超大规模连锁信息化建设.doc

超大规模连锁的信息战略、内涵和实现联商网“我看零售业信息化”征文文/陈剑引言近10年来，在世界范围内，连锁业呈现井喷式的增长。伴随着连锁业的迅速扩大和门店的增多，使用信息技术来进行连锁管理成为一个必然的需求。然而，连锁门店的扩张速度远远超出了我们的想象。门店的数量以指数增长，门店的范围迅速跨越城市、跨越省份、跨越国家。门店的信息如涓涓细流，一条条交易记录汇集到企业的IDC，最终汇集到数据仓库内。信息技术面临着超大规模连锁的高速发展带来的挑战。与此同时，当代信息技术涉及的领域也在爆发式的扩大，从软硬件环境、网络、信息系统等迅速扩大到数据仓库、电子商务、商业智能等各个领域。各类不同的技术、方法和环境；系统的开放性、互操作性、柔性、对管理革新的支持；对日益需要灵活应变的各类商业策略的实现过程，共同构成了现代商业系统的复杂性。而信息技术还需要在日益增长的商业环境中提供现代企业管理模型的变革。可以预见，各种知识的蓬勃增长是我们在未来十年内所要面对的最严峻也是最富有激情的挑战之一。为了企业管理的需要，我们必须近距离的研究和洞悉三件事情：管理层的战略导向；信息行业的发展趋势；应对快速发展过程挑战的策略。信息化的本质，实际是在满足企业一定投资规模下，尽可能的实现信息系统和企业战略导向的一致性。从业八年来，笔者近距离的观察和参与过数个超大规模企业信息化项目。这包括本土上百亿规模的公司，世界500强，中国的电信运营商。对超大规模信息系统建设及其复杂性深有感触，借着联商征文的机会，和各位朋友分享一下超大规模企业系统的关键环节和要素。不当之处，请各位同行批评斧正。1 超大规模连锁的信息化战略导向信息化和连锁本身的发展战略有很大关系，或者说企业本身的战略决定了信息化的走向，而信息化本身也在推进企业的战略变革。对于快速发展的企业和已经占领了市场的企业而言，它们的信息化策略会有所不同。而这种战略要素，则是衡量一个企业的信息化是否成功的一个重要指标。例如，当我们在快速增长的市场发展时，往往信息系统应首先关注系统的组织结构能不能胜任规模发展的需要，系统的响应是否变慢，通讯是否通畅；当我们进行战略调整时，系统的着眼点往往在业务系统设计的柔性和可定制性；当我们需要进行精耕细作市场时，我们更加关注数据的一致性和整合程度；当我们需要进行企业并购时，我们更加关注的是信息系统的可扩展性和兼容性。战略导向的侧重不同，信息设计的要素也不尽相同。从信息工作的意义上讲，所有的工作实际上都围绕企业战略目标而迈进。企业战略将指导系统的设计思想。每个系统都有自己的设计指导思想，设计指导思想和企业战略的吻合程度，从某种意义上说，决定着这个系统的成败关键。现代连锁企业的信息系统大都是承包给外包厂商来做的，所以作为连锁的信息从业人员而言，能否将企业的战略意图明确的用信息语言表达给外包方并站在设计高度来指导系统的构建或重构，这一点是至关重要的。尤其是超大规模的企业，能够清晰的描述出这种战略意图并加以体现是十分重要而且必要的。例如，对于一个非常国际化的企业而言，能否具有跨国管理能力，在多语言多币种的换算中交换和获取综合信息，是企业在跨国并购过程中的一个重要战略意图体现。2 连锁企业的信息化需求显然，战略解决了我们要做什么的问题，下面就是一个稍微具体一些的问题：连锁企业的信息到底有什么样的需求？和生产型企业不同，连锁企业的进出商品，除了适当的组合促销和附加赠品外，在流通过程中只发生量的变化，不会发生物质的变化。连锁作为一种渠道的效率，是在规模优势下，通过优化供应链，获得客户认同，提供专业完整的服务而体现的。这些构成了连锁信息系统的根本需求。（当然，近年来，很多连锁也纷纷将服务作为产品来卖，典型的代表是维修、延保等）。显然，对连锁的信息化而言，首要的目标是有一个响应速度快、操作灵活并且友好、采集数据完整的终端系统。这种终端包括和供应商对接收货的终端，门店里进行销售的终端，连锁内部进行操作和流通的终端。终端系统，实际是连锁的所有数据的入口，是信息的源头。其次，要一套完善的流程机制，能够将终端的所有数据，进行适当的处理和加工。这种业务流程，就是连锁战略的核心体现。从信息化的角度而言，流程就是系统的灵魂。最后，当数据处理的生命周期结束后，数据将不断的积累，加上时间轴线后，构成了数据仓库的基础，对于数据仓库进行处理可以得出统计学效果，这构成了决策基本依据。对于数据，我们需要一定的权限、审计和控制手段，保证我们信息的安全。为了支撑信息系统运营，我们还需要IDC机房，需要网络互联，需要服务器。这些共同构成了我们的硬件保障体系。随着信息化的实施开展，我们需要进行信息化的支持、培训人员，需要有人做计算机的故障修复，需要有人来进行变革培训，同时搜集运营中存在的问题并加以总结。这些需求的汇总，仍然是需要达到企业物流、资金流、信息流的三流合一。此外，也要考虑为了达到这个目标所需要付出的成本，财务状况永远是企业的最后决定。3 企业信息化的内涵和要素为了实现企业的信息需求，需要进行一些必要的信息化工程或者说实施一些系统。现代信息系统很大一部分都是根据领域知识而构建的，这种领域知识的具体信息实现，一般都有一些专有名词来描述。这些名词的集合，共同构成了信息化的内涵。这些要素包括：ERP：设计思路以财务为导向的系统。无论是SAP、用友还是金蝶，都是财务导向型系统，狭义ERP就是指财务系统。该领域基本以套装软件为主。CRM：客户关系信息系统实现，实质上就是通过现代技术来准确的进行客户定位、客群分类和细分市场。市场上这个领域的产品比较宽泛， CRM也事实上成为了这一类系统的泛称。套装软件也有这方面的功能，但是一般需要进行一些专有的定制。SCM：连锁的供应链系统，实际就是在运营过程中对供应链的不断调整和优化过程。主动预测、自动补货、进销调存、统购分销、组合销售、及时物流，这些林林总总的概念，都是供应链需要做的。供应链的终极形式，就是要实现零库存（拉式供应链）。DSS和BI：信息汇聚的目标，主要是为了进行决策。所谓辅助决策和商业智能，就是通过现代前沿的信息技术和数学模型相结合，给企业提供基于数据的决策依据和方法。信息管理：组织架构管理、身份认证、信息权限、信息安全，信息审计；包括行业的法律法规，版权管理，信息制度建设等，都是信息工作的综合流程管理的需要。企业的信息管理，必须有一套完整的信息管理制度。IDC和网络运维：如同电信企业需要专业的IDC和网络的运营中心外，企业需要一个类似的机构，只是组织架构稍有不同，这些构成企业的硬件运营平台。电子商务：作为超大规模企业，拥有一个门户和实施网上销售，是信息化的一个重要构成部分，它不仅仅是在赚钱的意义上，某种方面，它也是为了给顾客构建全新的服务。这些领域元素和企业的本质要素结合在一起，共同构成了企业的整体信息平台。注意，对于大型企业而言，这些系统往往可能都有，实现系统内部的数据集成和数据交换非常重要。近年来，由于上马的各类系统繁多，很多企业容易产生“数据孤岛”。各个系统的数据不交换，不一致，是中国企业的弊病之一。很多厂商也在朝着整体解决方案提供商发展。4 实施路线图信息战略固然重要，但是往往信息化并不是一蹴而就的。一个战略目标的实现，往往是渐进的，有时需要长达数年的时间。因此，着眼于具体的信息化项目实施，制订科学合理的路线图，是一件十分必要的事情。设置关键的目标节点、里程碑和检验手段，对衡量信息化的发展具有非常重要的意义。制订路线图时，一定要和最高层的管理者进行充分的沟通。因为企业战略目标的实现，需要一定的时间，而信息系统的目标实现，也需要一定的时间。企业战略导入过程中的要素，信息作为基础支撑是必须要考虑的，否则后期会出现很大的问题。为了让企业战略能够渗透进信息系统的血脉，信息的领导人通常需要有相当的战略高度。在实施路线图的过程中，能否在规定的时间到达相应的里程碑，也特别重要。这需要主导项目人员具有一定的工作方法、技巧和人格魅力。特别是在中国的现实背景下，往往人的因素在信息系统实施过程中占据一个比较主导的位置。对于领导实施大规模系统建设的领导而言，一般需要以下的一些能力。对管理者而言，领导力、信息的专业能力和创新精神，都是推进变革的重要品质。在制订路线图时，要事先考虑风险，时间可以适当订长，步伐不妨加快，这样才可能给后续的进展和可能的风险提供充裕的时间。另外，还需要认真协调外包方的关系，有效沟通特别重要。专业、专注和创新，能够驾驭系统风险，才能够保证信息化的成功实施。5 外包方和厂商关系由于现代连锁企业的需求愈发增多，和各类厂商保持良好的关系实际已经是一个必修功课。优秀的厂商会伴随企业一起成长，例如用友、金蝶、联想，就是伴随着中国信息化的蓬勃发展而成长起来的。根据实际的情况，连锁外包方和厂商可以分为几类：1) 主要解决方案提供商：每个企业都有一套主用的信息系统，例如SAP，用友ERP-NC就是这样的系统。企业和这样的厂商，一般都是密切合作伙伴关系。同时，企业也希望这种厂商能够比较稳定的存在，使得系统的更新、维护等工作都比较容易开展。主方案提供商的解决方案理念和对垂直行业的认知度，对企业影响很大。2) 电信运营商：在中国，通信必须和运营商打交道。而运营商业掌握很多资源，能够帮助连锁企业处理很多事情。特别是门店终端，运营商的线路是否稳定，很重要。3) 设备提供商：软件平台一般需要基础支撑设备，服务器、交换机、路由器、PC等等。和设备厂商做好关系，了解厂商的产品线、争取他们的优惠政策是开展工作的一个重要组成部分。很多设备提供商，例如神州数码、IBM，他们卖的不仅是产品，还在卖方案、卖解决问题的理念、行业的发展趋势等，这是一种很重要的资源。4) 其他厂商：例如服务公司、咨询公司、小产品供应商、数据库厂商等。在此，笔者给出一个建议：销售规模超过500亿的企业，可以考虑选择大型软件，例如用友的ERP-NC，SAP R3等这种集团类型的产品。销售规模在10亿至500亿之间，一般可以选择在行业中比较有名气，比较专业化的垂直解决方案。销售规模在10亿以下的，可以选择国内比较成熟的套装软件，如用友的U8，金蝶软件等。信息化具有一定的门槛，只有当规模达到一定的程度，信息化才是必要的，否则体现不出规模效益。6 面向现代的信息化决策我们涉及了很多信息化要素，现在回到目标上来。对于超大规模的企业而言，信息战略是构成企业战略的要素，同时，更重要的也是帮助管理层进行决策。信息的本质是数据，而数据能够反映企业的真实情况和问题所在。对于大型企业而言，看企业的情况，不是看卖什么，销售额，而是看资产负债表、现金流量表、损益表这些基本的财务报表。信息化的目标，就是要提供这些管理层需要的决策依据。通过信息技术来收缩企业的管理半径，能够使企业的管理能力大大增强，并将企业战略完整的传达到终端，体现战略意图，辅助企业决策，降低运营成本，强化管理效率，这些构成了企业做信息化本身的价值依据。所以，考虑企业的信息化问题，包括决策是否某个系统应该上或者不上的时候，应该更多的根据战略要求和财务数据，而不是信息系统的功能本身或者是形象工程。在上个世纪90年代，许多企业也很盲目的上了一些信息化项目，最后流于弃置不用或者是使用不力。根本的原因是没有认真搞清楚信息化决策的本质。今天，由于各种信息的产品繁多，功能很多，进行信息决策依然是一个很困难的问题。其实决策的立足点，笔者个人认为：作为决策者，是否能够清晰的从战略导向的角度描述出企业需要什么样的信息系统是一个最重要的元素。在满足信息项目和企业战略契合的情况下，研究财务报表，相对准确的计算出信息的收益和风险，就可以形成决策的依据。在这个领域，一般有比较规范的流程和成熟的决策技术。这些构成了主导信息化项目的关键。超大规模的企业，一般牵涉的面可能会很广，信息领导者需要帮助企业管理层完成的问题，就是将纷繁复杂问题规约为一个系统的需求链条，为决策提供直接的视图。7 新商业竞争的挑战或许我们已经上了一些系统，然而，我们仍然面临更大的挑战，这些挑战主要来自于新商业环境的日益变化和进化中的持续竞争。我们每年都要面对创新，面对同行业竞争的压力。面对挑战，不断解决问题是每天的重复工作。例如笔者从事的家电连锁，在几年前，市场上存在着国美、苏宁、永乐、五星、大中、三联等很多企业，而现在这份名单中，基本上可以抹去一半了。客户日益挑剔，同行相互学习的结果使同质化竞争日益激烈。我们从关注产品、关注销售、关注客户、关注产品保护等等领域不断在进行探索新的商业模式，创新的步伐从来没有停止过。另一方面，在残酷的竞争中，我们也在不断理解，企业对信息到底需要什么。信息化的本质究竟要做什么。我们吸收国外母公司的行业先进经验，并且也在学习、思考、对比和自我批评，中国的连锁业信息化道路究竟该怎么走。和国外的一流厂商，例如SAP，埃森哲接触后，确实感觉到，国外的信息化经验在中国也存在水土不服的现象，道路还必须自己走出来。包括国外厂商的一些高管也承认确实遇到了这样的问题。国内的软件企业同样也存在规模和解决方案的柔性问题。一些信息的项目实施过程中，连锁内部的人员和厂商之间，快速变化的商业信息需要和系统设计构架理念之间，需要一个长期的磨合过程。我们经常听到的声音是，决策的数据太少，仍然需要深化和细化。事实上，信息系统和连锁真正需要的东西之间，我们需要理解一些质的东西，才能够迅速的适应新商业环境的挑战。这也是一个我们需要长期研究的课题。8 案例研究在上面，我们谈到了信息化的战略、要素、路线图、厂商、决策和挑战。下面我们结合实际，来研究两个超大规模企业的信息化如何和企业战略进行契合的。（1）百思买的信息化战略百思买的信息化虽然不能算最成功的，但是作为连锁企业而言，至少是值得我们借鉴的。百思买作为世界500强，主要业务为消费电子类产品。这种连锁信息战略的关键点包括两点：优化供应链和客户关系（SCM&CRM）。百思买目前的信息系统使用ORACLE的解决方案，这种平台是基于J2EE技术的，具有很好的系统开放性（注意，对于超大规模系统而言，开发性很重要）。在供应链战略上，百思买采用产业共同商务标准协会（VICS）开发的协作规划、预测和补货技术（CPFR）。与供应商签订直接供货战略协作，成为对方的直接进口商，约定货到付款。由于直购的价格很低，通过合理的控制货运成本，实际上在源头上解决了供应商问题。在流动过程中，百思买使用贴有RFID标签的货箱和货盘发货，管理货物和库位。举个典型的案例，一个上千平方的仓库，工作人员只需要带一个RFID识别器，可以在短时间内完成库存盘点。大型物流中心负责配送货物，IBM提供终端，使用了ORACLE的财务系统，这些都使百思买的供应链在行业里能够处于相对领先地位。长期积累的过程中，百思买学会了一套从行为学角度研究顾客的方法，注重利用服务获取利润，对零售技术运用很好，从客户进入商店开始，就可以跟踪客户的购买表现和意识倾向，然后将收集的资料进行数字化和系统化，专门研究顾客行为。用比较实证的方式，依赖事实进行决策。这些为百思买研究顾客提供了非常重要的依据。显然，oracle和IBM的外包服务力量很强大，这也是系统成功的要素之一。当然，百思买的信息战略，和它的主体市场美国顾客有很大的关系。美国顾客强大的消费力和对服务的重视意识，是中国目前任何一个市场都不可比拟的。所以百思买的信息化也是构建在大量的资金投入基础上的。注意，最好的不一定就是最实用的，例如RFID，我们都知道它不错，但是目前在中国还很难大规模的展开使用。战略的要素，取决于实用主义原则，而不是完美原则。（2）中国移动信息化战略中国移动并不是零售商，但是中国移动有很多的营业网点，同时销售产品和服务，对连锁业有很强的借鉴作用。大环境下，中国运营商市场处在固网业务向移动网络业务的转型期、3G业务的融合期、电信运营商向综合信息服务商的战略转型期。中国的电信运营市场，由中国移动、中国电信、中国联通和中国网通四个企业分割。而近年来，话费的不断降低，小灵通业务的崛起，对中国移动而言都构成挑战。ARUP（每月每用户消费额）是电信行业的关键指标，因此，如何保持ARUP值不降低或者降低不大，成为移动战略的关键。无疑，中国移动是行业领先者，目前，中国移动的市值已经是其他三个企业的总和。而中国移动成功的关键，则是基于对ARUP值进行分析研究，并执行了更好的市场战略的结果。事实上，中国的通信市场竞争过度，近年来，每个运营商的ARUP随着话费的降低而不断降低。研究表明，电信运营成本和用户的使用量是无关的。而在话费不断降低的今天，努力通过提高MOU（每用户平均每月通话时长）对ARUP的增长影响不大。中国移动在通过对ARUP和MOU对经营业绩的充分分析的基础上，断然放弃了单纯增长ARUP 的战略，而改变为实施以套餐、组合销售、捆绑赠送销售为主的竞争战略。显然，移动的系统需要支持多变的业务，为维护用户数而展开必要的客户关系。移动的信息系统必须支持多种复杂的计费方式和眼花缭乱的算法（业务多的让人数不清）。而在各种复杂算法的背后，要给用户提供合理的话费消费解释（公开透明的消费记录才能够赢得客户的尊重），各种重叠业务的非重复办理，业务叠加的精确计费，甚至网上进行消费的查询。另外，移动的营业厅遍地开花，可能比任何一个连锁企业都要多的多。这也给移动的终端管理带来了挑战。总结起来，中国移动的信息系统需要三种关键要素：BOSS，客户关系，系统的吞吐量和效率。中国移动成功的做到了这一点。因此，虽然ARUP在不断降低，但是移动成功的保住了客户的基准消费量。结合中国的人口基数、把握住了固网业务向移动业务转变的历史契机，中国移动在竞争中取得了领先位置。总结回顾我们近年来在市场上看到的一些重大事件，比如苏宁高调实施SAP；宏图三胞启用了新的系统；呼叫中心的市场突然爆发式的增长；B2C、电视购物开始挑战连锁企业；行业同质化竞争中的不断并购和融合。这些背后，都对信息化提出了更高的要求，或者说，我们的信息化工作正日益面临新的挑战。面对这些困难和复杂的环境，要求我们要不断的学习，不断创新，在稳定现有系统运维基础上，我们要不断的调整信息战略，使之和企业战略吻合，并帮助企业缩小管理半径，利用数量分析方法，提供决策依据。诚然，信息技术本身在不断发展，连锁业的业务模式也在不断的创新和变革。我们要不断寻找二者的契合点，并有解决方案、有系统技术来优雅的实现它。知识的爆发式增长仍然是我们面临的最主要的问题，我们需要有勇气去面对这种挑战。道路虽然艰难，但我们却要勇敢和执着的前进。每个问题的解决，都给我们带来新的启发，给予我们面对新的难题的勇气和力量。创造良好的商业环境，提供更好的社会服务，给更多的人以生活享受，才是信息战略最终的价值归宿，也是我们工作的意义所在。笔者个人能力有限，所述一家之言，如有不当之处，欢迎各位朋友批评指教。