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战略管理六步法
（作者:水藏玺)
战略决定企业做正确的事情。企业战略管理是指企业确定其使命与愿景,根据组织外部环境和内部经营状况设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度的谋划，并依靠企业内部的力量将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理大师迈克尔·波特认为，有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性.
亚伯拉罕·林肯曾经说过：如果知道我们现在在哪里，并多少知道我们是如何到达这里的，就可以看出我们将走向哪里--如果我们正走向不可接受的结果,就应该及时改变我们的方向。
林肯的这句话其实真正道出了企业战略的重要性以及如何进行企业发展战略规划。根据我们多年的咨询实践，企业战略规划只要能够解决以下问题就可以了:
1、我们将要去哪里？我们要成为什么?（愿景、任务、目标）
2、我们现在在哪里？(内外部环境分析）
3、我们将如何去到那里？（战略定位、竞争战略、职能战略）
4、如何评价我们始终在正确的路上？（战略评价与检讨）
其实,企业的战略管理也是一个完整的流程,这个流程包括企业愿景规划、企业经营环境分析、企业战略定位与选择、竞争战略规划、职能战略规划、年度经营计划、目标管理、工作计划管理。
一、愿景描述：确定方向
对于任何企业，愿景就是企业的发展蓝图,是企业永远为之奋斗，并期望达到的场景，企业的愿景一旦确定，则需要企业全体成员将其作为终极目标去追求.制定愿景就是要解决这样一个最基本的问题：我们要成为什么？我们将向哪里去？
那么企业的愿景是从哪里来的呢？确定愿景对企业发展又有哪些好处呢？
一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。-—彼得·德鲁克
企业的愿景可以集中企业资源、统一企业意志、振奋企业精神,从而指引、激励企业取得出色的业绩。战略制定者的任务就在于认定和表明企业的愿景。——约翰·基恩
德鲁克和基恩为我们回答了以上两个问题，企业的愿景不是由它的名字、章程确定，愿景是企业对未来蓝图的描述，是企业全体员工共同追求的事业梦想。弗雷德·R·戴维教授认为，企业愿景的确定，可以帮助企业：
（1)保证整个企业经营目的的一致性。
（2）为企业配置资源提供基础或标准。
（3）建立统一的企业风气和环境。
（4)通过集中地表达，使员工认识企业的目标和发展方向,防止他们在不明白企业目标和方向的情况下参与企业活动。
(5)有助于目标转化为工作组织结构,以及向企业内各责任单位分配任务。
（6）使企业的经营目标具体化，以便使成本、实践和绩效参数得到评估和控制。
当然，有效的企业愿景往往会从以下几个维度进行阐述：
（1）用户：企业的客户是谁？企业将向谁提供产品和服务？客户的消费特征是什么？
(2)产品和服务:企业可以提供的产品和服务是什么？企业提供的产品和服务有什么独特性？与竞争对手相比有什么不同？
(3）市场：企业在那些区域参与竞争？企业的基地市场、培育市场、潜在市场分别在哪里？
（4)技术：企业的技术是否是最新的？企业如何保证在技术上持续地保持优势?是否已经有新技术替代品？
(5)对生存、增长和盈利的关注：企业是否努力实现业务增长和良好的财务状况？企业对生存、增长和盈利的具体期望是什么？
(6）价值观：企业的核心价值观、道德理念、基本信条是什么?
(7)自我认知:企业最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？企业如何持续保证这种优势？竞争对手的核心优势是否对企业的优势产生威胁？
(8)社会责任：企业如何看待与社会、与社区、与环境的关系？
（9）员工：公司如何看待员工？是否认为员工是企业最宝贵的财富？针对员工的成长与发展，企业有什么具体的措施和方案?企业如何留住并激励好核心员工？
二、战略分析：认清环境
企业有了清晰的愿景和目标描述(我们要成为什么?我们将向哪里去？未来会成为什么样子?）之后，必须客观认知现在所面临的环境，认清企业现在所处的位置是非常必要的,这就是本书接下来便要阐述的企业战略分析.
因为，“在任何场合，企业的资源都不足以利用它所面对的所有机会或回避它所受到的所有威胁。因此，战略基本上就是一个资源配置的问题。成功的战略必须将主要的资源用于利用最有决定性的机会",威廉·科恩如斯说.
企业经营环境的分析主要有两个维度，即外部环境分析、内部环境分析。
外部环境分析：是通过收集和分析企业外部经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、政策、技术和竞争等信息，确定企业所面临的机会和威胁.
内部环境分析：是通过收集和分析企业有关管理、市场营销、财务管理及投(融）资、生产制造、产品研发、品质管控、人力资源、供应链管理、企业文化、核心价值链优化等方面的信息,确定企业最重要的优势和劣势。
外部环境和内部环境分析主要内容及分析方法见下表：
表:企业外部环境、内部环境分析内容及方法一览表

主要分析维度
核心内容
分析方法
分析输出
外部环境分析
经济因素
货币政策、通货膨胀、消费模式、失业趋势、劳动生产力水平、股票市场趋势、进出口、税率、区域经济状况等
波特五力分析、外部因素评价矩阵(EFE）、竞争态势矩阵（CPM）
企业面临的机会、企业面临的威胁
社会、文化、人口、环境因素
民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平、风俗习惯、就业结构等
政治、法律和政府因素
税法、国际贸易规则、反垄断法律、知识产权法律、劳动保护、社会保障等
技术因素
科技应用、新技术开发、新工艺开发、新材料开发、研发投入、技术创新能力、基础工业技术等
竞争因素
主要竞争者的优势与劣势、主要竞争者的目标及战略、主要竞争者对经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律等变化的反应、主要竞争对手的竞争策略、新进入者的状况、本企业的竞争地位、与竞争者的合作等
内部环境分析
企业文化
核心价值理念、道德理念、基本信条、行为文化、标识文化
利益相关者分析、内部因素评价矩阵（IFE）
企业的核心优势、企业的核心劣势
管理成熟度
管理成熟度模型、管理成熟度评价
人力资源管理
人力资源规划、选人、用人、育人、留人
市场营销
客户分析、产品或服务销售、定价、分销、市场管理、品牌管理、客户投诉受理、客户满意度管理
财务分析
财务会计基本功能、核心财务指标分析、投资、融资、财务管理
生产制造
生产过程、生产能力、生产工艺、库存控制、物流管理、质量
研究与开发
产品规划、研发项目管理、新产品开发、新产品小试、中试、量产
价值链分析
基本活动分析、辅助活动分析
三、战略定位：寻找目标
企业在对外部环境、内部环境进行客观分析之后，还需要将分析的结果用SWOT矩阵进行归集和再分析，为企业进行战略定位提供依据。
企业在进行SWOT矩阵分析的时候，主要包括以下8个步骤：
(1）列出企业的关键外部机会.常见的企业外部机会有：服务独特的客户群体、新的地理区域的扩张、产品组合的扩张、核心技能向产品组合转化、垂直整合的战略形势、分享竞争对手的市场资源、竞争对手的支持、战略联盟与并购带来的超额覆盖、新技术开发道路、品牌形象拓展的道路等.
（2)列出企业的关键外部威胁。常见的企业外部威胁有:强势竞争者进入、替代品引起销售下降、市场增长减缓、交换率和贸易政策的不利转换、由新规则引起的成本增加、商业周期的影响、客户和供应商的杠杆作用加强、消费者购买需求下降、人口与环境变化等.
（3)列出企业的关键内部优势。常见的企业内部优势有：清晰的战略定位、有利的金融环境、有利的品牌形象和美誉、被广泛认可的市场领导地位、专利技术、成本优势、品牌优势、强势广告、产品创新技能、优质客户服务、优秀产品质量、战略联盟与并购.
(4）列出企业的关键内部劣势。常见的企业内部劣势有：没有明确的战略导向、陈旧的设备、超高的资产负债表、超过竞争对手的高额成本、缺少关键技能和资格能力、利润的急剧下滑、内在的运作困境、落后的R＆D能力、过分狭窄的产品组合、市场规划能力的缺乏。
（5）将内部优势和外部机会一一匹配,列出SO战略，即增长型战略。
（6）将内部劣势和外部机会一一匹配,列出WO战略，即扭转型战略。
（7）将内部优势和外部威胁一一匹配，列出ST战略，即多元化战略.
（8）将内部劣势和外部威胁一一匹配,列出WT战略，即防御型战略。
四、竞争战略:锁定目标
通过前面提到的战略分析和战略定位,企业已经明确了所处的经营环境(外部环境、内部环境）,同时也确定了需要进入的区域、市场、产业和产品,当然,企业可以像格力电器一样选择专一经营战略(空调）,也可以像美的一样选择一体化、甚至多元化战略（家电、物流、地产）;可以像茅台一样选择“一品为主，多品开发，做好酒文章;一业为主，多种经营,走出酒天地”，也可以像五粮液一样选择“一业为主，多元发展"，但企业最终究竟该选择什么样的战略，这与企业拥有的资源、所处行业、宏观及微观环境、愿景及战略意图等因素都有很大的关联性.
在很多企业在进行战略规划的时候，往往会有这样的误区,觉得有了战略选择就完成了战略的规划工作,其实不然，仅有了选择还不够,因为企业战略的实现是在一个复杂、多变的环境中完成的,战略选择后,企业还需要确定主要竞争对手，只有这样才能保证战略的实现,这就是我们通常所说的竞争战略。
竞争战略的制定需要秉承“锁定法则"，具体的说，就是要确定谁是主要竞争对手，找准重点、锁定目标，而不是草木皆兵，把同行所有的企业都当成自己的对手来对待。
清晰并成功锁定竞争对手之后，企业就要采取出其不意、攻其不备等手段，确定自己的竞争战略，一般来讲,企业的竞争战略包括基础竞争(如规范化管理竞争)、条件竞争（如资源竞争）、市场竞争、人力资源竞争、标杆竞争（如学习竞争）、差异化竞争（如创新竞争、产品竞争）、无差异竞争（如价格竞争)等。
五、职能战略：分解目标
彼得·德鲁克曾经说过：经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远.然而如果没有罗盘,航船既找不到它的港口,也不可能估算达到港口所需要的时间。
可见目标对于企业战略实施和经营的重要性，没有目标的战略不能称之为战略，没有目标的企业就如脚踩西瓜皮,踩到哪里算哪里。
企业战略实施的过程中，还需要对目标进行分解，比如新产品研发、生产制造、、市场营销、财务投资、人力资源等，这就是我们通常所说的职能战略。
弗雷德·R·戴维教授认为,企业职能战略确定和目标分解的过程中必须关注以下问题，如年度经营计划、制定政策、调整现行组织结构、企业改组和流程再造、员工激励计划、管理变革、管理者对战略的适应能力、培训支持新战略的企业文化、调整生产作业过程、发展有效的人力资源功能等管理问题，还需要关注市场营销（包括市场细分、产品定位、品牌管理、销售管理、价格管理等）、财务管理（包括资金管理、预算管理、会计核算等）、研究与开发、信息系统管理等问题。
六、年度经营计划：战略落地
年度经营计划既是企业中长期发展战略规划在特定经营年度的构成部分,也是对公司中长期发展战略规划的细化，制定科学合理的年度经营计划，并保证按照年度经营计划实施,是企业发展战略实现的保障和基础.
企业发展战略的实现就像是一场马拉松比赛，漫长而艰苦，如果企业不能学会战略分解和分步实施，很有可能就会因为大家认为目标遥不可及而选择放弃，年度经营计划可以很好地帮助企业进行战略目标的分解，企业在保证每年目标都实现的基础上，整体发展战略就水到渠成,顺利实现了。
根据我们多年企业咨询辅导经验，我们将企业年度经营计划分为6个主要部分：
（1)企业发展战略分解：包括企业发展战略阶段性目标及工作规划、企业外部环境因素（EFE）修正、企业内部环境因素（IFE）修正。
（2）年度经营环境分析：企业管理成熟度评价、企业经营状况盘点、行业关键成功因素分析、年度SWOT分析。
（3）年度经营策略分析:年度竞争策略确定、年度职能战略确定.
(4）年度经营目标确定：年度战略地图及经营目标确定、年度平衡计分卡及目标分解.
(5)年度经营计划实施规划：组织调整规划、流程体系优化规划、渠道激励规划、人力资源体系建设及员工激励规划、产品及研发规划、营销规划、供应链及制造规划、各职能部门年度工作计划.
(6）年度经营计划实施检讨及跟踪:公司/部门/关键岗位级KPI达成状况跟踪、各职能领域及部门年度工作计划达成检讨.