产品研发管理体系研究.docx

产品研发管理体系研究
一、背景介绍
进入21世纪，全球市场需求的多样化、客户需求的个性化趋势日益凸显。同时，产品更新换代的速度也越来越快，产品的生命周期从几十年、十几年缩短到几年、几月甚至几天。例如在软件开发行业，一款软件早上刚发布下午便被更新、性能更好的软件做替代。在这样快节奏的趋势下，再也不是“大鱼吃小鱼”的时代了，“快鱼吃慢鱼”的时代已经到来。
面对突如其来的“闪电战”、面对客户需求的个性化和日益激烈的国际竞争，如何提高研发效率和创新能力、缩短研发周期、降低研发成本、快速推出高质量的新产品、迅速抢占市场、在这样的挑战与机遇中迅速做大做强成为新时代背景下国内外所有企业的共同课题。
在中国，尤其在“十二五”规划以后，中国企业进入了高速发展时期，中国经济正从“中国制造”走向“中国创造”。政府放宽了民营资本的进入领域，同时很多国企也纷纷改制，参与到市场竞争的浪潮中。中国企业，尤其是大型国企或集团更加关注研发和技术创新。利用有效手段来实现研发的高效并降低成本，来全面提高企业的创新能力。研发管理即将成为我国企业面对全球化发展进行战略创新及掌握竞争主动权的有效武器。而调查表明，在我国企业中，大约80%的研发项目超出了估算的时间进度，大型项目平均交付时间比原计划超出20%-50%，研发项目开发费用90%以上都超出了预算——这一切都导致了企业竞争力的下降和研发资源更加紧张。
事实上，国外很多优秀企业曾近也经历过这样的困境。IBM于1992年在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后业界最佳水平。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。当时，这一目标遭到了很多同行甚至IBM自身一些高层的质疑。但是IBM在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。而IBM的这一成功事例也被波音公司、西门子、三星、杜邦、3M、思科、联想、华为、海尔等诸多国内外优秀企业所借鉴和学习，并结合自身实际情况、在长期的实践中探索出一套适合自己的研发管理体系。通过对这些企业的研发体系的改革和发展过程进行研究，我们也不难窥视其中的内涵，学习到其研发体系管理的思路和方法，并结合自身实际为我们解决产品研发中的一系列问题提供解决之道。
二、国内外优秀企业研发体系改革案例分析
（一）联想的研发体系改革
1、企业介绍
联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC（personal computer，个人电脑）生产厂商。
2、改革背景
联想的PC业务之所以能够迅速成长，以迅雷不及掩耳之势击倒了其它竞争对手要得益于它灵活、创新的组织构架。联想在成立之初和其它公司一样，采用事业部的组织构架。这样的组织结构责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。但是联想随之发现，由于每个部门是独立运作的所以一个研发任务下达每个部门负责自己的一部分，完成后再交到下一部门，整个过程呈现“一”字形的路线。这样的过程经常出现几个部门的设计相互独立最后出来的产品甚至功能分离、难以整合。经常是技术部、生产部经理签字同意但销售部、售后部经理却有不同意见，因为技术上认为好的产品或者设计销售部认为不符合市场需求，售后部认为其增加了售后服务的难度等。甚至到了研发的后续阶段发现其前阶段有问题又得返工，各部门间经常争论不休，最终妥协让步后制造出来的产品发现并不符合市场需求。这样的情况造成了联想产品研发周期较长、市场灵敏度较差、产品功能集成性较低、研发风险高、研发成本居高不下等问题。
面对这样的情况，联想高层随即展开调查，他们发现造成的局面其主要原因是事业部制的组织结构不能适应公司发展的需要，因为他们发现事业部制的组织结构虽然较为普遍运用也有其优势，其缺点也很明显：
第一、管理机构多、管理人员比重大，增加了管理难度，对事业部经理要求高;
第二、各事业部之间独立运营，增加了部门加协调的难度，而且部门间是平级关系，产生问题时谁也不让步，也不像把问题揽到本部门，进而产生推诿、扯皮，造成效率更为低下；
第三、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义；
第四、每个事业部关注的点不一样，而好的产品需要多方协作和集成。例如技术部认为自己的职能就是为产品的研发解决技术问题，至于产品是否能符合市场需求则是市场部的职责。
而事实上，只有部门间的合作与交流才能打造好的产品，因为一个好的产品，其既要考虑市场情况又要考虑公司的技术、成本、时间、产品生命周期等问题，而这一系列的问题是需要同时考虑的，先考虑谁再考虑谁都会造成在产品研发时做很多“无用功”和返工，延长研发时间、增加成本或是产生失败的产品。针对这些问题，联想高层采取了一系列改革措施扭转了这一局面。
3、改革内容
联想的改革主要集中在组织结构及人才队伍建设方面，联想形成了两大跨部门小组和两大流程构成的新研发管理框架。两大跨部门小组分别是产品开发小组（PDT）和集成组合管理委员会（IPMT），两大流程分别是PDT流程和市场管理流程。联想在PC行业中，是一个拥有集中了所有产品线的研发中心。不同的开发小组在同一个开放的空间里协同工作。而国内其它同行，产品研发几乎还是按事业部划分，各自独立工作的。在当前的PC开发和营销逐渐走向整合、一体化的趋势下，联想这样的做法的好处是：让资源更集中、交流更方便、既有利于团队之间相互激励创意的思路，也让创新的实现更加迅速。
产品开发小组由不同部门的人员共同组成，从项目开始之初到项目结束，其始终一起协作并共同为项目负责，而不是把责任归结到某一部门。不同部门间的建议和想法能够迅速讨论，而不是像以往要各部门间不断报送，而部门负责人间能凑在一起坐下来一起商量一个项目更是难上加难。这些的小组形式能把以往需要一个月的问题几天甚至更短时间内得到解决或者讨论出结果。
集成组合管理委员会的作用是评估创新项目，从创业的产生、进入研发、开发模具到上市，集成组合管理委员会要经过三次决策审批，把创新的风险降低并确保产品的市场接受情况。如果遇到不能上马的项目，集成组合管理委员会则会跟项目负责人亲自沟通，说明公司的考虑。
同时，联想的高层一致认为：要保证研发的质量及延续性就必须保持员工的稳定性，减少人才流失，尤其是核心人才的流失。联想尊重每个员工的想法和价值并营造了这样的企业文化。每个员工都能提出自身好的建议，这些建议不论是否成熟或者合乎实际都会得到尊重，一旦建议被采用员工奖得到奖励。联想还制定了系统的人才培养与激励机制，鼓励员工留下来长期与联想合作，对于工龄长的员工提供激励，例如工龄达到一定年限的员工公司会奖励汽车，汽车归公司所有但由员工使用。如果这个员工再工作5年则这辆汽车就归员工个人所有，如果提前离职的话就需要通过折旧，员工支付这辆车余下部分的钱。联想还有一套成熟的“回聘”制度，鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其欢迎那些核心人才回到公司，毕竟他们了解公司的文化、业务，较之新员工降低了不少成本和风险。
4、改革成果
经过改革后的联想也发生了巨大变化，仅改革一年后其就取得了可喜的成果，有些成果是联想自己也没想到的：
第一、人员效率大幅提高：同时在线项目58项，比上年同期增加了1.6倍，而研发人员仅增加了24%。
第二、按时完成率提高：达到87%，而过去几乎很少有能够按时完成的项目。
第三、研发周期大幅缩短：比上年同期缩短近48%，平均周期10个月，单个项目最长周期为14个月，而改革之前的平均研发周期约为20个月。
正是这样的改革早就了今天的联想，现在的联想要研发一个产品首先要立项，然后成立项目组，组成员来自生产、销售、售后等各部门，大家根据不同的需求提出意见，这样大大加快了产品开发的速度、提高了产品质量，产品开发业更具针对性。以前做设计的不懂销售，做销售的不关心售后，各部门间就像有一堵墙，现在拆了这堵墙以后大家能为同一个项目共同探讨、相互学习、各抒己见，联想对员工的尊重和对人才的培养为整个研发体系提供了人才保障，保证了研发的创新性及连续性。这样的研发体系正在推动着联想高速前进。
5、案例小结
1) 跨部门团队的建设对部门间的沟至关重要，其是事业部制组织结构的重要补充，能够打破部门间的壁垒，实现信息共享、共同为项目负责、减少部门间的本位思想及推诿现象，提高了部门间沟通的效率，大幅缩短了研发周期、减少了研发成本，并让产品功能更具集成性、对市场更具针对性。
2) 研发成功最基本的要素是人才，企业间的竞争，归根结底还是人才的竞争。谁掌握了核心人才就掌握了竞争的主动权。研发体系不仅需要完善的体制机制为保障，还需要营造与之适应的企业文化、强化人才梯队建设，充分发挥每一个员工的创造性并形成合力，推动研发体系的持续发展。
（二）三星的研发体系变革
1、企业介绍
日本的索尼和韩国的三星都是技术创新的优秀代表企业，尤其是韩国三星，三星集团是韩国第一大企业，同时也是一家大型跨国企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星航空、三星人寿保险等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。三星是成为了韩国民族企业代表近年来其更是借助高科技产品对传统产品的更新换代之机，凭借在市场化等方面的优秀表现迅速超越日本索尼。在手机行业，三星不论是在市场份额还是系统开发方面，几乎是唯一能和苹果分庭抗礼的企业。
2、改革背景
三星的研发体系建立时间并不长，而且其建立之初就面临内部战略转型和外部竞争的双重压力：一方面，美国和日本等国家的部分优秀企业在技术方面处于领先甚至垄断优势；另一方面，三星的战略转型要求企业通过技术创新进入高端市场，而且要求技术在短期内实现回报，而多业务之间的差距要求三星对研发组织进行调整。
摆在三星面前需要解决的难题有：
第一、要加强技术创新及研发，进入高端市场；
第二、缩短研发周期、迅速投入市场，并控制研发成本；
第三、产品要紧密结合市场，尤其是针对各国、各地区不同情况做好产品的本土化。
通过大量的数据统计和研究分析，三星发现在实际工作中三星在研发中出现的主要问题有：
第一、三星的研发采用项目制，每个研发小组有自己独立的研发任务，但是每个研发小组往往只能在同一时间承担一个或者是很少的几个研发任务。那么，只有等一个项目结束才会开始另一个项目。
第二、在一个项目的研发过程中，有明显的先后顺序，当项目开始时其实后续环节的员工的任务很少甚至没有任务。而进行到后续环节时，前环节的员工任务又很少，这造成了很大的人员、时间的浪费。
第三、在接受客户个性化的新订单或者针对某一市场开发具有针对性产品时，由于面对新的产品研发课题，研发项目又得从全新开始，整改过程较为漫长。
第四、由于整个研发过程时间较长、不确定性较多，增加了研究的成本及风险。同时较长的研究周期甚至导致刚上市的新产品因市场已发生变化而很快就被市场所淘汰又让公司蒙受损失。从而造成研发成本更紧缺，整个研发运作体系进入恶性循环……
3、改革内容
面对这些问题和困难，三星通过战略的调整，形成了以市场为导向的研发战略，甚至放弃了一些自己有技术优势但却缺乏市场前景的模块。技术研发只是支持市场导向战略的一个重要组成部分。三星战略体系的基本假设是：三星可以通过更多的新产品及高档的品牌定位获取比竞争对手更高的利润，接着用这个利润区加大研发投入，研究出更多的新产品和新技术，是先高档的品牌定位和高额的利润；而高效的运作水平，又确保了从研发到产品价值转换的高效性。
在具体的工作中，三星通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的很多后续活动提前，多个项目或一个项目中的多个模块可以同时进行然后再进行精确的对接。如果多模块之间确实有严重冲突，无法错开，那么则在列出各模块后再次进行分类和整合，并把其各模块按重要性排出优先等级，优先做较为重要的模块。如此就保证了人力、物力及时间的最大化利用，并极大降低了库存成本。同时，三星把不同产品、不同系统间的许多共通或成熟的模块、技术罗列出来，实现了不同部门间的信息共享，不同模块、技术、系统及零件间的重用和共享，不仅保证了产品质量而且大大缩短了研发周期。三星还尽最大可能将产品、研发项目、各模块进行细分，将89个产品小类产品树分解为153个产品小类产品树，并将各子系统、各研发模块也进行细分，如此的细分之后其开展了“嵌入式研发”：大量的个性化的研发被模块化，面对新的研发问题优先从现有的各模块中选取再进行组合即可，省去了很多不必要的非常规研发和决策。在整个项目流程方面，也通过尽量细分的模块化而得以实现流程的结构化。整个开发流程得以最大化的流程化，人们要解决的只是非流程化的少部分问题，而不把时间浪费在已经能结构化的模块。如此又大大缩减了产品研发的周期，同时保证了产品质量、降低了研发成本和研发风险。为了保证产品的设计和市场接轨，三星还专门设立的强大的市场调研部门并聘请美国加利福尼亚州的艺术中心设计学院的两位国际顶尖设计师建立了创新设计实验室使三星的设计赶上国际高端水平并为三星培育了许多优秀人才。
4、改革成果
正是由于三星的这些改革，大大提高了研发的效率、有效缩短了研发时间，并保障了产品的质量。改革之后的三星研发时间平均缩短了58%，资金节约了42%，次品率下降了8个百分点。这一切让三星从重重困境中脱颖而出，成为世界优秀的电子企业。
5、案例小结
1) 市场永远是企业的风向标，脱离市场、不注重客户需求的分析就会导致产品研发过程中走弯路，最终导致项目偏离方向或产品失败。建立以市场为导向的战略、设计和研发紧密围绕市场来开展才能在市场竞争中立足，研发才更有针对性和前瞻性，甚至能引领市场。
2) 把研发视为一个整体项目和投资来进行管理，系统地理清整个项目的每一个子模块、子系统及其中的关系，通过严密的计划将后续活动提前，实现多个项目或同一项目中的多个模块同时进行，最后再通过精准的对接以达到缩短研发周期、降低研发成本的目的。
3) 面对个性化的客户需求或新的研发项目，要善于总结和分析，从中找寻出通用的、成熟的、能结构化、标准化的模块，并实现这些模块的资源和信息共享。研发中应该把精力放在不能结构化、非标准化的环节及产品的创新上。这样的做法不仅能实现人力、物力的最大化利用还能通过结构化、标准化的方式保证产品质量，同时还能节约时间和成本。
4) 人才始终是企业最核心的资源，要保证企业不断发展、在市场竞争中能立于不败之地，对人才的发掘和培养至关重要，而且人才的培养要作为一项长期任务来抓，保证人才梯队的系统性、连续性，源源不断地为企业提供持续发展的动力。
（三）华为的研发体系变革
1、企业介绍
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。其产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，员工超过15万人，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要来源。2009年华为实现合同销售额302亿美元，同比增长30%，其中超过2/3的销售额来自国际市场。2010年华为实现合同销售额340亿美元，2011年预期实现销售额400亿美元。
2、改革背景
华为在2000年以前也一度处于“寒冬期”，当时华为每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的30%甚至17%。
产品开发流程处于企业价值链最上游，这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生若干倍的放大。在分析采购业务系统时，华为就发现很多问题的根本出在产品开发过程中。因此，从产品开发入手，解决产品开发这一源头上的问题，是提高产品投资收益和解决公司系统性问题的治本之举。通过考察，华为发现5年前的IBM处境和自己现在很相似但是通过一些列改革后IBM不但摆脱了泥沼还取得及巨大的发展。经高层研究后华为花巨资像IBM学习，引进新的开发模式，希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提高产品的盈利能力。IBM的专家认为，华为在产品研发方面的主要问题是概念与计划阶段合并在一起，研发活动缺乏计划性和严格的评审。研发活动缺乏计划性。以前，华为经常是业务计划基本上没有，甚至在高层指示下就直接开始了开发。这导致产品与技术的开发重合，最后导致实用产品迟迟推不出来。研发活动缺乏严格的评审。华为以前的评审往往是技术型而不是业务型，主要依靠主观判断来分析市场需求。由于评审和决策仅仅是出于主观判断，没有符合市场需求的标准，结果造成产品不断修改。同时，华为的产品线较长，研发体系庞大而复杂，每个研发环节和模块上的科研技术能力参差不齐，有时往往因为某一模块的“短板效应”导致整个研发项目的延期。更糟的是，华为的供应商也良莠不齐，部门领域的供应商更换频繁，物资供应不及时、质量参差不齐都让华为吃尽了苦头，华为为了保证产品质量及工期，不得不花大量的精力与供应商交涉，由于对部分供应的物资质量不放心还需花费人力物力进行多次检测。
3、改革内容
针对华为的这些问题，华为高层仿照IBM的做法自己摸索的新的研发体系模式，拿出了一套基于IBM研发体系的研发体系变革方案，并进行了推广实施。但这次这次变革效果并不像人们预期的那样，基本上是一次失败的尝试。后来华为经过分析决定请IBM作为咨询方来帮助解决问题。华为在IBM的帮助下实施新的改革方案是从1998年开始起步的。当年，由IBM为华为提供咨询，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。仅此一项华为付给IBM的咨询费达到了数千万美元。紧接着，IBM又针对华为的具体问题，设计了一套系统的改革方案并在华为进行了试点实施，最终将改革分三个阶段逐步进行了实施。其方案内容归结起来主要包括以下几点：
第一、把整个研发过程进行流程化、模块化梳理，并在其中关键环节设置了多个检验和评价点。流程化、模块化的研发模式把整个研发流程进行了简化和标准化，保证了质量、减低了研发时间，同时在关键点设置检验和评价点，检验和评价的指标既有质量指标、财务指标、产品生命周期等也有投入产出比、项目废弃率、产品盈利时间、盈利率等指标。若在在检验中发现问题或者评价不佳，由于过程都是模块化的所以也能较快地找到产生问题原因所在，极大减小了误差、缩短了时间而且能保证最终产品符合市场需求并保证其盈利率。
第二、以研发流程为导向，组建跨部门团队。以前华为的产品开发完全是研发部门的事情，技术方向由关键人物来选择。在新的研发模式下，各部门都要有人参与到规划和实施的过程里，组成跨部门的团队。跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发的过程中相互协调，以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。
华为共有约一百多个产品线，类似的产品线再一起组成一个大的产品线。每个大的研发产品线都有一个集成组合管理委员会，他们是由总监级（现在改为产品线总裁）或者资深的产品专家组成，负责对旗下各个产品线的研发活动作关键环节（立项评估，计划决策，实验局评估等）的监控和评估。监控和评估的主要依据就是看这个产品研发成本投入和未来市场效益的比较，以及技术、资金、人力等方面的可行性。
第三、以整个项目流程为导向，打造了高效的IT信息系统。为了提高效率，让整个研发流程更可控，实现整个流程、各部门工作进展的可视化，华为花重金打造了强大的IT信息系统。在这个信息系统中各部门、各员工都能清晰地看到整个项目的各环节有谁负责、进展到什么程度、自己应担任什么角色，为了配合其他部门的工作、实现各模块间的对接自己是否应该调整计划？这一系列问题都能通过整个可视化的信息系统得到答案。员工还能通过这个系统实现资源和信息共享，甚至部门间需要的临时会议或讨论都能通过这个系统高效完成。作为高层，更可以通过这个系统看到整个项目的进展情况、物流及物资供应情况，任何一个环节出了问题都能迅速反映到决策者那，在最短的时间内做出针对性的决策。
第四、加强对外协的管控、强化供应链管理，营造核心竞争力。华为通过对自己的产品线及研发项目进行梳理后，保留了有较高竞争了及核心技术的研发项目，而不具优势项目和模块进行外包或者收购。大量借助外部单位的优势，去除了短板的制约，提高整个研发的效率和质量。同时强化了供应商和整个供应链的管理，与有能力的供应商和外协单位签订长期合作合同并共同承担风险。这项改革极大提升了华为的效率，其甚至可以在合作供应商提供的产品上直接贴上合格的标签，不必再进行检验，而华为自身保留了自己的优势并将其发挥，集中人力物力营造了自己的核心竞争力。
4、改革成果
通过这一系列的改革，华为的产品的开发周期缩短了50%，研发费用减少了40%，产品稳定周期加快。华为正是凭借这一强大的研发体系不断发展，跻身于世界优秀企业之林。
5、案例小结
1) 跨部门团队再次见证了在企业的研发中的巨大作用。它也是整个研发体系改革的基础与核心，跨部门团队的建立让零散的各独立部门整合成一个新的整体，它以项目流程为导向、对整个项目负责，根据项目需要能够迅速作出决策和调整。跨部门团队的出现让改革的其它模块得以实施。
2) 研发项目的流程化、规范化让整个项目更可控、更高效也让整个研发团队更有序，每个模块上的每个员工既是独立的一部分，各司其职又能完美对接，形成一个整体。通过对各关键环节和衔接点设置检验和评价，极大地保证了整个项目的系统性和各模块的衔接，对于出现的问题也能既是找出原因并快速解决。
3) 信息系统的运用让各模块和子系统凝聚得更加紧密、衔接得更加精准，也让部门之间的沟通更加顺畅，而且也便于管理人员进行监控并未其提供决策信息。整个项目变成了一个可视化的紧密、精准的流程。
4) 企业要做大做强就必须集中人力物力打造自己的核心竞争力。只有选择地剥离自己的劣势项目和模块，集中能力发展自己的优势才能让资源得到最优配置。长期陷于自己劣势泥沼中只会分散自己的精力和资源，而通过和其它企业的合作，能够实现强强联合，弥补自身的不足并能够打造出更强、更优质的产品。通过这样的战略联盟还能有效分担风险，提高自身的风险抵御能力。
三、优秀企业经验中国空间技术研究院西安分院的借鉴意义
（一）国内外优秀企业的研发体系管理经验分析
通过对联想、三星、华为等企业的研发体系的变革、发展过程的分析，我们发现他们对研发体系的管理虽然各具特色但也有许多共性的地方。其实上述企业在面对研发过程中的各种困难时都借鉴了IBM的IPD模式，即：集成产品开发模式（Integrated Product Development, 简称IPD）。这些企业的一系列变革方案都是基于IPD模式再结合自身的特点和战略发展方向而制定出来的。为了更好地理解这些企业的做法，从中总结出宝贵的经验，我们需要先对IPD模式进行了解。
1、IPD模式的概念及产生的背景
集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。
IPD是IBM在1992年首先提出实施的。当时IBM正处于业务上的困难时期。在激烈的竞争中IBM遭受了巨大的经营挫折，公司收入在减少，年亏损额高达近80亿美元。IBM正在失去市场，失去客户。当时IBM出现的主要问题有：销售额有一定程度的下降，硬件的销售额急剧下滑，软件总的销售额也在下降；各类产品的毛利率都在下降；总体研发费用基本保持不变但开发费用与收入的比例快速上升，特别是硬件的开发费用相对于收入上升很快。当时IBM与业界竞争对手在一些研发过程中的关键性指标上都存在明显差距：产品上市时间。1993年IBM有27%的项目上市时间是业界最佳水平的两倍，36%是业界最佳的5倍，另有6%是业界最佳的25倍。IBM的研发投入占总收入的12%，而业界是占6%。IBM与竞争对手相比，研发费用占总收入的百分比是竞争对手的两倍。虽然不能说研发费用占总收入的比重越低越好，但这与可以反映出IBM的开发费用较高，效率低。同时，IBM的研发损失与业界相比也是相当高。业界最佳的研发损失是3.3%，业界平均是12.2%，而IBM是25%，IBM是业界平均的两倍。这反映了IBM的开发浪费是巨大的。
为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。
IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标都得到了验证，最显著的改进在于：产品研发周期显著缩短；产品成本降低；研发费用占总收入的比例降低，人均产出大幅提高；产品质量普遍提高；花费在中途废止项目上的费用明显减少。IPD在IBM实施3年后， IBM的多项研发指标得到了重大改善，如新产品上市周期大幅度缩短、研发资源浪费比率显著下降等。IBM从1993年到1998年总共节省了120亿美元的费用，研发损失费用骤减，研发费用比例减少了一半；硬件开发时间从4年缩减到16个月，到2000年盈利达到80亿美元。
在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发(IPD)模式，如波音公司、3M、西门子、杜邦、三星、思科、华为、联想、海尔等企业均引用了此模式并取得了巨大成功。尤其是华为最为第一家引进IPD模式的国内企业，其从中获得的巨大成功是有目共睹的。实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。
2、IPD模式的核心思想和框架
IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概况如下：新产品开发是一项投资决策，IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程中设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停终止还是改变方向；基于市场的开发，IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新，为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确；跨部门、跨系统的协同，采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的；异步开发模式，也称并行工程，就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间；采用共用基础模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率；结构化流程，产品开发项目的相对不确定性要求开发流程在结构化与非结构化之间找到平衡。
IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳时间的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合和衡量标准七个方面，IPD框架如下图所示。

图3.1 IPD框架图
3、优秀企业研发体系管理经验总结
通过对优秀企业研发体系的管理案例分析及IPD模式的解读，我们透过其现象分析本质，会发现其实国内外很多优秀企业的研发体系管理经验也正是IPD的核心内容,同时根据自身需要增加了其它一些内容将整个研发体系进行了有机整合、整体提升，其具体内容包括：
1) 异步开发
异步开发模式的基本思想是将产品开发在纵向分为不同的层次，如技术层、子系统层、平台层等。不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成，从而减少下层对上层工作的制约，每个层次都直接面向市场。异步开发是缩短新产品上市周期（TTM）的重要手段，它通过严密的计划、准确的接口设计把原来的许多后继活动提前进行。异步开发不光是产品设计活动的并行展开，也包括其它相关部门的活动。很多企业的新产品开发往往只关心如何把产品“成功”地开发出来，而不关心（至少是在开发阶段不关心）如何及时地把产品生产出来并销售出去，这也是影响TTM的重要原因。异步开发要求多项目、多模块并行，不但大幅缩短了研发周期而且同时考虑了多个模块和系统，避免了每个阶段只单独考虑一块内容而造成返工或产生失败的产品。为了实现异步开发，建立可重用的共用基础模块是非常重要的。
2) 共用基础模块
共用基础模块（Common Building Blocks, CBB）指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。由于部门之间共享已有成果的程度很低，随着产品种类的不断增长，零部件、支持系统、供应商也在持续增长，这将导致一系列问题。 事实上，不同产品、系统之间，存在许多可以共用的零部件、模块和技术，如果产品在开发中尽可能多地采用了这些成熟的共用基础模块和技术，无疑这一产品的质量、进度和成本会得到很好的控制和保证，产品开发中的技术风险也将大为降低。 因此，通过产品重整，建立CBB数据库，实现技术、模块、子系统、零部件在不同产品之间的重用和共享，可以缩短产品开发周期、降低产品成本。 CBB策略的实施需要组织结构和衡量标准的保证。
3) 跨部门团队
跨部门团队是整个IPD模式的核心内容和基础。跨部门团队的建立才能让以项目流程为导向、对整个项目负责，并实现项目和管道管理。组织结构是流程运作的基本保证。在IPD中有两类跨部门团队，一个是集成产品管理团队（IPMT），属于高层管理决策层；另一个是产品开发团队（PDT），属于项目执行层。
IPMT和PDT都是由跨职能部门的人组成，包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术支援等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都有所不同。IPMT由公司决策层人员组成，其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位，保证项目保证资源、控制投资。IPMT同时管理多个PDT，并从市场的角度考察他们是否盈利，适时终止前景不好的项目，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。
跨部门团队的组成主要考虑三方面的因素：一是规模要适中；二是成员技能要互补；三是团队成员的角色和责任应该明确。
（1）团队规模。一个好的团队规模一般比较小。如果团队成员多于12人，他们就很难开展工作。他们在互相交流时会遇到许多障碍，也很难在讨论问题时达成一致。一般说来，如果团队成员很多，很难形成凝聚力、忠诚度和相互信赖感，而这些却是高绩效团队所不可缺少的。所以，管理人员要塑造富有成效的团队就应该吧团队成员数量控制在12人以内如果一个自然工作单位本身较大，可以考虑把工作群体分化成几个小的工作团队。
集成产品开发一般要涉及企业的所有部门，人数众多。一般按照产品开发的阶段组成相应的工作团队，并且需要一个在产品全生命周期内负责统一指挥和协调的团队。这样，集成产品开发团队一般具有两级结构。
（2）成员的能力及科学构成。团队的有效运作需要3种不同技能类型的人。第一，需要具有技术专长的成员。第二，需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决方案并加以权衡、选择的成员。第三，团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。
就集成产品开发团队的学科构成来说，一般应该包括以下方面的成员。市场和销售人员：从顾客需求和市场竞争的角度考虑产品的设计性能；产品概念开发人员：提出新的产品概念、新的设计选择和顾客需要的产品特性；产品设计人员：把产品概念变成具体的产品模型和数据；工程分析人员：进行产品结构、性能、可制造性等方面的评估；工艺设计人员：按照企业的制造能力制定具体的产品制造方案；质量保证人员：保证产品设计和制造过程满足质量要求；制造和装配人员：提出设计修改意见，使制造过程流水线化，缩短制造过程时间；采购和外协人员：建立与开发有关的采购方案，包括高水平的转包策略和物料管理等等；供货和支持人员：提出可能在安装、维修、和现场支持时引起问题的产品设计问题；财务人员：对产品的成本进行核算和控制。
（3）团队的角色设计。从易于操作的角度出发，集成产品开发团队中设立团队发起人、团队领导、团队成员、团队促进者和团队记录员等五种角色。他们的职责如下：
团队发起人（Initiator）:团队发起人是团队的指导者，负责团队的任务分工，并选择团队的领导。通常发起人是直接负责团队工作的上一层管理者。发起人不直接管理或控制团队及团队的工作，但作为团队的决策者提供支持。
团队发起人的任务是团队的工作指导，具体工作包括定义团队的工作界限，接收、审查并批准团队的报告，当团队遇到秩序混乱、个人冲突、团队间冲突或日程问题时进行干预并做出决策；团队的工作支持，具体工作包括在自己职责范围内支持团队工作、筹措资金、定期参加和观察团队的会议、表示关心和激励、了解其他团队的活动，促使他们与自己的团队协同工作并于对领导者共享这些信息；团队和上一级组织间的接口，向上一级组织汇报团队工作的进展，把上一级组织的意见反馈给团队。
团队领导者（组长、副组长）：团队领导者的作用是使团队始终关注自己的任务，并保持团队与企业其它部门间的重要联系。
团队领导者的任务是计划和控制，具体包括：制定团队的工作任务、规划总体目标和阶段性目标，要求团队成员和促进者对项目日程发表意见，作为项目的管理者，确保任务在限定的日程内能够完成；促进团队的协同工作，具体包括：帮助团队的成员理解自身的作用，准备和分发团队会议日程，与团队促进者和记录员一道工作，确保团队会议成功，指导团队进行协同决策；提一个信息和观点，具体包括：包括团队成员获取所需资源和数据，在协同决策中提供自己的意见和观点。
团队成员：团队成员的作用是执行团队所做出的决策，与其他成员共同合作已达到团队目标。
团队成员的任务就是完成自己的本质工作，即提供信息、知识和专门技能，努力达到团队目标；参加团队的决策，具体包括：参加制定团队的目标、参加团队的会议、提供决策方面的建议和意见，为团队会议日程、讨论的问题提供建议，支持团队的决定、支持团队的期望和约束；与其他团队合作，具体包括：支持团队领导使团队正确运行，积极听取其他成员的意见、理解其他成员的观点，帮助团队解决人机方面的问题，帮助其他成员获得所需的资源和数据，确保思想能够被理解并能够被精确记录。
团队促进者，团队促进者的作用是确保团队成员平等参与和在团队成员的共识下做出决策。团队促进者通常是团队外的某个人，受过训练并有丰富的经验，其主要任务是协助团队工作。
团队促进者的任务是指导团队任务，具体工作包括：帮助团队澄清任务，澄清团队的期望和约束，为完成团队的任务提供适当的方法和过程性建议；指导团队会议，具体包括：防止团队成员及其思想受到无理攻击，确保团队成员积极听取他人意见，鼓励所有团队成员参与团队决策；教育和培训，具体工作内容包括支持和培训记录员、在团队组建过程中培训团队领导；沟通和协调，具体包括：协调团队会议的文案记录，对团队的进步给予反馈和评价，与团队领导共同工作，协调后勤支持。
团队记录员，主要作用是记录团队决策和决策过程，并在记录中保持中立。
团队记录员的主要任务是详细做好相关记录并保证记录的客观性，具体包括详细记录发言，便于以后回忆和理解，避免按自己的主观意识和理解扭曲、篡改发言，当记录速度跟不上时有权请求发言人重复或放慢