企业传承面临的困境、原因及对策分析讲课教案.doc

武 汉 工 程 大 学（硕、博士）研究生课程论文 课程论文名称 企业传承面临的困境、原因及对策分析 学 科 专 业 学 号 姓 名 教师评语成绩评定教师签名企业传承面临的困境、原因及对策分析-以常州市家族企业为例摘要：改革开放30多年，中国经济得到迅猛发展，超过日本，成为仅次于美国之后的世界第二大经济体，私营经济与私有制经济30年间都得到了迅速发展, 已成为国民经济的重要组成部分，成为国民经济中最为活跃的经济增长点。而对于民营家族企业而言，企业的传承是企业成长、壮大的关键。目前我国民营企业多处在第一代企业主权力交接的阶段，而多数民企正面临在传承时缺少前人的经验借鉴和系统全面的理论支持。本文将逐一分析产生此现象的原因并提出合理的对策。关键词：家族企业；企业传承； 困境；原因；对策引言根据2008年国家统计局统计资料显示，08年我国民企企业达650多万家，实际注册资金117万多亿元，全国民营经济总产值约5.18万亿元，全年销售总额超923万亿元，实现就业岗位超过14亿个，就业人数约占全国总就业人数的18%。通过统计数据显示我国民营家族企业对国家GDP持续平稳增长、增加就业率和提高社会福利实现全面小康社会等多方面做出重要贡献，由此可见民营企业的生存与发展不再仅仅是企业自身的个人问题，更是关系到全社会甚至全球的社会问题，国家、社会应当给与足够的关注、重视及适时、适当的引导和帮助。改革开放初期，一大批敢于冒险、具有吃苦耐劳、不怕失败的企业家在摸爬滚打中成立民营企业并通过自身的努力将自己的企业发展壮大，而如今被称为“富二代”的年轻一代却有很大可能不能带领这些民营企业继续发展壮大，甚至有可能导致破产。当然，通过分析国外大量家族企业的传承历史及经济学家对企业传承的研究不难发现企业传承本身就是一个难题，美国最有影响力的管理学家伊查克爱迪思（Ichak Adizes）提出的企业生命周期理论就分析发现一般家族企业很难将企业顺利传承至第三代之后。据美国一知名家族企业研究学院的研究显示，只有30%的家族性企业能够传顺利将企业传承到下一代，12%的企业成功传至第三代，最后仅有不到3%的企业在第四代及以后仍在继续经营。相比国外家族企业，我国家族性民企的发展时间更短，尤其是民营企业最发达的江浙一带，第一代企业家们多数正为企业传承而苦恼，如何正确引导家族企业顺利平稳传承已成为逐渐国内外学者们研究的热点。国内部分学者对家族企业的传承模式方面获得了较有成效的研究成果。如潘晨光等根据继任人的差异，分成“血缘继承”和职业经理人继承2种不同传承模式；罗磊等通过对大量欧美、日本及国外华人家族企业的继任模式进行分析比较后发现华人经营的家族企业更倾向于诸子分户析产制式进行传承。纵观国内外家族企业的发展史不难发现很多家族企业生存时间很短，不能成功传承到第二代或第三代，其中一个非常重要的原因就是上一代企业家权力交接时出现问题，或者因传承人选择不当引起。而国内许多小作坊式家族企业因规模较小，抗击各类风险能力差，如果同时企业传承时出现各种问题，很有可能使企业出现由盛转衰的局面，甚至有可能直接导致企业的破产或被收购等的灾难性后果。一、常州市企业传承现状回顾常州是近代中国民族工商业的发祥地。1988年，高钧创建高达实业有限公司，成为江苏省第一家民营企业。改革开放30年以来，常州的民营经济对常州及江苏的经济发展的重要性越来越明显，已成为不断推动常州经济快速发展中不可或缺的中坚力量。常州市的民企超过90都以家族企业的形式运营，大部分企业创建于80年代改革开放初期。历经几十年的摸爬滚打，大多数第一代企业创始人已逐步步入中老年，而50年代出生的企业家已很少数，而60-80年代出生的年轻一代将成为经营家族企业的主要群体。因此，目前接班人的培养问题嫣然成为常州地区多数家族企业企业家思考的头等大事。对于家族企业创始人而言，企业是自己辛苦半辈子努力打下的“江山”，必须将企业顺利地传承并发展壮大，所以，第一代企业元老们正面临着由谁来接班、如何接班才能更好的使企业良性发展的问题。尽管大多数企业家都避谈由谁接班的问题，但对元老们而言最中意理想的对象无疑是自己的子女。对于常州民营家族企业而言，这个“班”创业者们如何交，接班者们如何接，交接方式的选择，交接中存在的问题及有效的对策本文将一一分析。二、我国家族企业传承前后存在的问题及原因2.1第一代企业主的权力陷阱。对家族企业创始人而言，对自己一手打拼出来的企业有深厚的感情，有时会将权力移交和退休误认为在家族中家族地位的下降和权力的削弱，并且担心传承人是否有足够的能力接管他一手创立的事业等。创业者对自身心理和企业经营能力的过度自信，家族成员对创业者的尊重和崇拜，两者的共同作用也造成了权力陷阱的形成。2.2 企业传承人无力接班。多数企业接班人承认对接管家族企业因来自家族及社会的期望过高导致心理负担重、压力大。在家族及社会眼中，接班人将企业做好、做大、做强往往被认为理所应当，因为有父辈的协助和指导。如果企业经营不如父辈出色或者经营失败导致企业破产，就会遭受巨大的心理压力。因此，许多家族企业的传承人不愿接管企业，宁可自己创业打拼。此外，第一代创业家80年代初创业所处的市场环境多属于机会主义市场；而随着社会主义市场经济体制的完善及产业的整合升级，产业发展到达一定层次后，经历残酷的优胜劣汰，新的市场竞争格局初步形成，对企业现代化科学管理提出更高的要求，种种变化对接班人的企业管理能力和综合素质都提出了更高的要求，导致部分传承人望而却步。2.3 企业传承人不愿继承家族企业目前全球范围内第三产业、高科技（电子、信息）产业已成为各国大力扶持发展的产业，但目前，我国不论内地还是在香港上市的多数家族企业仍以经营机械设备等传统制造业为主。而对于资本、知识密集型的现代IT、通讯和咨询服务等领域涉及较少，实体经济仍是众多民营企业家的首选。但是伴随着高科技产业成长的年轻一代大多对父辈的实业并不十分感兴趣。相比实业，他们对高科技信息产品、现代服务业等更有兴趣；另一方面，作为“世界加工厂”的传统制造业过低的利润率让他们从父辈的身上感受到从事实业的艰辛。因此年轻一代更愿意涉足高附加值的高新技术产业、服务业等。有文献报道中国近82%的第二代传承人不愿意接替或非主动接班。这些第二代传承人普遍认为，父辈在企业里太过强权，没有自己发挥能力的空间。相比接管家族企业他们更愿意继承家产进行创业。2.4 隐形财富不能顺利地交接一个优秀的企业领袖对企业的成功有至关重要的作用。一方面，企业领袖自身的企业家精神、企业管理能力以及个人的人格魅力、威望、信誉等；另一方面，经历几十年的摸爬滚打，建立了广泛的人脉、政商关系等，这些无形资产更多的是依附在企业家身上很难传承给下一代企业家。因此一旦原企业家退休或突然去世而传承人个人的管理能力、企业掌控力、企业内声望不及父辈时这些隐形资产将削弱甚至消失，而这些关键节点的缺失，势必将影响企业的正常运营，更谈不上进一步发展。2.5 对接班人的培养过于急躁一些未雨绸缪的企业家在子女上中学时就将下一代送往国外学习，希望能更好的学习、借鉴国外先进的企业管理经验。企业家们的出发点是好的，但也忽视了一点，在孩子的人生观、价值观还没有建立时让他们出国学习，将导致国外的一些不符合中国国情的理念和价值观在他们的头脑中扎根。回国后海归子女与企业家之间可能因人生观、价值观的不同产生思想上的碰擦，因为他们已经被国外的思想、价值观洗脑，家族企业的顺利传承必然出现问题。再者，海归们在国外学习获得的先进的企业管理制度、管理方法运用到自己的家族企业中，并不一定获得预期的理想效果。因为欧美发达国家实行资本主义市场经济体制，在中国特色社会主义市场经济体制的中国没有和它相适应的土壤。2.6 国内职业经理人市场不成熟。国外职业经理人经历100多年的发展已日趋成熟。以美国为例，研究显示过去20年间职业经理人成为美国劳动力教育的核心，职业经理人成为美国最大的职业群之一。在美国职业经理人经形成了较稳定的阶层，并形成了成熟的经理人市场体制，拥有合理的经理人聘用与流动平台，比如众多的职业经理人俱乐部，为企业和职业经理人之间提供平等交流的平台，俱乐部建立人才需求库和信息库，定期向社会发布人才信息。企业也可通过职业经理人俱乐部对目标经理人进行考核以确定是否录用等。目前，职业经理人对我国企业家而言还是新事物，还未完全形成稳定的职业经理人阶层，职业经理人市场还处在初期探索萌芽阶段，各项法律法规还未建立。相比欧美国家100多年的职业经理人发展史，我国职业经理人队伍还很不成熟，真正称得上合格的职业经理人只占少数。在引入职业经理人的家族企业中较多的现象是，一方面与欧美职业经理人相比国内职业经理人自身素质达不到现代企业经营的实际需求，企业主常抱怨职业经理人“不职业”，同时另一方面，因国内企业内部企业法人治理结构和企业激励机制不健全，导致职业经理人群体对企业存在不满，指责其为富不仁。种种原因导致民企很难成功引进职业经理人。民企不信任职业经理人，不把职业经理人看在眼里，而职业经理人不能融入企业一展才华，正当权益得不到合理的保障是目前国内职业经理人市场的现状。三、家族企业传承对策3.1未雨绸缪，早作打算首先，如果第一代创业家非常希望延续家族企业，在子女幼年时就希望将来继承自己一手打拼的事业，那么企业主就应该在子女小时候就开始灌输对家族企业要忠诚和有荣誉感的意识，一旦子女从骨子里形成对家族企业精神上的信仰，就为企业家今后顺利的交接企业打下良好的基础；其次，企业家在对传承人培养过程中需长期细致观察，如果通过各种努力、诱导始终无法让自己子女对家族企业所从事的行业产生兴趣，那可退一步考虑让下一代从事与本行业存在延续性的相关行业。以最大限度延续上一代企业家拥有的人际和政商关系，最大限度的维持企业正常的运作和家族的持续繁荣；最后最糟糕的结果就是子女压根对自己家族及其相关运营行业不感兴趣。此时企业家只能拥有宽广的胸怀，尽早了解下一代喜欢的行业并尽早地进行培养，在资金、管理经验传授和人脉关系建立等多方面给予最大的支持，协助他们尽早建立起自己的优秀团队管理企业，延续家族的繁荣。3.2 价值先行，精神为重中国从古代一直传承下来的儒家传统道德伦理体系，较西方国家更注重家族血缘关系，注重熟人感情的维系。所以这一被潜移默化的扎根在每一中国人脑中的道德价值观可以被企业家用于教育子女以家族为荣，毕生为家族奉献，培养下一代的家族荣誉感和使命感；其次，下一代隐形资产的建立需要企业主长期培养和巩固，所以，企业主在正式交接前应尽早、尽最大努力使子女和行业内人士多接触。重视下一代的教育培养，只有有智慧的下一代企业家能继续维持企业的繁荣，如果没有智慧，即使遍地都是赚钱的好机会也会错过。最后，在家族企业的传承中家族精神的传承也是不可忽视的重要方面，即使下一代没能从事家族企业相关的行业，只要精神在同样可以在其他领域获得卓越的成就，国内外这样的例子不在少数，因此家族精神的传承是一个家族持续繁荣的永恒力量。3.3 洋为中用，中西合璧在西方完善的市场经济机制下西方企业经过上百年的历练，对于企业管理严格制度化，企业制定的的每一条规章细则都清晰明了，并且被企业员工严格遵守执行。但同样的情况在中国将大打折扣，仅仅依赖制度管理是远远不够的，因为中国历来的传统、社会习惯、人情世故导致中国人不太注重商业规则的建立和遵守，而更强调和重视人际关系的建立和维系。所以，西方以制度为中心，不太讲情面的管理模式与中国以人情为中心，讲究圆通管理的模式存在本质的差异。因而，即使国外的管理经验，管理模式很先进，在某些方面也未必适合中国国情，因此对于接受海外企业管理教育的年轻一代在企业管理的过程中需思考探索将二者很好地磨合利用，把西方先进的管理经验中国化，特色化。对于老一代企业家们需认识到这一点，适时适当地将自己经营企业时运用的中国式管理经验以适当的方式传授给子女。3.4创业者要理智对待权威失落企业的传承意味着创业者的权力将移交给下一代，角色效应的演变引起的心理落差常常导致第一代创业者无所适从。因为他们将不再是企业中呼风唤雨的灵魂人物，不再受到员工和社会的左拥右戴。如果创业者无法克服这种心理上的落差，身份和社会地位的变化，将严重阻碍企业的顺利传承。早在上世纪90年代Handler即定义继承过程实则为创始人与继承人之间角色相互调整的过程。此过程经历四个阶段的角色调整，其中创始人的角色转变经历由原先唯一的企业执行、统治、监督者转变为顾问的四个角色，而传承人将从一无角色、助手或管理者到上升至企业领导者，在此过程中创始人对企业的影响力逐渐减少而接班人的影响力不断增强。Handler同时认为最后两个阶段的成功与否是决定企业能否成功继承的关键。大多数企业继承过程中往往在这两个阶段出现问题导致失败。因中国的国情导致许多成功的家族企业存在初创阶段的非常明显的企业非制度化管理模式，导致强烈依赖企业家的个人素质和创业、企业管理能力，但第一代创业家的不可替代将成为今后企业换代时阻碍企业继续成长的严重桎梏。创业者应尽早在正式交接前正确认识并正视换代导致的权力丢失，给接班人更多的锻炼机会，适时的引退，让潜在继承人尽可能早得参与到企业经营管理中去。协助接班人逐步在企业内、行业内获得认同和形成作为新一代企业领袖的权威。3.5 接班人要加强历练以提高企业经营能力继承者应该始终保持谦虚的态度，少一点独生子女的“骄”气。父辈创业者身上吃苦耐劳、勇于拼搏的创业精神，对于下一代来说是一笔宝贵的财富，也应是下一代接班人以后的企业经营中应有的精神。其次现在的“富二代”都是从小上学到大学毕业，眼高手低，他们中大多不愿意从基层做起，从基层开始了解企业的运作。因此下一代应多一点务实精神，少一点浮躁，时刻提醒自己基层的工作经验对日后管理企业的重要性。再者在管理企业中多一点创新，上一代的企业管理经验不会一劳永逸，需要不断的学习新的知识，并依靠自身的聪明才智运用新的更好的方法经营企业，才能不被竞争激烈的市场所淘汰。3.6两代要加强沟通形成良好传承氛围企业的顺利传承，需要父辈与继承者之间良好的沟通，将经营企业的得失体会传授给下一代。但现实中部分企业家传承时因顾及感情问题导致沟通失败。一种情况是父子双方对峙，互不相让。父亲认为子女怎么可以这么和长辈说话。子女则感到父辈对自己不够尊重，最终双方不欢而散；另一种情况是父辈因怕伤害子女的自信心，对很多事都睁一只眼闭一只眼，而子女觉得应该尊重长辈，将自己的想法放在心里不说，沟通失败。其实企业传承中也难免会有思想上的冲突，。但只要是对事不对人，大家对待同一件事处理的方式不同不代表两个人人格上的冲突，很多情况下思想上的冲突会擦出智慧的火花。企业能在冲突中获得平衡，2代人之间良好的沟通非常有必要。比较中外，不可否认发达国家的家族企业无论企业经营还是企业传承方面的确优于国内企业，但我们也不必垂头丧气，毕竟工业革命起自西方，在发展市场经济和企业制度建立方面都比国内早上百年，所以在不断探索过程中形成了一套合理的企业传承体制。而国内企业家真正正视传承问题也就近十年，相比之下，国内企业的传承方面的经验肯定不及西方国家。不过现在越来越多的学者、企业家意识到家族企业传承的问题，相信在不久的将来国内家族企业能形成具有中国特色的企业传承模式。参考文献1 张蕾. 民企传承的现实困境与对策J. 经济导刊, 2011 (5): 54-55.2 李蕾. 家族企业的代际传承J. 经济理论与经济管理, 2003, 8: 45-48.3 王连娟. 家族企业传承经验借鉴和理论思考J. 开发研究, 2006, 2: 59-62.4 应焕红. 代际冲突: 家族企业传承困境及解决路径J. 现代经济探讨, 2009, 4: 16-20.5 李红. 常州家族企业代际传承模式探究J. 常州工学院学报 (社会科学版), 2009, 27(4).6 杨光飞. 财富分化, 子承父权与华人家族企业的代际传承J. 社会科学, 2010 (007): 27-35.