下属搞鬼,那么你一定要知道他是如何做的,知道问题出在哪里，要管需要从哪里下手，从哪里管.如果对于下属的错误,中层管理者每次只是教训，而找不到其根源，无法进行指导,长此下去就会导致下属错误的进一步发展,并对管理者自身的素质有一定的影响.
     第四，学会改善思维模式  不用过去的经验来指导现在与将来出现的问题,过去的经验只适用于过去发生的事情.
     最后,学会调整自己的心态  职位越高，压力越大，问题也越多，发泄的机会也越小,中层管理者在遇到问题的时候一定要先稳定情绪,先处理心情后处理事情，千万不能带着情绪处理问题。如果下属在没有更好的职位与环境下离职，是在打上级的耳光，证明管理工作没有做到位。
     中层管理者不能有技术专家的心态,我个人认为,不要将技术、业务水平最高的提升为经理,而应该将技术水平、业务能力为中等偏上的,但管理能力好的提为经理,这样才能结合他自身的优点做好管理工作。
     还有一点需要注意作为管理者你可以不知道下属的短处，但是一定要知道下属的长处，很多情况下往往是相反的，中层管理者紧盯住下属的短处，遇到问题首先想到的是他的短处，直至影响管理.其实管理就是用人所长,避人之短.比如，你买了一部手机，各种功能齐全，但是买回来后发现录音功能不是特别好，尽管其他功能无可挑剔,这样你的心里仍然不舒服。所以不要只是因为对方的一点点小小的瑕疵就忽视他的优势所在.
     作为优秀的管理者一定要尝试改变自己,在不同的阶段要有不同的改变，只有这样才能带动团队的发展。比如说打保龄球，刚打时只是玩玩，并没有说要怎么去学学,当然姿势动作肯定有不对的地方,但是分数还不一定少拿。当有人教你正确的打法之后，姿势动作都做对了，但是分数降下来了，接下来有两个选择：一种是继续坚持正确的打法,但是分数不高；另一种是放弃，选择自己原先的方式.选择了前者之后，可能会在一定的时间段里，成绩是上不去,并且还会下滑，但是只要你坚持住，成绩会比原先在错误方式下取得的还要好。所以说，一定要尝试着改变自己.
     做事情的时候一定要做最坏的打算，做最好的努力。复旦大学请了位日本教授讲课，为了这堂课的效果,教授亲自来中国考察了三次，第一次是为了了解课程的听众是那类人群,需要多长时间；第二次是为了看看用的是什么设备，；第三次来是为了看看讲课的空间有多大,讲课所需要的仪器的摆放位置。为了这堂课这位教授可谓是做了最好的努力。
     另外，作为管理者还要时刻让身边充满欢乐，有一颗包容的心。
（四)对于团队成员的全新认识
     人大概可以分为三种类型，自然人、社会人、经济人。社会人属于不求回报,追求个人价值展示，以团队利益为核心;经济人指的是以自身利益为核心，在约束的条件下追求利益最大化，是现在的主要人群。团队不是铁打的，有忠诚高效的队员，也有搬弄是非的小人，没有这样的人团队不热闹，关键是你要清醒。
作为中层管理者你一定要知道自己的团队成员属于哪类人。如果你的团队大部分都为社会人，恭喜你！如果你的团队大部分属于经济人，作为管理者应该不断地告诉你的员工，公司的约束条件是什么，在一定条件下不断帮助他实现利益最大化,对于经济人提倡敬业而不提倡奉献。
     针对不同的成员进行不同的管理，这样才能建立起“以人为本"的核心企业文化。对管理者来说，企业文化的意义在于帮助人们认识、理解各种约束条件，并在该条件下实现自身利益最大化，所以理性的现代管理者在企业中不提倡“雷锋精神”.
     对不同的人要有不同的处事态度--毫不利己、专门利人的人是崇高的,敬而仰之;利人利己者是豁达的，钦而佩之;利己利人者是聪明的，欣而赞之；利己不利人者是狭隘的，疏而远之；损人不利者是愚蠢的，警而防之；损人利己者是丑恶的，讨而伐之；损人害己者是可悲的，回而避之.对于高管来说做人的底线是利人利己，对于中层管理者来说是利己利人,对于基层来说是不损人利己。
有关员工的忠诚度也是一个古老的话题,其实忠诚是一个双向的过程，员工对于企业的忠诚来源于企业对于员工的尊重，比如面对员工的辞职，如果他没有一个好的归宿,就要反思自己的管理失利;如果有好的归宿，要高兴的送他走,并祝福他。我理解的忠诚是员工在的时候能遵守企业制度，按标准完成工作，离开时是良性的离开，这就是最基本的忠诚.
     忠诚更多的来源于对双方利益的尊重和保护，而不是简单的审查，也不是仅仅靠教育能够形成的,在市场经济条件下,最基本的特点是人与人之间、人与企业之间、企业与国家之间、国家和人之间，利益的等价交换，这是市场的基础，是我们管理的基础。
　　 有人说，人等于丰富的知识＋思考的习惯＋高尚的情操。越多就越象人，越少就越象动物。所以，学习的捷径是向成功的人和书本学习，建立以人为本的核心管理理念，即以不断追求知识，不断创造知识为本，按照社会要求、社会规范来行事。
（五）对企业的再认识
     企业是能使人发挥才能,创造效益，增长个人和社会财富的人的集合体.
     企业是学习的场所、个性能力发挥的场所、获得个人价值、地位、财富的场所，同时还是交友的场所、竞争的场所.
     企业成长越快、发展越大、问题越多，问题都是管理者“造”出来的,如果不想往大处做就没有问题了。对于所有的岗位都是为解决问题而设立的，没有问题就没有岗位。解决问题时我们要向海尔那样:发生问题，没有找到原因不放过；没有找到责任不放过；没有整改措施不放过。