行业与竞争者分析.docx

第四章 行业与竞争者分析
【学习目的】
1．掌握行业竞争类型及反映行业特点的基本内容
2．掌握行业竞争的影响因素及竞争规律
3．能识别不同类型的竞争者
4．掌握基本竞争战略及不同竞争者应采取的竞争策略
竞争是市场经济体制下经济运行的基本特征，企业一旦进行营销活动就不可避免地要面对市场竞争。因此，在竞争激烈的市场环境中，企业要想求得生存与发展，在对市场环境、消费者和组织市场分析之后，必须对行业竞争及其特点、竞争规律及竞争者深入分析，进而明确企业进入某行业、选择某业务或产品的可行性、在竞争中的地位等，以便制定或调整企业切实可行的战略规划，包括竞争竞争战略，保证企业在日益激烈的市场竞争中不断壮大持续发展。
第一节　行业特点及竞争分析
在决定是否投资或进入某一市场之前，首先应对该市场的行业背景，包括该行业的现状、行业发展趋势、行业竞争特点等做一深入的调研分析，以便于企业从行业发展的角度，审视企业的营销活动，把握发展机会，制定或调整科学的营销方案和投资决策，有效实施和推进竞争战略。
一、行业概念
在市场营销学中，买方的集合被称为市场，卖方的集合被称为行业。进一步，从竞争者行为角度分析，行业是指一组提供一种或一类相互密切替代产品的卖方的集合。所谓密切替代产品是指具有高度需求交叉弹性的产品。如果一种产品的价格升高引起另一种产品的需求增大，这两种产品就是密切替代产品。生产和销售这两种产品的所有企业便构成一个行业。例如，生产和销售家电的企业构成家电行业，生产和销售彩电的所有企业构成彩电行业。市场经济条件下，行业内部不可避免地会产生竞争，显然，生产和销售相互密切替代产品的企业相互是对方的竞争者。
二、行业特点及其分析
行业不同，市场竞争结构不同、竞争激烈程度不同、竞争规律不同、市场吸引力和威胁不同。行业特点主要由生产企业和销售企业的多少，产品或服务的差异化程度，进入的障碍、退出的难易、纵向一体化程度和全球化经营程度等反映。也就是说，一个企业在决定是否进入某一行业之前，需要对上述几方面该行业的情况进行深入系统的调研。
（一）行业竞争结构类型
行业竞争是指行业中的各利益主体为在市场上争夺各自的利益而进行的竞争。包括买方和卖方之间、买方之间、卖方之间的竞争。市场营销学注重研究的是卖方之间的竞争。这类竞争的核心是争取顾客，争夺市场销路，使企业的市场占有率得以提高。在现代市场经济条件下，行业中的卖方之间的竞争依据生产销售企业的数量，以及产品的差异程度的不同，划分成竞争激烈程度不同的四种结构类型。
1．完全竞争（pure competition）
也可称为纯粹竞争。完全竞争的行业是由许多提供相同商品或服务的企业所构成的。在这样的行业里，参与竞争的企业很多，但规模不是很大，所提供的产品或服务基本上是相似的，所以竞争者的价格也是相同的，任何企业都不能影响和控制产品的价格。
在完全竞争的行业中，每个企业可以根据行业的发展状况、盈利情况，自由选择进入或退出，并且能掌握相关产品的价格信息和市场的最新动向。现实中，完全竞争的行业少见，是一种较为理想的行业类型。
2．完全垄断(pure monopoly)
也可称为纯粹垄断、或完全独占。完全垄断是指在一定地区整个行业由一家企业完全独占，提供某种产品或服务（如电力公司）。完全垄断产生的原因主要有：对于一些特殊行业，国家或地方政府出于经济安全考虑，以法律法规设置准入限制，采取完全垄断；处于完全垄断的企业拥有某产品或服务的专利权；某些产品或服务需要大规模的投资，规模经济显著；一家企业控制了某种产品或服务的全部资源或关键资源等等。在现实市场中，处于完全垄断状态的企业不多见。只是在一些特殊时期或特定的地理条件下，可能出现类似于这种情形的企业。
在完全垄断的行业内，产品或服务的产量、价格等都由一家企业所控制，这对消费者不利。因不存在任何竞争对手，无竞争可言，消费者别无选择，只能被动地接受垄断企业所提供的产品或服务的种类和价格。如果有部分替代品出现，完全垄断企业会会投入更多的技术或服务对新进入者设置障碍。对于一个守法或有社会责任的垄断企业会为消费者提供合理的价格及较多的服务。
3．垄断竞争（monopolistic competition）
垄断竞争的行业是一个由许多生产或销售有一定差异的产品或服务的企业所构成。也就是说，在垄断竞争行业中，企业数量较多，但大多是中小企业；各企业所提供的产品力图有别于其他企业具有一定的特色，这就使得顾客有选择的机会。
这种行业既有垄断又有竞争，它是一种介于完全垄断和完全竞争之间的行业结构。因为，参与竞争的各个企业针对相应的细分市场的顾客需求，提供相应的特色产品或服务。这种产品或服务的特色和差异化使其提供者在细分市场上享有一定的排斥其他竞争者的垄断权力，保持一定的竞争优势，包括价格优势。但该产品的共同点又促成了相互的竞争。那么，产品或服务的差别程度越大，垄断成分就越大；产品或服务的共同性越大，竞争就会越激烈。因此，在垄断竞争的行业里，企业可以通过针对特定的细分市场，提供有特色的产品或服务满足顾客需求，来形成竞争优势，建立市场壁垒，维护市场地位。
4．寡头垄断（oligopoly）。
寡头垄断行业通常是由少数几家大企业所构成的。这些企业提供从差别化到标准化的产品，控制着整个行业的产品生产和销售。是现实中较多的一种竞争类型。有两种类型：
（1）纯粹寡头（pure oligopoly）。指某一行业是由几家在产品本质上没有明显差别的垄断企业所构成。如石油、钢铁等行业，则这些企业被称为纯粹寡头。在这个行业中，企业一般获得竞争优势实现垄断的唯一办法是通过大量生产来降低生产经营成本。
（2）差别寡头（differentiated oligopoly）。指某一行业是由几家生产在质量、特性、服务等方面有差别的产品（如汽车、照相机）的企业所构成的。这些企业被称为差别寡头。在差别寡头控制度行业中，竞争参与者可在其中一种产品属性上寻求突破，吸引和巩固顾客对该属性的偏好，并实现较高的市场定价。
在寡头垄断的行业中，因为只有少数几家企业提供某产品或服务，在市场需求量一定的情况下，每个企业都可获得相当大的市场份额。如果某一企业调整自己产品或服务的供应数量和销售价格时，就会对整个市场的价格和销售量产生影响，同时会影响竞争对手在市场上的竞争力。因此，每个企业在进行生产和销售决策时都应谨重考虑，尽量避免引起行业内部的纷争。由于寡头垄断企业在生产规模、技术装备等方面占有优势，其他企业进入寡头垄断市场的难度较大。
在上述四种行业竞争结构类型中，完全竞争行业和完全垄断行业是两个极端，现实中不多见。垄断竞争和寡头垄断两个类型介于两个极端之间，是大量存在的两种行业结构。行业的竞争结构会随着时间的推移而变化。以索尼公司发明随身听微型收录机为例。在随身听微型收录机行业，索尼公司开始完全独占，但很快有少数几家公司进入，该行业就转化为寡头垄断。随着更多的竞争者提供各种型号的随身听，行业结构进入垄断竞争。因此，企业可以根据自身优势及能力，把握市场时机，为企业赢得竞争。
（二）进入障碍
当一个行业有吸引人的利润时，企业必须考虑该行业是否容易进入。不同行业是否容易进入是有差别的。如开设一家洗衣店较为容易，而进入彩电行业就比较困难。这是因为不同的行业有不同的进入障碍。
所谓进入障碍，是指企业欲进入某一行业所需具备或跨越的限制性条件。企业进入行业的障碍主要有：
1．政府政策和专利
所有可能限制进入或者阻止进入的政府政策、行业标准和法律保护下的专利都是强有力的行业进入障碍。面对市场全球化和技术创新不断加快的时代，这两种障碍的作用不可以低估。
2．资本及技术投入的要求
有些行业如通讯、汽车制造等虽然利润率比较高，但初始投入成本高，技术含量及投入大，后期大量的存货也会占据资金，使得资金流动不灵活，而具备这些实力的企业相对较少。所以，行业的资本投入，尤其是前期的资产投入量，技术的投入，就自然成为某些行业进入的障碍。
3．资源的获得性
新进入者要想生产具有同等竞争力的产品，在资源的获得上也要花很大的代价，先进入者已经与资源供应商建立了良好的合作关系，作为后者，寻找新的合作伙伴不是一件容易的事。
4．品牌偏好
如果消费者过度的关注产品的品牌和知名度，偏好一些著名品牌和知名度较高的企业，这就对新进入企业及其产品构成了一种感情障碍。感情障碍给新进入企业带来的困难是难以克服的，如果顾客对老产品老品牌信任和偏爱程度越高，就越难接受新产品新品牌，新品牌建设的难度大，投资也大，进入这样的行业的难度就越大。
5．进入渠道的难度
在越来越激烈的市场竞争中，进入行业所需要的销售渠道、网点等正在成为越来越稀缺的资源。原先的企业拥有固定的销售渠道、网点，若新的加入者想进入该渠道，不仅在人力、财力、物力上花费很多心思，而且还需要说服很多的经销商。因此有很多的潜在进入者所担心的不是生产不出该种产品，而是没有办法或者没有足够的资金、时间克服渠道的障碍。
6．规模经济
如果进入一个行业，只有当大规模生产才能使企业赢利时，规模经济效益就比较明显(例如汽车行业)，如果该行业中已经有了规模优势大的企业，对于潜在的进入者来说就要花大量的资产在前期的投入上，那么规模经济就构成了这个行业的进入障碍。
另外，缺乏生产销售所需的场地；行业中原有企业对新企业的抵抗等等，都会成为企业进入行业的障碍。
进入障碍的跨越难度大小不同，原有企业对技术投入的积极性和整个行业的技术进步进程会不同。如果进入一个行业的障碍难以跨越，原有企业较少受到新企业的威胁，它对科研、创新的积极性较弱，因而，整个行业的发展进步将较为迟缓；如果进入一个行业的障碍易跨越，原企业为抵制新企业进入，会注意及时引进新技术，积极创新，以此取得竞争优势，为新企业进入设置新的障碍，因此，会推动整个行业的科技进步。
（三）退出障碍
企业进入一个行业会遇到种种障碍，但是一旦进入并经营了一段时间之后，如果发现本企业在该行业中竞争力不强，或该行业利润上已无多少吸引力时，就可能选择主动退出，转向更有吸引力的行业。但是，要想从一个行业全面退出，往往也不是件容易的事，可能会面临退出障碍。所谓退出障碍，即企业欲退出行业所面临的损失、困扰。主要有：
第一，企业必须担负的社会责任及其压力。 企业作为营利性组织，虽然以利润最大化为最终目标，但同时也必须担负一定的社会责任。因此，在一些特定地区、特殊时期或特殊行业，特别是在强调社会公众利益的时候，企业的退出行为可能会受到政府的限制，同时需要面对来自社会各方面的压力，包括应对媒体的谴责。
第二，企业对股东、雇员、合作者等负有的法律和道义上的责任。企业退出时，需要就财务状况对股东作出说明；需要根据劳动法或劳动协议规定，支付原有职工的安置费用；对于到期不能履行的订货合同、供应合同等，需要向有关合作方支付赔偿费；需要支付停用厂房、设备的维持费用，等等。这些费用越高，就越难退出原来所在行业。除此，还受感情因素的困扰，包括员工对行业的感情、员工之间的感情、员工与顾客之间的感情等。这些感情越深，退出行业就越困难。
第三，企业过分专业化的设备和技术所带来的资产损失问题。设备和技术的专业化程度越高，就越难在新行业中得到充分的应用，那么，这种专业设备和技术的原来投资越大，因退出而带来的资产损失就会越大，企业退出就越难。
很显然，企业即使不完全退出原行业，仅仅是缩小经营规模，也会遇到收缩障碍。如果企业不能一次完全退出某行业，但又必须从该行业中战略转移，则可采取逐渐缩小规模的措施，分业务、分步骤、分阶段地撤出。这样，可减轻来自上述各方面的压力和损失。
（四）纵向一体化程度
纵向一体化程度是指一个行业内上游、中游、下游企业之间的联系程度，或者是指一个行业中的上游、中游、下游企业之间相互发展成为一体的可能性。如果一个行业内纵向一体化的程度较高，说明上中下游各企业之间的联系程度较高，较高的联系程度使得市场原材料或成品的需求与供给变化的信息流相对流畅，这样处于上中下游各企业应对市场变化的能力增强，市场发展相对稳定，可减少资源浪费。或者某些行业发展前景很好，上中下游各企业实施前向和/或后向一体化会更有利，如可降低经营成本并可更好地控制增值流。除此，还能在它们所经营业务的各细分市场中控制其价格和成本，在税收最低处获取利润。
很显然，纵向一体化程度高的行业，企业进入能获得纵向一体化发展的机会，同时可减少资源浪费、降低经营成本，稳步发展。
三、影响行业竞争格局的力量
迈克尔·波特教授的竞争理论认为：企业的获利能力在很大程度上取决于企业所在行业的竞争强度，而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本力量。正是这些力量的综合强度影响和决定了企业在行业中的获利能力、产品的价格、成本与投资水平，也决定行业的竞争格局及强度。因此，企业需要对打算进入的行业所存在的五种基本竞争力量进行分析，明确行业的竞争格局及竞争强度，并通过分析的结果来判断自身所处的境地进而作出正确的行业选择、战略规划包括竞争策略。波特教授所指出的五种基本竞争力量是：
潜在进入者
供应商
购买者
替代品经销者
既有竞争者
新入者
威胁
替代品
威胁
购买能力
讨价还价能力

图4－1 波特竞争模型

（一）现有企业竞争特点的分析
如果某个行业已经有了众多的、强大的或者竞争意识强烈的竞争者，那么，这个行业就不宜进入。不同行业现有企业之间的竞争程度是不同的，行业内企业之间的竞争程度由以下几个因素决定：
1．行业内企业的多少和竞争实力
如果行业内有较多的企业，尤其是有较多具有竞争实力的企业，在总的市场需求基本一定的条件下，各企业为扩大自身市场份额就必然会产生激烈的竞争。
2．行业需求增长缓慢
如果行业需求增长趋缓，无论在产品生命周期的哪一个阶段上，或需求增长率不断下降，都意味着行业内企业之间要在有限的市场份额内争夺地盘，而不是想方设法去扩大市场。因此竞争就会更加激烈或者残酷。
3．固定成本高
单位产品的固定成本高时，企业会通过降低成本，不断增加产量，降低价格来追求更大的利润空间，因此，这种行业的企业之间容易采用低价竞争的策略，而且只要还有边际贡献竞争依然会进行下去。
4．库存成本高
这个行业的企业经常为尽快销售产品而不择手段，以比较低的价格抛货来追求企业的利润，只要低价抛货的损失低于库存的成本，低价抛货就成为必然的选择。
5．产品的差异性小
如果这个行业所生产的产品是标准化的，尤其是一次性使用的产品。那么这个行业内部的竞争基本上就只能围绕着成本与价格进行。同时，如果产品的差异性小，那么竞争策略的差异性也是有限的，主要通过降低价格、提高品牌知名度和服务质量开展竞争。
6．行业对业内参与竞争企业的重要程度
如果一个行业正处于兴盛时期，行业内企业的竞争就会更激烈，行业的兴衰对企业的兴衰起着至关重要的作用。
7．退出障碍高
如果退出一个行业需要付出很高的代价时，即使企业赢利很小，也得继续经营，这样会使行业竞争更激烈。
（二）潜在进入者的威胁
潜在进入者的威胁是指新的进入者进入某行业对既有企业形成的竞争威胁。现实的竞争对手很容易判断，但预测潜在的竞争对手并非容易。他们通常是：不在本行业但不忿气力便可克服障碍进入的企业；进入某行业可产生明显协同效应的企业；其战略的延伸将加入某行业的企业；可能向前或向后实施一体化的企业；可能实施收购或兼并得企业。这些可能的新进入者对既有企业产生的威胁取决于该行业进退的难易程度及该行业的利润吸引力（见图4－2）。
受行业利润的驱使，新的企业会采取措施跨越障碍，最终打入行业，一方面，使行业增加了新的生产销售能力，另一方面，争得一定的市场份额，因而加剧行业的竞争，使行业的成本上升、产品价格被迫下降、利润降低。尤其是那些具有竞争实力的大型企业为了控制某一行业，往往从战略角度考虑，不计短期成本和经济损失，迅速地抢占市场。它们一旦发动行业攻势，会彻底改变行业的竞争格局。即便它们不是在行业内新建企业，采取对行业内企业实行并购的措施，这虽然没有增加行业内企业的数量，但事实上增加了被并购企业的竞争能力，因此，也间接地加剧了行业内部的竞争。
如果某行业进入的障碍高、退出的障碍低，在这样的行业里新的企业很难打入，经营不善的企业可以安然撤退，这样的行业竞争强度不高；如果进退的障碍都高，虽然利润潜量可能较大，但往往伴随较大的风险，这样的行业竞争强度也不会高；如果进退障碍都低，企业可进退自如，获得的利润稳定但不高，竞争强度一般；最坏的情况是进入的障碍低，而退出的障碍高，会导致激励的竞争。
（三）供应商的威胁
为企业的生产或销售活动提供各种资源要素和服务的供应商的讨价还价能力是影响行业竞争及其格局演变的重要因素之一。供应商讨价还价的能力主要表现在提高供应价格或者降低产品质量和服务，甚至控制所供产品的总量等方面，从而形成对企业的威胁。一个行业的供应商具有这样的能力，则这个行业不宜进入。因此，如果企业在进入一个行业或者制定行业竞争战略之前，需要分析供应商讨价还价的能力，供应商的讨价还价能力取决于以下几个方面：
低 高
进入障碍
退出障碍
低 高

获利低而稳定
获利低而有风险
获利高而稳定
获利高而有风险

图4－2 行业障碍与获利
1．供应商集中或组织程度
如果供应商集中度较高，或为了提高议价能力，供应商自发地组织在一起，集中定价并控制产量，以维持利于自己的价格和应有的利润。在这两种情况下，供应商的讨价还价的能力较大，从而会改变行业的竞争格局，对企业形成威胁。因此，与供应商建立良好的合作关系并开拓多种供应渠道是企业争取主动，摆脱威胁的上策。
2．供应商与其替代品的力量对比
如果供应商提供的产品独特没有替代品；或替代品的供应商没有足够的供应能力，企业的选择余地很小，其生产和发展会受到供应能力强的供应商的制约。
3．企业对供应商的重要性
如果一个供应商的生产能力很大，而购买者很多，每一个购买者所购产品的数量只是供应商总量的一小部分。也即企业所需货源占据供应商业务的比重较小，供应商的权力就较大。
4．供应品对于企业的重要程度
如果供应商所生产的产品或者服务对购买者来说是非常关键的——是重要的投入要素，或者转换成本高，那么供应商的威胁相对就大。
5．行业与供应商的供求关系
当行业的需求大于供应商的供给时，供应商讨价还价的能力力就因此上升。
6．供应商的前向一体化
供应商对于购买企业来说，容易产生成前向一体化的威胁。比如，织布厂想利用自己的布来织衣，那么这对于服装加工企业就会构成很大的威胁。此时的购货企业想在购买时讨价还价肯定会很困难。
（四）替代品的威胁
如果某个行业存在替代品或者潜在的替代品，那么，这个行业就不宜进入。由于替代品能够给消费者提供同样或类似功能或效用，可以满足消费者同样或类似的需求，因而会产生对同类需求消费者的争夺。那么，当一个行业所生产的产品有替代品或潜在替代品时，替代产品的生产销售企业就成为行业的竞争对手，会给行业中的经营企业造成一定威胁。如果行业中具有充分竞争力的替代品的大量出现，会限制已有企业产品的价格和利润空间，而且即使遇到严重供不应求的情况已有企业的产品也不能够过分提高价格；如果在这些出现了替代品的行业中，技术不断进步或者竞争日趋激烈，那么，这个市场的价格和利润就可能逐渐下降，甚至，会使行业中原有产品逐渐失去市场吸引力，有完全被替代品挤出固有市场的风险。当然，行业不同，产品的专业化程度和技术水平不同，被其他产品替代的可能性不同，面临替代品威胁的程度不同。一般，产品的专业化程度和技术水平越高，被其他产品替代的可能性就越小。因此，企业在决定进入一个新的行业之前或者制定竞争决策的时候，必须考虑这个行业专业化程度、技术水平高低、有没有替代产品或替代品出现的可能性、替代品的盈利能力、购买者的转变费用、生产者的经营战略和发展趋势等因素，以判断分析替代产品威胁行业的可能性，以及威胁的程度。
（五）购买者的压力
如果一个行业购买者讨价还价的能力越强，经营者的赢利空间越小，对经营者的压力越大，这个行业的吸引力就会越小。在这类行业中，购买者通过各种措施对其购买的商品压低价格，并对产品质量和服务提出更高的要求，使经营者的利润下降、行业内的企业之间竞争加剧。对行业产生的这种压力主要源于购买者的讨价还价能力，影响和决定购买者讨价还价能力强弱的因素主要有以下几个方面：
1．购买者的集中或组织程度
如果少数大用户在一个行业的产品购买量中占很大比例，那么它们对该行业的讨价还价能力就强，反之就弱；同样，如果购买者自发地组织起来，统一购买，讨价还价能力也会大大增强。
2．产品差异性
如果同行业中各竞争企业之间所提供产品的差异小，则产品之间的竞争性强，如果这样，购买者往往确信自己能找到更有利的供应者，他们的讨价还价能力就强。
3．购买者的转换成本
如果购买者转用替代品不需付出太大代价，比较容易买到替代品。因此，购买者的讨价还价能力较强。
4．购买者对产品需求强弱或质量的需求
如果产品是购买者迫切需要的、不可缺少的，或购买者追求产品的质量，往往这种情况下，购买者对产品的价格不是特别关注，或者会被动的接受价格；反之，购买者会对价格非常敏感，讨价还价的能力会上升。
除此，所购产品在购买者的成本中占有较大的比重；购买者的购买能力强，包括掌握了市场需求、实际市场价格、供应商的成本等方面的信息、评价和鉴赏产品的能力强，等等，购买者的讨价还价能力就会增强。
第二节　竞争者分析
知己知彼，百战不殆。赢得市场竞争的一个重要保证，是对竞争对手的了解。企业制定竞争战略的一个中心任务，是了解和分析竞争对手，把握竞争态势。不了解竞争对手，不对竞争对手做深入的分析，企业一厢情愿制定的竞争战略就是盲目的，不可能有必胜的把握。
一、竞争者类型
所谓竞争者，从广义来说，指的是与企业争夺顾客及其利润的组织或个人。从狭义来说，是指那些生产经营与本企业的产品或服务相似的或可以互相替代的产品或服务、以同一类顾客为目标市场的其他企业。可从不同角度对企业的竞争者进行分类。
（一）按地理位置分
可分为同一市场（地理区域竞争者，国内市场竞争者和国际市场竞争者。一般来说，企业受到的最大最直接的竞争压力就是与企业处于同一市场的竞争者。
（二）按顾客需求分
从满足消费需求或产品替代的角度看，每个企业在试图为自己的目标市场服务时，通常面临着四种类型的竞争者：
1．愿望竞争者（Desired Competitors）
即提供不同产品或服务，满足顾客不同愿望，与本企业争夺同一顾客群购买力的所有企业。如某个家庭想买一台冰箱，又想买洗衣机，还想买电脑。在顾客购买力一定的条件下，顾客购买了其中的一两件产品后，可能无力购买其他产品，那么，提供冰箱、洗衣机和电脑的各个企业之间就在这一部分市场上形成了竞争关系，互为愿望竞争者。愿望竞争属于生产经营不同产品的企业之间的竞争。
2．一般竞争者（Generic Competitors）
又称为产品类别竞争者。即向目标市场提供不同的产品或服务满足同一种需要的企业之间互为一般竞争者。这些不同企业所提供的不同产品或服务在功能效用上具有相互替代的作用，可以满足某种同样的需求。因此，各个企业之间就在这一部分市场上形成了竞争关系，互为一般竞争者。这些产品就是所谓的替代产品。如茶叶、纯净水、果汁饮料互为替代品。产品或服务的替代功能越强，竞争就越激烈。一般竞争考察的主要是不同行业间生产经营替代产品的的企业之间的竞争问题，一般竞争将使购买力的投向在不同行业的生产经营相关产品的企业之间发生转移。
3．产品形式竞争者（Product Form Competitors）
向同一目标市场提供能满足同一种需求的但质量、规格、型号、款式、包装等不同的同类产品或服务的企业之间互为产品形式竞争者。这些种类相同但形式不同的产品在对同一种需要的具体满足上存在着差异，购买者有所偏好和选择，因此这些产品的生产经营者之间便形成了竞争关系，互为产品形式竞争者。这种竞争关系一般存在于同一行业内的企业之间，因此，也被称为行业竞争者。
4．品牌竞争者（Brand Competitors）
品牌竞争者向企业的目标市场提供种类相同，产品规格、型号、款式也基本相同，但品牌不同的产品。由于消费者的喜好和对品牌的信赖程度不同，消费者往往对同种同形不同品牌的产品形成不同的认识，具有不同的信念和态度，从而有所偏好和选择，因而这些产品的生产经营者之间便形成了竞争关系，互为品牌竞争者。这类企业之间主要依靠各自的品牌竞争力展开市场竞争。
上述第三、四种竞争，属于狭义的竞争，是在相同产品之间进行的同行企业间的竞争。这两种竞争，体现的是一种直接的竞争关系，将使同行业内不同企业的市场占有率和市场地位发生变化。一般竞争体现在不同行业之间的竞争，是一种间接的竞争。市场营销学中所讲的竞争，较多地是指品牌竞争、产品形式竞争以及一般竞争。
（三）按市场占有率分
1．市场领导者
或称为市场主导者。指在同一市场范围内处于市场领导地位的企业，其产品或服务占据最大的市场份额，其市场占有率在40％以上，并且对本行业的其他企业起着领导作用。
2．市场挑战者
在行业中的市场地位仅次于领导者，处于第二位，市场占有率在40～20％的企业。当市场领导者发生变化时，处于市场次要地位的企业将根据环境所带来的机会、市场的风险和自己的实力做出竞争策略的选择，可以是“挑战”，也可以是“追随”。
3．市场追随者
或称为市场跟随者。追随者的市场占有率仅次于挑战者，在20～10％范围。每个追随者都会为了获取更多的市场份额，而采取多种措施，争取自己的目标顾客。市场追随者包括：紧密追随、距离追随、选择追随。
4．市场补缺者
仅占有很小的市场份额，其市场占有率在10％以下。补缺者往往见缝插针地提供某一特定产品或专门服务以充分满足某一细分市场的需求。市场补缺者不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场。
除此，根据形成竞争关系在时间上的不同，可以分为现实竞争者和潜在竞争者。对于前者相对容易识别，而对于潜在竞争者，由于时间上的难以预料性，对企业往往具有更大的威胁。
二、竞争者分析
在所有可以影响企业战略地位的各种外部环境因素中，竞争者对企业的影响可能是最直接和最大的。要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业在进行战略制定时，仅仅了解自己的顾客是远远不够的，还必须对竞争者有充分的了解和深入的分析。对竞争对手进行分析的目的在于更有效地制定本企业的竞争战略。分析竞争者应从以下几个方面入手：识别竞争者并明确竞争对手战略目标及其动向；分析竞争对手对自身和所处行业的评价；分析竞争对手潜在的能力；预测每个竞争者可能对市场变化做出的战略调整。
1．识别并确定竞争对手
识别谁是真正的竞争对手，是对竞争对手分析的前提。从前面竞争者类型分析可知，竞争者来自于多方面，包括现有的、新加入的、潜在的、直接的、替代品的、国际的、国内的等等。但现实中，正确识别竞争者并非易事。特别是对潜在竞争者的识别更不容易。通常可以从顾客需求和行业中的市场占有率两方面来识别企业的竞争者。在识别的基础上进一步确定本企业的真正竞争对手。企业最直接的竞争对手是一些为相同的目标市场推行相同战略的企业。
2．判别竞争者战略
竞争者之间的战略差别主要表现在目标市场、产品档次、性能、技术水平、价格、销售范围等的不同，通过收集竞争者这些重要的信息资料，有助于辨别竞争对手战略。具有相同战略的竞争者之间的竞争最为激烈，任一企业的竞争战略都会受到其他企业的高度关注，并且任一企业战略或策略的变动在必要时都会作出强烈反应。富有活力的企业会随着市场的变化而修改或调整其战略的。而企业最直接的竞争对手是一些为相同的目标市场推行相同战略的企业。因此，要赢得竞争，企业就必须善于辨别竞争者的战略及其动向，尤其是具有相同战略的竞争者，以预测其对本企业的态度及可能做出的反应。
3．分析竞争者目标
总体来说，所有竞争者的最终目标都是努力追求利润最大化。但是每个企业对其长期利润和短期利润的重视程度不同，对利润满意水平要求也不一样。如有的企业追求利润“最大化”；有的追求利润“满意”目标，这必然决定他们采取的行为不一样。竞争者的战略通常有多个，如利润率、投资报酬率、市场占有率、低成本领先、技术领先、服务领先等。对于这些目标，不同的竞争者有不同的侧重点和组合。根据竞争者目标的侧重点和组合可以判断他们对不同竞争行为的反应。例如，以“技术领先”为主要目标的竞争者，将对其他企业在产品研究和开发开发方面的进展作出强力的反应，而对价格方面的变化相对不那么敏感
4. 评估竞争者的优势和劣势
竞争者的优势和劣势可以通过他们所拥有的资源和能力来判断。竞争者所拥有的资源和能力决定了他们能否有效地执行其战略和达到其目标。通过了解竞争者所拥有的资源和能力，判断其竞争优势和劣势，以便企业能避其锋芒、攻其弱点、出其不意、制定出行之有效的竞争策略，取得竞争优势。
企业可以通过向顾客、供应商、中间商调研收集有关竞争者：销量、市场占有率、心理份额、情感份额、毛利、投资报酬率、技术与设备投资及其利用率、现金流量、品牌价值、等有关信息数据来判断竞争者的优势和劣势。其中心理份额指回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这个问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中的比例情感份额指回答“举出你最喜欢购买其产品的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中的比例。一般来说，在心里份额和情感份额方面稳步进取的企业其市场份额和利润也将稳步发展。在分析竞争者的优势和劣势时，要用战略的、发展的眼光来分析竞争对手的潜在的能力，预测其潜在的竞争力。可以从企业的研究开发能力、人力资本、技术、融资、营销、各职能领域适应变化能力、管理层的素养等方面来衡量。
5. 判断竞争者的反应模式
单凭竞争者的目标、优势和劣势还不足以判断其对竞争可能采取的行为和反应。为了准确估计竞争者的反应及可能采取的行动，企业还应了解竞争者的经营哲学、内在文化、主导信念。了解竞争者对于竞争会作出何种反应，有利于企业制定可行的竞争策略。竞争中常见的反应类型有以下4种：
（1）从容型：指竞争者对一些特定的竞争行为没有迅速反应或反应不强烈。可能原因是：认为顾客忠诚度高，不会转移购买；认为该行为不会产生大的效果；对竞争不够重视，未能捕捉到相关信息而反应迟钝；缺乏作出反应所需要的资金及其他条件，等等。总之，企业需要对竞争出现从容反应的原因进行分析。
（2）选择型：指竞争者只对某些类型的竞争行为作出反应，而对其他类型的竞争行为无动于衷。比如，对降价行为作出反应，以此说明对手降价是无用的。但对增加广告费用不作任何反应。这可能是竞争者根据自己的战略及目标作出的选择，也可能是自身竞争条件和能力局限，等等。
（3）凶狠型：指竞争者对所有的竞争行为都作出迅速而强烈的反应。这类竞争者通常是市场上的领导者，他们对竞争行为作出迅速而强烈的反应意在警告其他企业最好停止任何攻击行为。因此，一般企业不宜轻易挑战其在市场上的权威，尽量避免与其作直接的正面交锋。
（4）随即型：这类竞争者在任何特定的情况下，对竞争行为可能会也可能不会作出反击，而且无论根据其经济、以往反应或其他情况都无法判断其有无反应或反应强弱。因此，这类竞争反应类型又可称之为不规则型。许多小企业对竞争的反应都属于这一类型。当他们发现能承受竞争时，就站在竞争前沿，而当竞争成本太高时，就躲起来。
第三节　竞争与合作战略
企业的营销战略主要解决如何在特定的行业/产业或市场中参加竞争、确定或改善自身的竞争地位、获取稳固的竞争优势，以赢得竞争，在激烈竞争的市场上持续稳步发展。所以，企业的营销战略实际上是一种竞争战略。依据企业战略出发点的不同，可以将竞争战略分为不同的类型：
一、基本竞争战略
企业在制定竞争战略时，首先要明确两个主要问题：⑴应当依靠低成本还是其他因素（技术、质量、服务……）参加竞争？⑵应当同主要竞争对手正面对抗，以追求最大的市场份额，还是找一个不大的但有利可图的细分市场？据此，竞争战略专家迈克尔·波特教授提出了三种一般的竞争战略：总成本领先战略、差异化战略集中化战略。三种基本战略之间的区别如图4－3所示。
一）总成本领先战略
总成本领先战略是指企业通过加强成本控制和管理，使生产成本和销售成本最低化，成为行业中的成本领先者，凭借成本优势在激烈的市场竞争中获得竞争优势的战略。
1．总成本领先战略动因
企业采取总成本领先战略得动因，是可以通过获得低成本优势，以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。主要动因有以下几种：
第一，形成进入障碍。企业的生产销售成本低，便为行业的潜在进入者设置了较高的进入障碍。那些在生产技术尚不成熟，经营上缺乏规模的企业都很难进入该行业。
战 略 目 标

战 略 优 势
第二，增强讨价还价能力。企业的成本低，可以使自己应付投入费用的增长，提高企业与供应者的讨价还价能力，降低投入因素变化所产生的影响。同时，可以提高对购买者的讨价还价能力，对抗强有力的购买者。

差异化（别具特色）
总成本领先（低成本地位）
细分市场内
集中化（目标集中）
图4－3 三种基本竞争战略
第三，降低替代品的威胁。企业凭借其低成本的产品或服务优势，一方面有利于与现有竞争者竞争，吸引大量的顾客；另一方面，有利于缓解或降低替代品的威胁。
第四，抵御行业的价格战。当企业与行业内的竞争对手进行价格战时，由于企业的成本低，具有竞争优势，可以在竞争对手无利润或低利润的水平上，保持较好的盈利，从而可以有效地抵御价格战。
2．总成本领先战略面临的风险
实施总成本领先战略需要一定的内部条件和外部环境。从企业自身来说，具备持续低成本生产销售的技术和管理能力，有规模经济效益，有合理的组织机构和制度保证严格的成本控制，等等；企业面对的行业或市场，顾客对企业提供的产品需求较为稳定且广泛，同时具有较高的价格需求弹性，或产品的差别不大，行业内在一定时间内难以出现具备低成本优势的企业，等等。
企业在选择该战略时，还应看到这一战略有以下风险，而可能使企业处于不利的竞争地位。
第一，竞争对手开发出更低成本的生产方法。例如，竞争对手利用新的技术或更低的人工成本，形成新的低成本优势，使得企业原有的优势成为劣势。
第二，竞争对手模仿。当企业的产品/服务具有竞争优势时，竞争对手往往采取模仿的办法，形成与企业相似的产品/服务和成本，给企业造成困境。
第三，顾客需求转移。如果有更好的替代品出现，或者由于企业过分的追求低成本，降低了产品服务的质量，影响了顾客的需求，顾客需求就会发生转移，企业会失去市场。
因此，企业在采用总成本领先战略时，应及早注意上述问题，采取防范措施。
（二） 差别化战略
该战略也即差异化战略。是通过提供能针对性地满足顾客特定需求，与众不同的产品/服务以形成竞争优势的战略。
1．差别化战略动因
企业采用这种战略的动因是，可以很好地防御行业中的各种竞争力量，获得超过行业平均水平的利润。具体的动因有以下几方面：

第一，成为进入障碍。企业利用自身资源的优势形成特色的、能满足顾客特定的需求的产品，能够获得消费者的偏爱。这样企业既能保持较高的价格，获得更多的利润，又可以成为新竞争者进入该行业的障碍。
第二，抵御现有竞争者。企业利用自身资源的优势形成特色的、能满足顾客特定需求的产品，竞争者难以仿效，因此，企业凭借这种差异性形成竞争优势而避免现有竞争者的竞争。
第三，防御替代品的威胁。企业针对顾客需要生产销售的特色产品或服务，能够获得顾客的偏爱，易形成情感依赖和消费习惯，难以发生消费转移。这是替代品难以跨越的障碍，从而可以防御替代品的出现而产生争夺顾客的威胁。
第四，增强讨价还价能力。一方面，差别化战略