县支公司人力发展岗岗位工作操作手册范文.doc

人力发展岗岗位工作模式操作手册
（县支公司版）

中国人寿保险股份有限公司云南省分公司
2012年12月

目 录

第一章 年度重点工作
第二章 季度重点工作
一、制定季度队伍发展工作计划
二、季度发展辅导会
三、面谈辅导
四、职场布置
第三章 月度重点工作
一、制度经营早会专题上报
二、月收入分析会
三、新人衔接培训
第四章 周单元经营重点工作
第五章 日重点工作

第一章 年度重点工作

年度重点工作提示：
时间
工作类别
策划类
支持追控类
体系执行及其它
重点工作
执行时间
重点工作
执行时间
重点工作
执行时间
年
制定年度工作计划
每年12月25日前
年度队伍建设工作总结
次年2月 前

第二章 季度重点工作

季度重点工作提示：
时间
工作类别
策划类
支持追控类
体系执行及其它
重点工作
执行时间
重点工作
执行时间
重点工作
执行时间
季度
制定季度队伍发展工作计划
季度末
季发展辅导会
每季度第一月20日以前召开

面谈辅导
每季度各阶段经营时点

职场布置
季初前10天

一制定季度队伍发展工作计划
（1）本季度工作总结
主要分析单位本季度月均增员率、月均举绩人力、季均举绩率
三晋率、晋组率、主管系列考核达标率、业务员系列考核达标率等关键指标的达成情况。（季附表1）
（2）下季度目标达成分析、制定工作措施
根据本季度目标达成情况适时调整季度目标，目标进度存在缺口的，要提高季度目标，以确保年度目标达成。
根据目标差距，确定下季度工作重心及主题（增员或有效人力扩充）。
二、 季度发展辅导会
（1）目的意义：
让主管了解自己架构和团队人员的状况，明确自己的质态和自身的发展目标，帮助主管分析架构组成人员，找出团队发展的关键点和风险点，找出努力和改善的方向，并制定发展目标和行动计划；
（2）参会的对象
分管领导、个险经理、人力发展岗、职场辅导员、各级主管、所有营销员
（3）会议运作模式
季发展辅导会会议运作模式分为会前准备、会中组织及会后追踪三项内容，具体操作细则如下：
1、会前准备：包括数据抽取、架构绘制、会前沟通、材料准备
l 数据抽取
分公司人员管理岗下发《考核预结果统计表》（季附表2）
l 架构绘制
根据《考核预结果统计表》绘制各团队架构图
² 处经理及以上的独立团队可直接画出最高主管架构；
² 组经理级分别画出架构；
² 架构图中直辖团队必须包含FYC、任职时间、有效人力、考核状态、提示等数据；
² 架构图中要画出主管培育团队。
（详细示例见季附表3）
l 会前沟通
会前沟通包括岗位人员、分享主管等
岗位人员沟通执行人为个险部经理，沟通重点如下:
² 会议流程安排
² 明确会议分工
² 确定分析案例
² 选定分享主管
分享主管沟通执行人为人力发展岗，沟通重点如下：
² 突出分享主题
² 明确分享内容
² 审定分享课件
l 材料准备
材料准备内容包括专题PPT、会中研讨资料、会议需要物品，具体如下：
² 专题PPT：季发展辅导会PPT 、主管分享PPT
² 会中研讨资料：《组经理季行动计划书》（季附4）、《处经理季行动计划书》（季附5）、架构图
² 会议需要物品：电脑、投影仪等
2、会中组织：包括流程把控 、诊断分析 、组织研讨 、计划制定
l 流程把控
会议流程包括：诊断分类、典型案例分析、主管分享、团队研讨并制定行动计划书（详见季发展辅导流程示例1）
² 诊断分类：通报分类结果、明确目标差距
² 典型案例分析：（选择处经理架构或资深组的架构）
基础数据展示、架构展示及点评、关键数据对比、收入对比及点评、未来发展规划
² 主管分享
突出主题，着重在意愿、方法、成效等方面进行分享，目的是树立标杆，激发思考
² 团队研讨并制定行动计划书
分析团队发展目标、明确差距并制定《组经理季行动计划书》、《处经理季行动计划书》
l 会后追踪
² 选择性沟通，对有晋升意愿业务经理、业务主任、职级维持和做优的主管
² 汇总《组经理季行动计划书》、《处经理季行动计划书》并形成《季度发展目标汇总表》上报州市分公司人力发展岗
² 职场负责人将《季度发展目标汇总表》张贴在职场中，便于团队目标的明确与追踪。
（4）季发展辅导会应达成效果
有效激励主管 、季度分类经营、行动目标一致 、形成季度追踪 。
三、面谈辅导
（1）目的与意义：
面谈辅导是指运用面谈的形式，通过分析找到面谈对象在团队发展中存在的问题，并提供合理有效的解决方案，最终达成目标与行动上的共识
（2）面谈辅导执行时间及面谈对象
队伍建设体系中的很多时点和阶段，都会涉及到面谈，不同阶段面谈方式、内容及重点各有侧重，如:
季发展辅导会会前为重点主管面谈、会后为选择性规划面谈；初管团队运作所涉面谈为选拔面谈、规划面谈及对标面谈：
² 选拔面谈：对有发展潜力、符合选拔标准、具有一定发展意愿的业务经理职级、绩优的业务主任进行面谈，重点是帮助其制定人力、业绩目标，激发面谈对象晋升动力并说明公司提供的激励支持
² 规划面谈：对现有的主管的发展进行规划，重点是明确收入目标，帮助寻找收入增长点，并最终制定行动计划
² 对标面谈：对照阶段目标，对未达成目标的人员进行面谈，重点是分析达标差距，展现达标之后的利益，激发其达标意愿
（3）面谈辅导操作流程
面谈辅导操作流程包括面谈准备、面谈实施、追踪辅导三个流程、具体如下：
l 面谈准备
若要面谈效果达到最好，面谈前一定要有充分的准备，避免随机性面谈，面谈准备包括：
² 心理上的准备：
准确定位管理者在沟通中的角色，出发点是帮助面谈对象；牢记面谈目的是与面谈对象达成共识共行，让面谈对象做出行动承诺。
² 面谈方式的确定：
尽量采取一对一面谈方式，更有针对性，面谈效果更佳。
² 面谈工具的准备:
提前收集面谈相关数据资料，全方位了解面谈对象，并结合面谈的主题进行分析，做好面谈材料、工具的准备，如：
-面谈对象信息表
-团队架构图
-团队基础情况表
-面谈提纲
-面谈记录表
² 面谈计划制定：
面谈人在面谈前制定面谈计划，计划内容应包括主题确定、内容设计、问题预估、话术准备、要点预演。
要点预演主要包括当前的思想动态，团队动态，面谈过程中可能会发生的问题，做到有备而来、谈有成效。
面谈准备越充分、面谈效果将越好。
l 面谈实施
面谈实施五部曲，包括:
² 寒暄赞美：营造氛围、认定问题 、道明目的
² 分析问题：就面谈对象现状进行客观分析，让其明确自身目前状况及未来提升空间
² 解决方案：根据当前存在差距，制定相应方案，向面谈对象进行解说，并细化后期目标。
² 认同方案：强调面谈对象的利益与责任，与面谈对象就发展目标达成共识再次激励
² 落实责任：认同方案后，将目标分解细化，具体落实到团队中的重点人群。
l 追踪辅导
根据面谈情况对团队发展进度进行跟进，对面谈结果进行评估，以便于后期改进及实时追踪督导。
四、职场布置
（1）执行时间：季初前10天
（2）目的意义：明晰队伍发展推动方案、团队发展目标、炒作晋升氛围、树立增员标杆等
（3）布置内容：
1、季度人力发展企划海报制作
2、更换职场架构追踪版
本季度面谈主管规划架构图张贴、变更初管团队运作晋升潜力版、晋升荣誉版。
3、《基本法》制度经营海报
4、晋升表彰喜报
上季度转正、晋升的人员的喜报制作及张贴
5、行动目标追踪表报
《组经理季行动计划书》、《处经理季行动计划书》张贴上墙
职场布置内容可根据各单位经营实际进行内容增补。

第三章 月度重点工作

时间
工作类别
策划类
支持追控类
体系执行及其它
重点工作
执行时间
重点工作
执行时间
重点工作
执行时间
月度
制定月度工作计划及行事历
每月月末
上报1个制度经营早会专题
每月月末
新人岗前培训追踪组织送训
培训班前一周
月收入分析会
每月20日前
新人衔接培训
新人班结束后第一个工作日
月度重点工作提示：
一、制度经营早会专题制作及上报
（1）执行时间：每月月末
（2）目的意义：结合本团队队伍发展实际，明确经营主题并制作具有针对性的制度经营专题，以实现优势互补、资源共享。
（3）制度经营早会专题内容：
² 意愿强化类
借助基本法围绕增员、晋升、考核维持、收入等，倡导晋升文化、营造发展氛围。
² 技能训练类
配合“甄选日”经营和职场训练进行现场演练示范、增员技巧分享等内容。
² 制作专题重点事项
专题制作须结合经营单位队伍实际状况，选择两个（发展较好及发展滞后）的团队（人员）实际状况进行对比分析；
（详见制度经营早会专题示例）
二、月收入分析会
（1）执行时间：每月20日之前（每季第一月可与季发展辅导会合开）
（2）目的意义
1、 目标追踪：承接季度发展辅导工作，根据每月实际已达成情况，及时调整每季度中阶段追踪发展目标；
2、激发动力：通过不同角度的收入分析，激发主管获取更高收入的源动力，帮助其清晰实现更高收入目标的路径；
3、通过对主管的目标追踪和激发动力，推动队伍的业务发展和组织扩张。
（3）会议运作模式
月收入分析会会议运作模式分为会前准备、会中运作及会后追踪三项内容，具体操作细则如下：
1、会前准备：包括数据提取加工、会议材料准备、分享人员沟通
l 数据提取加工
分公司销售人员管理岗下发《收入预结果基础数据表》或县支公司自行计算（月附表1）
l 会议材料准备
² 《季度目标达成情况追踪表》（月附表2）
使主管了解季度目标达成进度及存在差距，督促主管及时调整月度目标
² 《月收入预结果通知书》（月附件3）
使主管了解本月收入的基本情况，从基本法入手为其寻找收入提升的空间
² 月收入分析会PPT（详见月收入分析会流程示例）
用于月收入分析会上进行宣导
l 分享人员沟通
² 分享人员选择
选取近期季度发展阶段目标达成情况良好的主管或收入明显提高的主管
² 分享内容沟通
提前沟通，确保内容积极正面、有效果、有说服力，并契合会议主题
² 要点
注意切换每期分享人员的类型，避免千篇一律，缺乏新意
2、会中运作
会议流程包括“季（月）目标追踪、月度收入情况分析、主管分享、研讨规划”
l 季（月）目标追踪
根据《季度目标达成情况追踪表》，对主管季（月）度目标达成情况进行分类通报，不同类别主管通报要有不同侧重点，同时对每类主管季（月）度达成结果要有原因分析，如：
² 职级保卫类目标达成情况通报
通报分析侧重于考核维持标准相关指标的达成情况；重点关注增员平台和低绩效人员转化；
² 组织做优类目标达成情况通报
重点关注团队绩效的提升和高手举绩情况；
² 晋升规划类目标达成情况通报
通报分析要侧重与考核晋升条件相关指标的达成情况； 重点关注主管架构的搭建进度。
l 月度收入情况分析
月度收入情况分析包括月度总体投入、收入排名、专项津贴分析、标杆分析四项内容。
² 月度总体投入
通报本单位制度总体投入、基本法津贴分类等变化情况
² 收入排名
对各职级主管进行收入排名，帮助主管清晰收入定位
² 专项津贴分析
对不同职级主管的核心待遇指标获取情况进行分析
² 标杆分析
选择具有针对性的典型案例进行分析，帮助主管找到收入成长路径
l 分享人员沟通
请标杆分析主管围绕“改善绩效、做优团队、增员晋升”等内容进行分享，分享内容侧重于团队建设的认识、思路及方法，通过分享达到激发团队发展意愿及思考。
l 研讨规划
研讨规划包括组织实施及目标制定两项内容
² 组织实施：
第一步：处经理及以上由县支公司分管个险经理组织研讨，组经理层级由县支公司个险部经（副）理组织研讨。
第二步：由各团队最高主管组织所辖主管进行目标分解二次研讨。
第三步：由处经理以上主管发布本月发展目标。
² 目标制定：
分析团队发展目标、明确差距并制定《组经理月行动计划书》、《处经理月行动计划书》
月目标制定规则：
立足季度发展目标：根据上月目标完成差距，调整下月目标，以保证季度目标的达成
辅助阶段推动方案：以人力发展推动方案的奖励达成条件做更高一级目标的设定值
依托基本法项目设置：根据相关津贴项目进档差值进行收入目标制定，并依托考核维持和晋升条件来调整月度目标以达成季度目标
3、会后追踪
会后追踪包括数据汇总及追踪评估
l 数据汇总:
收集汇总《组经理月行动计划书》、《处经理月行动计划书》，并上交至个险部经理。
l 追踪评估
根据设定的季（月）度目标，严格按照《月行动计划书》以周为周期，通过干早、周例会、战报等形式定期追踪和共享。
（4）月收入分析会应达成效果
引导关注季度目标达成、放大标杆示范激励效应、激发主管发展做优意愿
三、新人衔接培训
（1）执行时间：新人岗前培训班结束后第一个工作日开始，建议衔训时间为一月。
（2）执行人：人力发展岗岗位人员
（3）衔训意义：提升新人销售技巧，学习产品知识，提高专业形象和水平，养成良好的习惯，成为一名合格的寿险营销员。
（4）衔训目的：经过衔接教育，新人面对客户会讲解公司，会讲解保险观念，提高销售保险的技能和技巧，能处理一般的拒绝，熟悉并会销售公司的主要产品，养成良好的展业习惯，懂得投保规则和投保单填写，懂得保险相关专业知识。
（4）衔训对象：参加过新人入司岗前培训，并通过了保险代理人资格考试，已经上岗的新人。
（5）衔训培训形式：讲授、演练通关、观看视频资料等，以演练为主要形式。
（6）衔训课程设置：（详见示例课程表：城区、县域）

第四章 周单元经营重点工作

时间
工作类别
策划类
支持追控类
体系执行及其它
重点工作
执行时间
重点工作
执行时间
重点工作
执行时间
周
周目标
周五
周主题早会
每周一次
周甄选日
每周一次
周追踪
每天
一、周单元经营目的意义：
将队伍建设目标细分至每“周”，并以“周”为经营周期，开展目标追踪、辅导训练、平台运作及总结评估等团队管理活动，以确保季、月目标的全面达成。
二、周单元经营工作内容：
周单元经营包括“周目标、周制度经营早会、周甄选日运作、周追踪、主管周经营总结会”五项内容组成，具体内容如下：
1、周目标计划
l 目标确认
结合团队月度目标细分周目标，包括新增人力、举绩人力、各层级人员面谈；
l 目标分类
经营单位汇总目标（见周附件表1）；各团队目标。
2、周制度经营早会
l 目的：充分运用基本制度原理发展和经营团队；通过强化团队发展辅导、收入分析、强化管理执行，营造浓厚队伍发展氛围，激发队伍发展意愿，全面提升基本法考核达标率；
l 执行时间：每周一次
l 早会形式：讲授、演练通关、头脑风暴、制度知识测试等方式
l 早会专题内容：每月自行制作，辅以分公司整理下发的制度经营早会专题。
3、周甄选日运作
l 执行时间：每周一天
l 操作流程;
甄选日前宣导准备、甄选日中标准操作、甄选日后追踪辅导，具体内容如下：
² 甄选日之前的宣导与准备
– 每周固定甄选日的时间，各环节的时间及场地也要尽量固定，方便营销伙伴与准增员预约时间 。
– 参加甄选日的准增员由推荐人填报《准增员信息表》（周附件表2），以便于增员功能组安排甄选日相关工作人员、场地和面试顺序等，甄选日前一天早会结束停止报名。
– 在接到《准增员信息表》开始与准增员进行电话沟通，通知准增员在固定时间参加甄选日，并通知携带相关资料；
² 甄选日中标准操作
– 创说会/恳谈会
通过规范的流程和讲解，使准增员更为全面地了解寿险行业、公司及寿险营销的工作内容，通过感性氛围营造和理性说服，增强准增员的从业意愿，为之后的面试及促成环节奠定基础。
– 参观职场
相关感受职场文化，讲授职场故事和成功典型，提高准增员对团队的认同度。
介绍面试环节，就面试结果做前期铺垫准备，激发准增员信心。
– 面试及促成
通过交流了解准增员对象对本行业的认同度；
进一步说服，增强其从业信心和意愿；
促成其填写加盟意愿书，缴纳培训费，并约定参加职前教育的时间。
² 甄选日后追踪辅导
– 人员分析及电话追踪
通过《甄选日“漏斗”分析表》（周附件表6），对流失人员的主管和推荐人进行电话追踪，查明原因并进行记录，为辅导追踪会提供依据；
对于已经缴纳培训费人员，对准新人与推荐人发送提醒短信，提醒准新人按时参加新人培训；
4、周追踪
周追踪包括表报追踪、面谈追踪、电话追踪、会议追踪四种追踪模式，具体内容如下：
l 表报追踪
通过不同的报表追踪了解掌握各团队增员目标进度，并及时进行追踪调控，同时进行增员目标进度汇总，及时掌握属员增员动态，有效达成每周目标；
l 面谈追踪
² 根据周计划目标，以面谈的形式对重点人员进行面谈辅导；
² 疗伤激励；改进不足；提升技能；追踪达成；
l 电话追踪
² 针对目标进度不理想的重点团队主管；
² 通过电话、短信等形式帮助其调整心态、实施激励或反激励，帮助其解决遇到的困难。
l 会议追踪
² 主管早会追踪内容：
– 根据《周目标日追踪汇总表》（周附件表4）对各团队周增员目标进度进行追踪
– 了解未能达成目标进度团队的问题
– 指导团队主管当天对团队重点属员的辅导事项
² 二次早会：
团队主管重点围绕当日大早会的内容对属员进行意愿的再次强化、训练通关、辅导面谈、增员接洽计划的明确、增员活动量追踪等，追踪内容如下：
– 填写《增员接洽计划表》（周附件表4），确认增员拜访对象；
– 检查属员《增员接洽记录表》（周附件表4），追踪增员访量；
– 收集《准增员信息表》（周附件表2），抽查增员质量；
– 填写《周目标日追踪表》，提交至职场辅导员
5、主管周经营总结会
（1）执行时间：每周一次，建议周五
（2）参会人员：全体主管及职场辅导员
（3）会议目的：
使各层级管理者及时掌握工作进度、找出差距，进一步明确发展目标，进行工作步骤调整；及时解决问题、开展目标追踪；总结上周工作，根据阶段目标，调整下周目标，并安排下周工作作重点。
（4）准备材料：《周目标日追踪汇总表》（见周附件表5）
（5）会议内容
l 工作通报与分析
l 周目标达成情况通报
l 团队个性问题的分析
l 经营优点与不足
² 达成目标的有利举措
² 存在的共性问题
l 问题解决举措
² 问题解决的举措
² 团队个性问题解决的举措
l 目标调整与确定
² 下周目标的确定及细化

第五章 日重点工作
每日重点工作包括会议、追踪、面谈、培训四项工作
（详见“人力发展岗工作日志”）