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内部结算讨论参考资料控股集团人力资源中心2012-1-12本文为资料性文件，内容仅供参考目录一、集团内部转移价格3定义3作用31.转移资源：32.减轻税负：33.获取竞争优势：34.优化集团内部财务管理3二、集团内部转移定价3定价原则31全局性原则42公平性原则43科学性原则44. 有效激励原则45.合法原则4定价方法41.市场价格定价42.以“成本”作为内部转移价格53.双重内部转移价格54.协商转移价格65.共同成本的分配6三、内部核算模式71. 统收统支72. 拨付备用73. 结算中心84. 企业内部银行85.财务公司8四、内部核算需具备材料9五、参考案例9案例一：以武钢集团公司为例解读内部转移价格9案例二：旅游饭店内部转移价格问题研究11内部结算讨论参考资料一、集团内部转移价格定义指企业集团管理部门从其总体经营战略目标出发， 为谋求企业集团利润的最大化， 在母公司与子公司、子公司与子公司之间购销产品或提供劳务时所确定的内部价格。包括两个部分的内容： 一是有形产品的“转移定价”， 如公司内部相互提供设备、零配件等的价格；二是无形产品的“转移定价” 如子公司向母公司支付商标授权费、技术使用费等。作用合理调节内部经济关系、规避公开市场缺陷、减少生产经营风险，而且能够降低交易费用与成本、优化配置资源， 实现经济效益最佳化。具体有以下几个方面的主要作用：1.转移资源：母公司可以关联交易中产品销售价格或者提高原材料的收购价格， 以此来将子公司的资源转移到对自己有利的地方去。2.减轻税负：由于我国各地区之间的税权、税率、税收优惠条件等方面存在着较多的差异性， 企业集团可以利用关联方转移定价避税。3.获取竞争优势：通过集中财力、物力支持该子公司，最终占领市场，提高新建公司的利润率和竞争力。4.优化集团内部财务管理首先， 内部转移价格作为一种计量手段，可以确定转移产品或劳务的价值量， 从而界定集团内各责任中心的经济责任。其次，企业集团可以根据内部转移价格确定一定时期内各责任中心的资金流入量和资金流出量，并可在此基础上根据企业集团资金周转的需求，合理制定各责任中心的资金占用量，有效测定各责任中心的资金流量。第三，提供产品或劳务的责任中心可以以提供产品或劳务的数量及内部转移价格为基础考核各责任中心的经营业绩。二、集团内部转移定价定价原则当一种产品的最终完成需要在企业内部的多个责任中心之间进行转移，由多个责任中心共同的努力才能实现销售的话，那么即使仅有最终的产品才能为企业带来货币效益，实现的收益还是应该由这些中心共同分享。这时，内部转移价格的制定就成为企业内部的利益分配机制。为促使企业财务目标的实现，制定内部转移价格应遵循下列原则。 1全局性原则企业在制定内部转移价格过程中，应整体考虑企业全局利益和各责任中心的局部利益，并使之协调一致，强调企业的全局利益高于各分权单位的局部利益。如果内部转移价格制定不合理，可能损害企业的全局利益或挫伤各责任中心的积极性，在企业全局利益与各责任中心的局部利益发生冲突时，企业应从整体利益出发制定内部转移价格，以保证企业整体目标的实现。 2公平性原则 企业制定出的内部转移价格，必须确保提供产品的责任中心和接受产品的责任中心双方均感到公平、合理，而不能使某些责任中心因内部转移价格上的缺陷而获得一些额外的收益，以致不能正确考评各责任中心的工作绩效，也就是说，根据内部转移价格确定出来的各责任中心的绩效应能够准确反映该中心对企业总体绩效所作的贡献。 3科学性原则 这要求内部转移价格必须在较大程度上反映产品或劳务的实际劳动消耗水平，企业制定内部转移价格应该在广泛收集和认真整理相关资料的基础上，对各有关责任中心的成本费用开支状况进行科学的预计和分析，保证内部转移价格制定的科学性。同时，内部转移价格的制定，还应该有利于各责任中心正确的科学决策。4. 有效激励原则这一原则是指内部转移价格应具有激励作用，能有效激发各责任中心和内部职工的工作积极性，也就是说，转移价格的制定能激励各责任中心经营管理的积极性，使他们的努力工作与所得到的收益相适应，从而保证各企业能够齐心协力，努力争创高效率，增加集团的整体利益。5.合法原则由于转移定价对税收有较大影响，因此，各国都对转移定价实行税务调整，因此，企业集团制定的转移定价政策应当考虑税法的要求。当然，对于企业内部基于业绩考核目的的转移定价，并不影响税收，因而可以更为灵活。定价方法1.市场价格定价以市场价格定价相当于在企业内部引入市场机制，能够较为客观地评价各个利润（投资）中心的经营成果。对于“出售”部门：按市场价格转移半成品是其形成部门利润的必要条件。对于“购入”部门：易于计量其对企业整体利润所做的贡献，同时，也有助于半成品和劳务的内部转移或外购的决策。 优点：“购入”的责任中心可以同向外界购入相比较，如内部转移价格高于现行的市价，它可舍内而求外，不必为此而支付更多的代价；“出售”的责任中心也是如此，应使它不能从内部单位比向外界出售得到更多的收入。这是正确评价各个利润中心经营成果的一个重要条件。换言之，也就是在企业内部引进市场机制，使其中每个利润中心实质上都成为独立机构，各自经营，促使其更好地发挥生产经营主动性，最终再通过利润指标来评价与考核它们的经营成果。 2.以“成本”作为内部转移价格 从企业整体的决策角度来说，转移价格的制定应根据卖方的生产能力利用情况。如果卖方的生产能力没有充分利用（闲置），可以按变动成本转移；无闲置生产能力的卖方应以市场价格制定转移价格。 以变动成本作为转移价格的主要问题是： a.这种转移价格会使“购买”部门过分有利； b.由于对责任中心只计算变动成本，因而不能利用投资利润率和剩余收益对该中心负责人进行业绩评价，因而只能限用于成本中心； c.如果简单地将一个责任中心的变动成本转移给另一责任中心，将不利于激励成本中心经理控制成本。 为此，可以采用“变动成本加一笔补偿”的办法来制订转移价格。可供选择的成本定价有:以变动成本为基础的转移价格、以完全成本为基础的转移价格、以实际成本或标准成本为基础的转移价格。 2.1以完全成本为基础的转移价格 缺点：采用完全成本制定转移价格不一定会使公司利润最大化。 优点： a.这些成本信息可从公司记录中找到； b.它使卖方获得贡献毛益等于完全成本超过变动成本的差额，这会在一定程度上鼓励卖方进行内部转移； c.与变动成本相比，如果转移的产品需要开发、设计工作，而这些成本被包含在间接费用中，在这种情况下，使用完全成本能够合理地计量到这些间接费用。 2.2成本加成制定转移价格 这里的成本可以是变动成本，也可以是完全成本。在半成品无外界市场，或者无法及时取得中间产品的市场价格时，一般普遍采用成本加成的价格替代市场价格。 2.3实际成本或标准成本 如果以实际成本作为转移定价的基础，卖方部门任何差异或低效率都会传递给买方部门。分离这些差异对买方部门是个复杂的问题。因此，在以成本为基础的转移定价方法中，常常采用标准成本作为转移价格定价的基础。 3.双重内部转移价格 定义：所谓双重的内部转移价格，是指对产品（半成品）的供应和耗用单位分别采用不同的内部转移价格作为计价基础。 采用双重内部转移价格的原因： 必要性：当转移价格的定价在交易过程中没有给卖方部门带来利润时，转移价格的定价将起不到鼓励卖方部门从事内部交易的作用。因此，为了较好地满足买卖双方在不同方面的需要，激励双方在生产经营方面充分发挥其主动性和积极性，可以采用双重的内部转移价格来取代单一的内部转移价格。 可能性：转移价格主要运用于业绩评价和考核，因而双方采用的价格无需一致，当然，在计算企业的总成果时，应扣除由双重内部转移价格之差所形成的“内部利润”。 采用双重内部转移价格的具体办法： 1将以内部交易为主的卖方部门设计为一个成本中心。由于成本中心的经理一般只对成本，而不对收入负责。因此，转移价格定价不影响对部门经理的业绩评价。而买方部门则作为一个利润中心。 2一个既有内部往来又有外部客户的供应中心，当经理有定价权时，确定为利润中心，当经理无定价权时，将其内部交易确定为成本中心。这样，评价外部交易的业绩时，可以把这个中心看作利润中心，评价内部交易的业绩时，则将其看作成本中心。 采取双重转移价格定价方法的优点：能够使卖方部门获利而买方部门仅负担成本，或者卖方部门以成本加一定的利润作为内部转移价格，而买方部门只支付该产品的成本部分，差额可以记录在一个专门的集中核算的账户中。这种方法为买方部门留下成本数据，且通过转移价格向卖方部门提供了利润，这就会鼓励内部交易活动。 4.协商转移价格 定义：以正常的市场价格基础，定期进行协商，确定一个双方可以接受的价格，称为协商的市场价格。 优点：协商的转移价格可以使部门经理如同独立公司的经理那样从事管理，从而保留了部门经理的自主权。 缺点：（1）在协商过程中可能会浪费经理人员的大量精力，而衡量业绩的最终价格也许取决于经理的协商能力，而不是从对公司最有利的角度考虑，从而达不到目标的一致性。（2）采用协商的转移价格可能发生公司的最高管理当局直接干预转移价格的定价情况。这将使部门经理丧失自主权，削弱分权管理的优势。不过，当转移价格的定价问题不经常发生时，直接干预的好处也许会超过其成本。 5.共同成本的分配 共同成本：主要指的是辅助生产部门为生产部门提供服务所发生的成本，这些服务使各生产部门，包括企业的管理部门共同受益。 传统的共同成本分配方法的不足： 【案例分析】 某公司1月份实际发生维修成本21 000元，实际维修小时共20 000小时（为第生产部门和第生产部门各维修10 000小时）。据此，1月份分配给各有关生产部门的维修成本，可计算如下： 分配率=21 00020 000=1.05（元/时） 应分配给第生产部门的维修成本： 10 0001.05=10 500（元） 应分配给第生产部门的维修成本： 10 0001.05=10 500（元） 2月份实际发生维修成本19 000元，实际维修小时共16 000小时（其中为第生产部门维修10 000小时，为第生产部门维修6 000小时）。据此，2月份应分配给各有关生产部门的维修成本，可计算如下： 分配率=19 00016 000=1.1875（元/时） 应分配给第生产部门的维修成本： 10 0001.1875=11 875（元） 应分配给第生产部门的维修成本： 6 0001.1875=7 125（元） 采用上述方法进行维修成本的分配，不能明确区分经济责任，正确评价和考核各有关部门的工作成果。 改用所谓“二重分配法”克服传统分配方法的缺点，一律按预计分配率分配。 三、内部核算模式在当今企业中最常用的几种结算模式可以分为：统收统支、拨付备用、结算中心、内部银行和财务公司。1. 统收统支统收统支顾名思义就是对于收入和支出进行统一的管理。它将企业的一切现金收付活动都集中于企业的财务部门，总公司使用一个银行帐号，所有的收支都通过这个帐户进行。在这种模式下，企业的经营者一般具有较高的审批权，企业的资金高度集中。统收统支的结算模式有助于企业控制整体资金的进出，协调内部的资金流转效率，实现全面的平衡。但是这种方式比较古板，影响到各层次经营的灵活性，不利于调动各部门开源节流的积极性。而且在制度的管理上欠缺一定的合理性，如果每笔进进出出的收支都要经过财务之手，那么财务的工作量就大了很多。因此这种模式通常适用于企业规模比较小的公司，对于那些大规模，收付业务比较多的企业来说就不是很适用了。2. 拨付备用拨付备用的结算模式相当于企业的报销中心，相比统收统付的结算模式具有一定的灵活性。企业内部各部门具有一定的现金经营权。它是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。各部门在发生有关支出后，持相关凭证到财务部门进行审核，在批准之后，财务部门予以报销补足备用金。这种结算方式也通常适用于那些经营规模比较小的企业。但是随着企业规模的日益扩大，以上使用于小规模企业的，传统的结算方式已经完全不能适应那些跨国大公司日常的资金收付活动。在一些大公司里面，通常会采取以下三种结算模式：结算中心、内部银行和财务公司。3. 结算中心结算中心是企业集团发展到一定阶段，应企业内部资金管理需求而生的一个内部资金管理机构，是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的，为企业成员企业办理资金融通和结算，以降低企业成本提高资金使用效率的服务机构。结算中心帮助企业集中管理各分公司的现金收入和支出。分公司收到现金后就直接转帐存入结算中心在银行开立的帐户。当需要资金的时候，再进行统一的拨付，有助于企业监控货币资金的流向。4. 企业内部银行企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，莱充实和完善企业内部经济核算的办法。它在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业管理”、“金融信贷”和“财务管理”三者融为一体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作、在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理的办法。内部银行通常具有三大职能：结算职能、融资信贷、监督控制职能。单单就结算职能来看，企业内部的各种费用支出、解缴、资金调拨都运用企业内部结算价格和相应的内部支付手段，及时准确地进行内部核算。相对于传统模式下各单位相互经济往来，缩短了结算时间，尤其是那些在银行多头开户，结算时间长的局面大为改善，活化了资金，减少了在途资金地占用。而且通过强化内部结算纪律，解决了内部资金相互拖欠的问题。内部银行一般适用于具有较多责任中心的企事业单位，一般责任实体少的企事业单位和小企业是不大适用的。5.财务公司财务公司是大型企业集团投资成立，为集团提供金融服务的非银行金融机构。是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。它一般是集团公司发展到一定水平后，需要经过人民银行审核批准才能设立的。其经营范围主要包括：外汇、联合贷款、报销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。另外集团对各子公司的现金控制是通过财务公司进行的，财务公司对集团各子公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立的经济利益基础上的。集团公司经营者（或最高决策机构）不再直接干预子公司的现金使用和取得。四、内部核算需具备材料内部结算制度、内部结算定价制度、内部结算操作手册、内部结算流程五、参考案例案例一：以武钢集团公司为例解读内部转移价格一、武钢集团公司转移价格概括 由于武钢集团公司内部各分部的组织形态不同（大致可以分为不具有法人资格的分公司、分厂和事业部；具有法人资格的全资子公司和控股子公司），且各分部的业务性质不同，提供的产品和劳务也不同，因此不可能采取单一的内部转移价格。目前，公司主要采用以下三种方式来确定内部转移价格： 1.以市场价格为基础的内部转移价格； 2.以成本为基础的内部转移价格； 3.零转移价格。 但是，由于涉及关联方交易的关联方的不同和所转移产品的不同，制定的具体内部转移价格也存在差异。 二、武钢集团公司转移价格示例 由于集团公司控股的上市子公司与母公司、其他子公司之间的内部交易价格（即关联交易价格）最为规范和严格，几乎涉及到所有的关联方和相关产品和劳务，具有很强的代表性。因此，我们以这种内部交易价格（即关联交易价格）来说明武钢集团公司内部转移价格的确定。 1.母公司与控股子公司的内部转移价格的确定（见表一） 表一 武钢集团公司与武钢股份公司之间内部转移价格的确定 提供商品或劳务的类别定价原则内部转移价格 1.热轧卷热轧卷原料供应协议销售给非关联第三方的价格为主 2.综合服务综合服务协议国家定价，市场价格和实际成本 3.存贷款利息国家定价 4.土地租赁土地使用全租赁协议协商定价 5.备件等免费代采购 6.专利、专有技术及商标专利及专有技术实施许可协议、专利及专有技术实施学科确认书及之补充协议、商标许可使用协议市场价格 2.控股子公司与其他关联方（见表二） 表二 武钢股份公司及其他资公司之间内部转移价格的确定 关联方名称提供商品或劳务的类别内部转移价格 武汉钢铁集团矿业公司各种原料（主要为铁矿石）市场价格 武汉钢铁集团矿业公司、武汉钢铁集团耐火材料有限责任公司冶炼溶剂（白云石、消石灰）市场价格 武汉钢铁集团能源动力公司、武汉钢铁集团氧气有限责任公司能源介质（净化水、过滤水、软水、化水蒸气、煤气、热风等、氧气、氢气、压缩空气、氯气等）实际成本 武汉钢铁集团金属资源有限责任公司、武汉钢铁集团能源动力公司、武汉集团工业港加工费（废钢加工、重油加工、港口加工服务）实际成本与成本加成 武汉钢铁集团交通运输，冶金渣有限责任公司、武汉钢铁（集团）公司运输部运输服务（铁路运输、公路运输）政府价格、市场价格 武汉钢铁集团教培中心教育培养政府价格、市场价格 武汉钢铁集团能源动力公司副产品销售（高炉、转炉煤气、蒸汽）协商价格 武汉钢铁集团财务公司贷款利息政府价格 三、从战略角度通盘考虑制定内部转移价格 从表一、表二的实证分析可以看出，集团公司内部转移价格作用和类型的多样化决定了公司在制定内部转移价格时要从战略高度统筹考虑。 1.母子公司之间的关联交易主要集中在劳务服务转移、无形资产转移以及租赁服务等方面，主要采用以成本为基础的内部转移价格，特别是有关专利、专有技术及商标使用权等方面，采用的是零转移价格，即无偿地提供给子公司使用。这样制定内部转移价格的原因是:一方面，这些劳务、无形资产和租赁一般都集中在集团公司总部，他们的供给量和需求量都很大，集中于一处可以发挥低成本优势，集团公司总部可以集中人、财、物来进行研发，综合采购也可以降低采购成本；另一方面，集团公司无偿提供给子公司使用或象征性地收取部分费用，可以减轻子公司的成本负担，提高其产品市场竞争力，最终会增加集团公司整体效益。 2.各个子公司之间的关联交易主要采用以市场价格为基础的内部转移价格，这样有利于在集团公司内部培育市场机制，各个子公司以市场经济主体的身份来按市场运作的方式确定内部转移价格；有利于保障子公司的市场经营权不受集团公司总部的干扰，更充分地发挥它们的积极主动性，激励各个分部的生产经营。当然，在必要的情况下，集团公司总部应该具备一定的权力来进行有效干预，特别是当出现子公司的行为有损于整个集团的战略目标和整体效益时，这种有效干预的意义更加重大。 3.在由多家分厂组成的子公司内部，主要采用以成本为基础的内部转移价格。这是符合公司组织结构特点的。因为分厂都是成本中心，从生产工艺流程来说，它们是上、下道工序的关系，而且，以成本为内部转移价格，可以随时计算中间产品的成本，便于成本管理和存货管理。 案例二：旅游饭店内部转移价格问题研究改革开放20余年来，我国的旅游饭店业发展迅速。特别是我国申奥成功以及加入WTO，对旅游饭店业的发展会起到更大的促进作用。然而，国家旅游局的统计资料显示，近3一5年来，饭店资源的发展远远大于客源的发展。北京奥申委在其陈述报告中阐明:从现在到2008年，北京还将新建300多家饭店。可见，旅游饭店业的竞争日益激烈。 如何在强手如林的旅游饭店市场立于不败之地?加强饭店内部管理(特别是财务管理)就显得尤为重要了。现将旅游饭店的主要业务、内部转移价格的方法、内部转移价格的运用分别阐述如下: 一、旅游饭店的主要业务及责任中心划分 根据中华人民共和国旅游饭店业星级评定标准，旅游饭店分为一星、二星、三星、四星、五星级五类。随着星级的递增，豪华程度和服务项目都将不同程度地增长。目前，饭店行业以住宿、餐馆为基础，可能兼营商务(包括电子商务)、旅游、会议、体育健身、娱乐、教育、庆典等服务项目。 一般来讲，旅游饭店的机构设置包括总经理办公室、人力资源部、计划财务部、市场销售部、前厅部、客房部、餐饮部、康乐部、商品部、保安部、工程部等。按照与饭店的组织机构相适应、划清责任、单独核算以及责权利紧密结合的原则，根据责任对象的特点和责任范围的大小，旅游饭店内部可划分为若千个成本中心、利润中心和投资中心。 (一)旅游饭店的成本中心仅仅发生费用支出并进行有效控制，主要包括: 1、总经理办公室2、人力资源部3、计划财务部4、保安部等(它们涉及的成本主要包括邮电费、差旅费、电费、工资费用、工服洗涤费用、店内用车费、店内住房费、店内招待用餐费等)。 (二)利润中心既对收入负责、又对成本费用负责，分为自然的利润中心和人为的利润中心两类，包括1、客房部2、前厅部3、餐饮部4、康乐部乐商品部(它们对外销售时为自然利润中心;对内销售时为人力利润中心)6、市场销售部(一般为自然利润中心)。 (三)投资中心仅对收入、成本和利润负责，又要对投资效果负责。由于竞争日益激烈，饭店业已呈现出联合经营态势，有的饭店已设立独立部门(即投资中心)负责整个企业的投资。为明确区分各责任中心的责任，使各责任中心的业绩考评建立在客观可比的基础上，各责任中心之间的经济往来，应当按照“等价交换”原则实行“商品交换”，各责任中心之间相互提供产品或劳务时，要按照一定的价格，采用一定的结算方式，进行计价结算。这就是内部转移价格。 二、制定旅游饭店内部转移价格的方法 (一)旅游饭店内部转移价格，是指饭店内部各责任中心之间转移中间产品和相互提供劳务的结算价格。主要涉及以下业务:1、在饭店各餐厅招待客户;2、因工作原因(加班、夜间质量检查等)员工须入住客房、或招待客户住店;3、在娱乐场所、体育健身场所招待客户;4、在商场调拨各责任中心所需商品;5、洗衣房为员工洗涤工服、为员工提供优惠洗衣业务;6、物业修缮和例行维修;7、车队为各责任中心提供用车服务;8、各项费用分摊，如:邮电费、差旅费、电费、工资费用;9、在店内用餐、办会、组织庆典的客人，需将饭店提供的某些产品和劳务服务所发生的费用一次性划入前台结账，记入餐费、会务费等，而这些提供的产品和劳务分别来自饭店的不同责任中心; (二)制定旅游饭店内部转移价格的具体方法如下: 1、以市场价格作为内部转移价格;包括为员工提供的优惠洗衣价格，客人在店内用餐、办会、组织庆典的餐费、会务费等的价格。 2、以协商价格作为内部转移价格:包括在饭店各餐厅、娱乐场所、体育健身场招待客户时，“出售”方的内部转移价格的制定可采用此方法，即每月末可根据不同档次的内部招待项目统计饭店各部门消费数量来确定内部转移价格，纳入该部门的考核指标。此外，车队提供的用车服务也可采用协商法确定劳务服务价格，每月由计划财务部为车队统一划转收入。 3、以双重内部转移价格作为内部转移价格，即对产品和劳务的“出售”部门按协商的市场价格计价、对“购买”部门按“出售”部门的单位变动成本计价;其差额由计划财务部来进行调整。在饭店中，在各餐厅招待客户、在娱乐场所、体育健身场所招待客户都可以采用这种方法，对“出售”、“购买”双方采用不同的内部转移价格计价方法，可以最大程度地激励相关部门在生产经营上的主动性和积极性。 4、以“成本”作为内部转移价格。由于在成本管理中经常使用不同的成本概念，如实际成本、标准成本、变动成本、计划成本等，它们对转移价格的制定、业绩的评价将产生不同的影响。 实际成本法、以中间产品生产时发生的生产成本作为其内部转移价格，为实际成本法。 在商场调拨各责任中心所需商品，用于内部赠送或内部使用时可考虑采用此方法制定内部转移价格;即“以实际进价成本为内部转移价格计入相关部门的当月费用中，对商品部来说，内部可考虑以协商价作为内部销售收入计入考核指标中，但不列入实际营业收入，以有效规避税收。 工程部在进行物业修缮和例行维修时可考虑采用实际成本法，要把每项支出统计后计算出各项物业修缮和例行维修的费用，每月末根据派工单明细统计各部门实际物业修缮和例行维修的费用，以实际成本作为内部转移价格计入各相关部门的当月费用中。车队在进行用车服务时也可根据油耗、保养、折旧等相关支出作出用车费用明细，每月末根据派车单明细统计各部门实际用车费用，以实际成本作出内部转移价格计入各相关部门的当月费用中。 此外，各项费用的分摊，如:邮电费、差旅费、电费、工资费用;按实际成本作为内部转移价格对各部门进行分摊。 实际成本加成法。在中间产品发生的实际成本的基础上加上一定的利润作为内部转移价格，为实际成本加成法。 标准成本法。以中间产品的标准成本作为其内部转移价格，为标准成本法。 在饭店各餐厅招待客户时，“购买”方的内部转移价格的制定可采用标准成本法。即:各餐厅可通过出台多种店内宴请菜单，并根据宴请菜单对每次宴请所消耗的人工、材料费及其他费用进行统计，从而计算出不同档次的单位标准成本。每月末可根据不同档次的内部招待餐单统计饭店各部门宴请数量。根据内部各部门宴请数量，分别乘以不同档次的单位标准成本，计算出各部门招待成本。对“购买”部门，按照标准成本计价，与实际成本比较后发生的差异另行作账，并根据差异进行分析并定期进行修改，保证内部“售买”双方的利益均不受到损害。 在娱乐场所、体育健身场所招待客户时，“购买”方的内部转移价格的制定可采用标准成本法。康乐部可根据消耗的工人、材料费及其他费用进行统计，从而计算出各项目单位标准成本。每月末可根据各单位内部招待单统计饭店各部门招待人次数量。根据内部各部门招待人次数量，分别乘以各单项单位标准成本，计算出各部门的招待成本。 洗衣房为员工洗涤工服时，也可采用标准成本法，洗衣房可通过测试，确定每台机器每次洗涤各种布件的数量、所消耗的人工、材料费及其他费用，从而计算出单位标准成本。每月末可根据内部洗涤单统计饭店各部门洗涤的布件数量。根据内部各部门各种布件洗涤数量，分别乘以各种布件的单位标准成本，计算出各部门的洗涤成本。以标准成本作为内部转移价格计入各相关部门的当月费用中。 标准成本加成法。将标准成本加利润作为内部转移价格，为标准成本加成法。 变动成本法。以单位产品计划变动成本作为内部结算单价。因工作原因(加班、夜间质量检查等)员工须入住客房、或招待客户住店所发生的内部转移价格可按变动成本法计算。具体方法为:根据每伺客房消耗品支出和水电消耗进行河算厂.从而计算出单位变动成本，每月末可根据内部用房单统计嫁店各部汽使用客房数量。根据丙部各靡自姨角春房数量，分别乘以不同档次的单位变动成本，再转入各部门费用。 三、旅游饭店内部转移价格的运用 (一)科学、合理的内部转移价格体系具有如下重要意义: 第一，可以合理地确定各部门应承担的经济责任，从而避免提供产品和劳务的部门将其应承担的经济责任不恰当地转嫁给接受产品和劳务的部门。 第二，可以通过内部转移价格确定一定时期各部门的资金流入量和资金流出量，在此基础上合理确定各部门的资金占用量。 第三，产品或劳务的产出部门可以根据提供的产品或劳务数量及内部转移价格计算本部门的“收入”，并可根据各种生产耗费的数量及内部转移价格计算本部门的“支出”，据以考核其生产经营成果的好坏。 第四，合理的内部转移价格，不仅可以作为责任中心经济责任完成情况的客观标准，而且还可以发挥类似市场价格的作用，有助于调动企业内部各部门的生产积极性。 第五，通过制定和运用内部转移价格，可以将各责任中心的经济责任、工作绩效量化，从而制定正确的经营决策。 (二)为充分发挥旅游饭店内部转移价格的作用，运用内部转移价格体系需要采用的其他配套措施包括:1、设立内部银行，通过设立内部结算账户、发行内部支票和货币、发放内部货款等多种形式开展内部结算工作，专门处理饭店内部有关单位和部门之间的日常业务结算，以强化饭店的内部核算机制;2、建立定额制度，制定或修订工时、材料、费用等各项内部消耗定额;3、实行全面预算，即首先编制销售预算，大体包括客房部营业收入预算、餐饮部营业收入预算、商品部营业收入预算、康乐部营业收入预算，进而编制饭店业务预算，成本费用预算，最后编制饭店利润预算;4、实行内部经济仲裁，妥善解决责任中心之间相互提供产品(劳务)时可能发生的各种争议事项。