工程项目实施计划教材样本.doc

枫林绿洲一期工程项目实施计划

一、 工程概况：
枫林绿洲项目在玉田县汽车站南侧，东侧和豪门路相邻街，小区中间计划路向东延伸和铁南西街相连，北侧临近京秦铁路。该项目用地面积54741.45㎡，中间一条计划道路将可建设用地分为A区、B区，容积率为2.2。计划地上建筑面积122680㎡，户型以紧凑型80㎡--100㎡为主，该小区共有住宅楼13栋,其中9层两栋、6层三栋、2层三栋、18层两栋、26层斯冬季移动2层物业用房、3000平方米地下人防工程组成。建筑风格采取英式风格。
二、 建设项目目标：
依据本小区地理位置，结合当地域销售形式，计划该项目分二期建设，一期工程约为75000㎡，二期工程约为50000㎡，
一期工程项目进度目标：计划开工日期6月15日，计划完工日期10月30日，11月1日交钥匙。打造一处配套设施齐全，外观新奇，物业完善，居住舒适，满足刚性需求和一部分改善性需求为主住宅小区。质量目标：工程质量达成国家规范标准要求，一次性验收合格。争创优质小区。投资目标：按工程各阶段、各单项工程费用和形象进度相协调立即支付工程款。安全目标无重大安全责任事故。文明施工目标：争创市级文明工地。
三、 项目实施计划时间安排：（见附表）
第一章项目建设前期准备工作计划
1、 项目计划定位、审批
项目标计划审批计划5月30日完成。计划努力争取全方面一次性到位，包含外网管线、水源热泵井网、物业用房、水源热泵机房、居委会用房、变压器位置、发电机房、地下人防工程。水暖电、通信、消防、燃气等管线走向、道路位置应一次计划全方面。方便于以后合理安排施工，降低交叉作业造成工期影响。
2、 现场地上建筑物拆除、平整场地计划6月10日以前完成。现场施工用电现已向政府部门申请，审批时间慢应勤问询、多督促提前做准备，以确保开工时四通一平。
3、 整体项目定位及地形测绘、地质勘查及以上工作应在6月1日以前完成。
4、 图纸设计应在6月10日完成。设计单位应在5月20日先出平面部署、外网管线井网部署、项目栋号平面、立面、剖面。企业组织项目定位建造标准讨论会，按会议决定设计院出图。开工前工程部提前组织做好图纸会审。召集市场部、工程部、设计单位、监理单位，共同参与并统计会审意见，立即将会审意见以书面形式提交设计单位及企业市场部，做到各部门统一，设计、施工、销售一致。
5、水源热泵打井
依据绿洲新城施工经验，水源热泵打井最好在栋号开槽以前完成，前期便于施工，后期打井影响工期，在回填土上打井，井眼无法确保又增加造价。打井应依据小区供暖面积，由设计院结合专业设计单位来共同完成井数量、位置及供回水参数，包含井眼开孔直径深度，回水井直径、回填材料颗粒大小，方便检验井供回水量是否满足要求，打井工作应在开槽以前完成，计划工期5月25日开始至6月20日结束。
5、 施工单位选定
该工作应在5月25日以前完成。以面向社会公开招标或邀标方法着重考察施工单位资质、资金情况，技术实力、管理业绩和社会著名度信誉度，择优选择并在开工前并会监理单位、施工单位、消防单位在6月10日以前签好施工协议。消防单位和施工单位相同避免交叉作业留后遗症。
6、 相关手续办理:
由开发部主办，工程部协办，从即日起立即抓紧办理，争取6月15日正式开工前办好相关手续，为正常施工提供保障。
7、因为现在政府部门建设手续审批慢，地上建筑物拆除时间无法确定，直接影响明年交工栋号是18层住宅楼，其它多层栋号影响不大，依据总计划平面图各栋号位置地上无建筑物先勘察、设计可优异行，确保6月中旬到时开工。
第一章项目建设阶段
一、 该项目计划开工时间为6月15日，计划完工时间为10月30日，景观绿化完工时间为11月30日，业主入住11月1日。
二、 施工思绪：依据本工程特点提议选择三个施工单位，结合绿洲新城小区建设情况，提议人防工程和楼房基础同时开工，避免后期开人防工程影响主楼工期。施工工艺提议全部采取木模板，能加紧工期、确保质量、降低质量裂缝发生。
三、 施工准备：
⑴放线、复核计划局提供或认可建筑物定位放线点，项目部应进行复核并做好保护
⑵编制施工进度计划
⑶组织施工组织设计评审
⑷做好质量、安全技术交底
⑸检验施工单位全部用电、机械、人员到位情况
四、 基础工程：
⑴基础开挖前提前了解地质情况，熟悉图纸标高，开挖深度，了解施工方案，尤其注意和临边建筑物是否满足放坡要求，如过近提前结合设计做好临边支护方案。如雨季还应提前审定施工单位雨季施工方案及防护方法，做好开挖基坑排水和现场排水方法。
⑵开挖后立即做好边坡防护和槽边维护，如情况特殊还需进行教授论证。结合监理对槽底标高勤检验，包含电梯坑深度，严禁超挖虚填。
⑶着重检验地基钎探情况，严禁弄虚作假。钎探一定真实做好编号整理好统计，以备地槽验收教授查看。
⑷基础开挖后要施工单位精心组织施工，速度要快，加班加点以最短时间完成。
五、 主体工程：
㈠、模板工程：模板工程一律采取木模施工，提前检验施工单位施工方案，支撑系统配置设计。验槽时应注意以下几点：①模板安装必需正确挖到轴线位置及截面尺寸，模板拼缝要紧密，跨度大于4米时，模板应起3‰拱。②模板支撑系统必需横平竖直，支撑点必需牢靠，扣件和螺栓必需拧紧。立柱、横楞间距不得大于900mm，顶板立柱离墙面不得大于200mm。③孔洞埋件应位置正确④模板拆除应依据施工验收规范和设计要求强度要求统一进行⑤模板周转使用应常常整修，刷脱模剂并保持表面平整和清洁。
㈡、钢筋工程：
①结合监理单位对施工方进场原材料进行检验出厂合格证，炉批号，检测汇报并现场按批量抽样送检，复试合格方可使用。②施工中关键加强钢筋保护层控制方法检验③钢筋间距、配筋型号、搭接、锚固位置及长度是否符合规范要求。④焊接点现场抽样送检
㈢混凝土工程：
对进入现场商品混凝土车辆全部要派人逐车检验包含开盘判定，塌落度，使用部位及强度等级是否符合图纸设计要求。严禁现场人员私自加水调制，夜间施工时，留有专员进行值班，做好全过程旁站工作及施工统计。
㈣测量及沉降观察检验:
对楼内标高、控制线做到层层检验，定时检验建筑物垂直度，并做好沉降观察点按要求及按时观察并做好观察统计。
六、 二次结构工程、
①施工前应按图纸要求检验墙体材料使用及施工工艺、验收标准、节能要求。②砌筑前提前检验拉结筋植入情况是否牢靠数量根数型号是否符合图纸及规范要求，砌筑时要控制水平缝厚度，消亡通缝现象，砌体砂浆必需密实饱满，且柱边及梁底应用1：2水泥砂浆嵌密实，预防外墙面渗水。③砌筑时砌块应隔夜浇水湿润，砌筑后应注意养护.
七、 装修工程：
①施工前熟悉图纸，了解节能要求，防火要求，施工工艺，验收标准。
②装修工程加大外墙装修检验力度，施工当中结合监理勤检验，发觉问题立即处理。着重检验进场原材料，施工工序、工艺及施工操作检验。
③门窗材料进场后材料部需按批量抽检，并检验连接件、五金件、胶条是否符合企业材料要求。
④门窗安装时检验连接点数量，牢靠程度，检验门窗框和墙体缝隙填料密度、打胶情况。
⑤外窗安装完成，应进行喷淋试验，检验渗漏情况。
八、 完工验收及交楼：
①检验施工单位分户验收统计，进行实际抽查，抽查点要全方面，检验要细，确保开间几何尺寸标高符合图纸设计要求及规范标准。
②验收必需做到全方面间间检验。确保工程合格率达成100%
③交房配合物业及售后部门，做好和业主钥匙交接，对业主提出问题耐心解释，并做好统计立即通知施工方立即整改，维护企业形象达成业主满意。
九、 拨款管理：
①预算部提前做好施工图预算及协议约定节点拨款金额。②签署协议时明确到每个完成工程量节点拨款数量，施工方抵达拨款节点应书面向监理方拨款申请表，由监理单位、甲方和施工单位共同组织对已完工程进行验收评定。全部合格后，填写拨款审批单，审批单上必需有监理工程师、甲方现场工程师，总监理工程师、企业材料部、预算部、财务部、项目经理签字后上报工程部副总及总经理审批方可。
附表：工程款拨付审批表（施工）和工程款拨付申请表

枫林绿洲项目材料采购、限价管理措施

一、材料采购形式和范围可依据项目标实际情况确定，材料采购可采取企业采购和总承包单位采购两种方法。标准上钢筋、门窗、 配电箱（柜）、涂料等关键材料和电梯、水泵、水源热泵等全部设备由企业统一采购，其它材料均由总承包单位负责采购，并在编制招标文件和签署协议时给明确说明。消防通风材料、智能材料等在专业分包招标时一并确定。
二、由企业采购材料设备采取集中采购并依据项目需要供给；由总包单位采购材料采取企业指定品牌、限定厂家、限定价格和进货渠道封闭管理措施。
三、对于部分常见可能影响使用功效部分材料，由企业采购部门经过招标选择多家供给商，在不一样时期经过比价方法确定供给商。
四、企业采购(甲供)材料供给
1、全部工程用甲供设备、材料、配件由施工单位项目部依据施工进度计划在使用前30天依据设计要求、施工图及施工预算书编制甲供材料设备需用计划表，大宗材料及设备还应考虑制作周期，如电梯、门窗等。对材料品牌、材质、规格型号、用量及进场时间确定，报甲方项目部审批同意后交企业采购部。材料计划由甲方分管栋号工程师督促、监督完成。
2、采购部依据项目部提供材料设备清单进行市场调查，编制采购计划、资金计划交财务部审核后报企业经理确定。材料供至现场后由采购部和项目部组织对材料品牌规格、材质及进场数量进行验收。
3、甲供材料数量，工程结算时以定额含量为准。如乙方实际使用甲供材料数量超出定额含量，则超出部分甲方将以实际材料采购价格1.2倍费用从乙方工程结算中扣除。
4、甲供材料进场后，材料所属权规甲方全部，乙方不得将材料挪用、转让、转卖、抵押。若发生以上问题，甲方将处以材料费10倍罚款，直接从当期工程款中扣除。
5、施工单位签署协议后，依据协议要求甲供材料设备。结合图纸要求技术标准，编制《材料总计划清单》，时限为提交施工组织设计同时。
6、每个月一日施工单位上报材料月计划，材料计划清单要求明确材料名称、数量、规格、型号、使用部位、进场时间或分批进场时间。且必需有施工单位项目经理签字。
7、甲供材料进场后，施工单位必需配合材料设备调运、卸车、清点、验收、签字交接工作。如发觉材料破损、数量、质量等问题立即上报，不然一切损失由施工单位负责。材料相关资料不齐全，质量不合格，施工单位拒绝接收，并立即通知监理及建设单位采购部；无上述原因及正当理由，施工单位不得拒绝接收。
8、材料进场企业采购部提前通知施工单位，施工单位要提前做好场地准备，妥善保管，应注意防雨、防潮、防破损、防盗；双方材料交接手续签字完成，一切损失由施工单位负责。
9、甲供材料计划需求数量上报至采购部，采购部应结合预算部对材料数量进行审核，确定后方可生效。所供数量要正确（包含损耗），如出现虚报、多领现象，将按协议相关要求实施，如出现数量不正确，计算失误或计算漏项，建设单位不予考虑，施工单位自行处理，但材料质量、品牌、外观必需同建设方要求一致，如材料必需由建设单位采购时，施工单位必需负担二次采购差旅费、运费、及其它相关费用。
10、甲供进场材料相关资料要齐全，以备建设及监理单位随时抽查。严禁任何施工单位私自更换材料，以次充好及使用不合格材料等违规行为。违者除拆除更换外，并酌情处以罚款。
11、严格实施材料抽（送）样检验制度，严禁弄虚作假，未检验及检验不合格严禁使用。
12、工程施工至协议约定拨款节点，采购部结合供货商将甲供材料单据汇总提前7日递交企业财务部，方便抵扣工程款。如逾期未能立即上报，则供货商和施工单位结算。
五、总承包单位采购（甲指乙采）材料管理
1、企业采购部必需提前30天对总承包采购材料品牌、材质规格型号限价进行批复，总承包单位按企业要求进行采购。承包单位和限定材料供给商签署确保材料供货时间、材料质量、材料价格和售后服务协议书，并负责结算材料价款。
2、材料供至现场施工单位填写材料进场报验单，报监理、及甲方项目部，报验单上应注明材料品种、数量、规格型号、生产厂家、使用部位等。使用前必需经甲方项目部、采购部及监理单位组织对材料进行检验，确定是否是甲方约定品牌、规格、样品、限定厂家，包含材料合格证、检测汇报、准用证，需要做复试由监理单位、甲方、施工方现场监督取样并跟踪送检，全部合格后方可使用。甲方采购人员及现场工程师有随时抽样检验权力。
3、为预防施工单位以次充好，项目部提前掌握所施工部位材料用量和进场材料相比较，还应在施工过程中对使用材料进行随机取样检验，取样人由甲方、监理、施工方委托人组成，发觉不合格或冒牌材料责令全部返工并将材料清除现场，给和对应处罚。
4、乙方应按材料供给协议约定结算方法和付款时间支付材料款。如发觉违约造成材料供给不立即，影响工程正常进行，甲方有权自行采购，但要加价20%，作为对乙方违约处罚，从进度工程款或结算款中扣除。
5、甲方指定材料如因质量不合格、供货不立即、货源不足，乙方可立即和甲方沟通协商另行选定厂家，严禁私自更换供货商。
六、限价和批价程序
1、项目部专业工程师对总包单位所申报材料询价表明
细进行查对审查，审查材料品牌、材质、规格型号及数量是否和符合图纸及甲方要求，审查完成经项目经理签字确定后报预算部及采购部。
2、采购部依据项目部所报明细进行市场调研和询价，确
定多种材料最高限价。如某种材料市场价格改变较大而
又确实需要分批次供货，则由采购部每个月公布一次限价信息提供给项目部，项目部下发至总包单位。工程结算就按每个月材料报价为准。
3、预算部、采购部应安排专员（两人以上）对材料设备随时进行市场调研，并建立材料设备价格信息库，信息库要包含多种材料各个时间段价格情况，关键材料设备在市场上关键供货商及其它必需信息，多种材料设备供给商均不应低于三家。
七、项目部材料管理措施
1、企业和施工单位签署施工协议时说明材料采购及控制措施，注明哪些材料甲供、那些材料甲指乙采，并具体注明全部材料品牌、规格、型号、标准及结算措施。
2、施工前预算部按拨款节点提前做好施工预算，材料汇总，编制材料详单，提供给采购部、项目部。方便于进场材料数量对比，预防施工方少进或少报以次充好，还应预防施工方甲供材料多报用来挪用。
3、和施工单位签署协议前企业提前确定小区建造标准、所用材料标准、品牌、生产厂家。并在施工协议上注明。
4、采购部、主管工程师依据预算部提供预算及材料详单，掌握每个栋号及每个分项、每个节点施工部位所需材料数量、品种、规格型号、标准。方便和材料进场数量使用部位和预算数量对比。
5、甲供、及甲指乙采全部材料进场时施工方必需向监理、采购部人员、甲方主管工程师报验，经检验合格后方可使用，采购部并记好材料进场时间，数量、品种、使用部位入账。并将材料发货单复印件留底。依据工程进度材料部应查材料进货量和预算量是否一致，预防施工方材料以次充好。
6、对使用材料甲方采购人员、主管工程师及监理应随时现场抽查，如发觉不合格材料立即通知施工方整改，并做好统计整改后复查，并处对应罚款。
7、全部甲供、甲指乙采材料均提前封样，现场设置材料样品展厅，方便进场材料检验、对比。
8、对甲供或甲指不在现场制作分项产品（如门窗、配电箱柜等）首先在签署协议时注明所用材料规格型号、指定厂家、品牌，材料必需符合国家标准，并让全部现场人员了解，制作期间采购部门应不定时到生产家进行检验制作过程，成品、半成品进场安装前报检分批抽查，甲方有权做破坏性检验，发觉不合格全部返回。
9、所用安装工程安装前先做样板，报甲方及监理检验，检验合格后方可进行批量安装。安装期间甲方、监理天天跟踪检验验收，发觉安装不合格立即通知施工方停工整改。

工程变更管理措施
为深入规范企业建设项目工程变更及变更计量工作程序，有效提升工作效率，确保工程变更正当、合规、有序和时效性，满足工程质量、进度和成本控制要求，结合企业建设项目标实际情况，制订此措施。
1、 相关方提出变更要求，项目部应快速组织监理单位、设计单位预算部门等对变更申请进行技术、经济评审；
2、 对于工程中需要现场确定变更，必需经施工现场责任人、监理单位项目总监、设计和地勘建设单位共同进行确定并在变更单上签字，对于变更单必需明确以下几点：
2.1、变更原因及依据；2.2、变更内容及范围立即间；
2.3、变更工程量；2.4、附图及计算资料等。
3、 变更标准应遵照优化设计、不降低原设计使用要求，尽可能降低或少增加工程成本，并按分类、分级标准快速、正确、有序地给予处理；
4、 全部工程变更，按本措施确定后，由设计单位出变更内容及变更图纸,由工程部总工签发至项目部,由监理单位下发变更指令，施工单位依据变更指令进行工程变更，没有变更指令施工单位不得进行任何工程变更，不然视为违约并处以对应罚款；全部变更一式五份(施工单位、监理、甲方项目部、预算部、存档)。由项目部资料员统一下发，编制台账存档。
5、 因为施工单位过失、违约或毁约及施工方法或工序引发变更指令，变更增加费用由施工单位负担，企业有权不给予认可和支付对应变更费用，且工期不得顺延；
6、 工程变更应尽可能控制在施工以前，从而降低经济损失，工程部在工程正式施工前，组织项目部工程技术人员、施工单位、监理单位、设计单位进行图纸会审，需要变更，施工前签发变更指令。

工程量签证管理措施

为完善企业工程项目建设管理机制，规范工程量签证程序，确保工程量签证有效性及可实施性，提升工作质量和效率，促进相互监督，加强约束意识，特制订本措施：
一、从严控制工程量签证是有效控制工程造价关键路径之一，本制度中工程指全部完工结算付款前需编制决算工程。
二、签证申请由施工单位提出，项目部经理负责组织签证，监理、甲方工程师、预算人员负责办理并实施，对所签证项目内容、工程量真实性，由参与签证监理及甲方现场工程师负关键责任，项目部经理、预算部及项目总工负监督管理责任。
三、工程量验收、签证范围
1、工程承包协议中明确要求签证办理工程量；
2、在施工图纸或设计变更中无法明确具体数量而需在工程进行中确定工程量；
3、工程承包协议中未明确而施工过程中又确实发生工程量；
4、属甲方原因结合协议约定给施工承包单位造成施工费用、施工内容、施工方法增加工程量；
5、有会议纪要明确办理工程量。
四、工程量验收、签证依据
工程协议、预算定额、现场情况、施工图、图纸会审及设计修改变更资料，施工组织设计及对应方法，其它相关资料。
五、验收、签证工作要求
1、参与签证人员应实地测量计算工程量（包含隐蔽工程须在隐蔽前实地测量）并计算给予现场签字确定，必需时保留影像资料作为证据，不然不得作为工程决算依据；
2、全部外网、水电工程，在工程结束后，项目部和预算部及甲方现场工程师应会同监理单位、施工单位到施工现场对完成工程进行实地测量计算工程量，并给予现场签字确定，不然，不得作为工程决算依据。（有协议约定工程量计算方法实施协议；无协议约定根据上述程序计算）；
3、全部需现场确定工程量经济签证和发生工程验收统计，签证工作由甲方现场工程师、监理工程师及施工单位授权人员参与，包含甲方供材料问题甲方采购人员参与，并分别在签证单上签字确定后交工地甲方技术总工及项目经理审批，并加盖印章；
4、全部签证项目部只负责签证事项,不签造价。
5、参与签证人员必需做原始统计，统计内容必需正确、字迹清楚、附图尺寸必需标注完整，不得有涂改处，所办理工程经济签证，应注明图样及明细尺寸或符合某图纸、图集、变更通知；
四、 在需验收签证事项发生二十四小时内办理完申请，并由项目部通知相关人员立即验收签证。隐蔽工程量验收签证，应在发生后48小时内办理完验收签证；非隐蔽工程工程量验收必需在发生后7日内内办理验收签证，超出期限视为无效；
五、 需办理验收签证时，项目部应提前1天通知相关部门；
六、 工程验收签证单制订统一表格由项目部统一编号、保管，由施工单位依据原始统计（附图）认真填写签证单，并加盖公章，施工单位交送项目部签证单日期应和签章日期一致；
七、 相关部门人员在签证单上签字盖章齐全后，由项目工程师送达工程资料室，资料员在各方面手续完备后，加盖部门公章后同时下发监理单位和施工单位及各部门；
八、 项目部、预算部应设专门资料员建立工程调整、变更及临时工程验收签证台账，应注明时间、签证单编号、关键内容、签证人员等情况，避免出现反复签证。全部签证作为协议资料放入协议档案内保留。

施工单位选择措施
本企业所属房地产开发工程或其它工程选择施工单位，可经过公开招标或邀请招标方法进行。
一、选择投标单位
凡含有以下条件者方可入围投标单位：
1、含有并提供建筑安装施工二级或二级以上资质；
2、含有并提供装饰装修施工二级或二级以上资质；
3、含有并提供消防安装施工二级或二级以上资质；
4、含有并提供设备安装施工二级或二级以上资质；
5、提供安全资质证书；
6、提供投标许可证书；
7提供由行业主管部门出具不拖欠农民工工资证实；
8、提供银行出具资信证实；
9、提供项目经理及组成人员执业资格证书，必需和进驻现场人员相符；
10、提供加盖单位公章自有机械设备表；
11、代表性工程一览表，优质工程证书；
12、在建工程名称规模及施工地点；
13、外阜施工企业进唐立案书；
以上所需证件需同时提供原件及复印件，以供审核和留存。
工程招标工作由企业工程部组织实施，工程部负责对潜在投标单位进行经济、技术、资信、在施工程质量、现场管理等方面考评和考察，书写考察汇报上报主管副总经理及总经理。
二、编制工程招标方案
工程部负责组织编制或会同招投标代理机构编制工程招标方案。
三、投标
由工程部组织入围投标单位进行购置招标文件、投标工作。
四、评标
由工程部组织企业相关部门成立评标小组，对投标单位标书进行评标工作。
五、定标
依据评标结果，择优选定中标单位上报总经理审批。
六、通知中标单位
总经理审批后，由工程部向中标单位发放中标通知书。并负责签署工程施工协议。

枫林绿洲项目管理方案
1、项目部项目管理制度
为愈加好规范企业工程开发项目管理，依据国家行业管理部门相关法律、法规规章要求，结合企业实际情况，确保房地产从设计、开发、采购、施工、验收、保修整个过程均能实现质量、投资、进度及现场安全文明施工管理控制，特制订本制度。
一、 项目部是房地产企业在项目实施前临时组建关键部门，本部门实施经理负责制。工程项目部责任人在企业领导下开展工作，项目部依据工作需要可配置项目总工、若干工程技术人员、预算人员、材料采购人员、报建员、销售人员。项目部工作人员在经理直接领导下，根据企业组织架构岗位职责，依据不一样分工，完成自己本职员作。
二、 项目部全体人员在项目开发过程中，应认真学习相关法律、法规、规范、标准，立即落实落实施业管理部门文件及要求，自觉遵守企业各项管理制度，加强科技创新意识，不停提升本身业务水平。
三、 认真落实企业质量方针、质量目标，确保本部门质量目标实现。参与项目计划方案构思，提出合理化提议；参与施工图设计管理及图纸会审，参与总包，关键工程分包等工程项目标招标工作。
四、 主办工程项目开工前现场地质勘查。三通一平工作。主持审批施工单位编制施工组织设计、进度计划、安全方法及标准化管理方案。督促检验施工单位按同意施工组织设计做好工程开工前各项准备工作。
五、 确定工程总包、分包单位后，依据工程实际情况，工程正式开工前召开由承包方、监理方、项目经理、总监及相关人员参与工作会议。在此次会议上应关键讲明工程概况、开完工时间、质量目标等协议关键条款内同，并就分包项目、材料供给、多种签证程序、文件收发方法、计划提报时间，应遵守我方各项制度及细则等做出具体说明。该会议应有较具体会议纪要，并要由项目经理、总监、甲方项目责任人签字、盖章。其中承包人应有法人章，委托确定工程图章使用证实。
六、 应对工程施工阶段加强管理，自工程破土动工至完工验收全过程进行质量、进度、投资控制，加强施工安全协管。配合监理方定时召开监理例会，做好各工程项目标施工日志。严格实施强制性标准，确保工程质量，实现协议目标。
七、 对基础工程施工应严格控制坐标，高程和层高正确性。工程施工过程中设计变更及现场签证，实施本企业《设计变更及现场签证管理措施》。
八、 工程施工必需使用合格原材料，构配件，材料进场应按国家和行业部门要求进行检验、复试，严谨使用未经检验和检验不合格材料，构配件。按设计要求有外加剂砼必需进行相关试验，不然不得进行施工。
九、 全部隐蔽工程，项目部相关人员必需参与验收，并在验收资料上签字。在模板、钢筋、砼工程验收过程中，模板工程应关键验收，模板平整度，标高，几何尺寸，轴线位置，刚度和稳定性，钢筋工程应关键验收其强度登记、规格、型号保护层尺寸、数量、间距、轴线位置、焊接质量、搭线接头位置正确性，箍筋加密区位置、数量等，砼工程应关键验收其配合比，水灰比(塌落度)正确性，钢筋位置保护成尺寸，施工缝位置及间隔时间，砼厚度和几何尺寸，抓好砼施工期间多种试块留置及施工结束后养护工作。砼工程施工期间，要求监理人员旁站监理，项目部工作人员在条件许可情况下一样应旁站监督。监理、监督过程除以上工作外，还应注意多种预埋管线位置保持正确，不得破坏预埋管线。
十、 主体工程施工期间，应按设计要求和规范要求，确保建筑结构标高、轴线正确定，确保全部构配件标高、位置、断面尺寸正确性；全部洞口标高，位置应符合设计要求和规范及行业部门要求。砼工程模板查出应有拆除方案，拆模前应符合设计要求和相关要求，施工方必需报批后方能拆模。
十一、 项目部应制订工程质量管理控制细则，确保工程结构安全，无使用功效质量缺点。主体工程结束前，依据行业部门要求和控制细则要求，施工方应做出装饰，装修，安装工程施工方案。在实施过程中，严格控制观感质量，细部质量，尺寸误差，土建和安装交叉作业失误。工程施工期间，每个月组织施工，监理等单位进行工程质量，安全检验不少于一次，平时应做到天天最少对在建单位工程和其它施工项目巡视一次，发觉问题随时处理。
十二、工程施工过程中，全部工程技术资料，包含经济签证资料，每个月25日前项目部内业人员应和预算部内业人员办理交接存档原件，并办理登记立案手续，立案表存经理室和办公室各一份；
十三、单位工程达成完工验收条件，由项目部主持组织进行多种检测、检验和试验，通常使用功效方面必需达成100%试验项目要求100%进行试验。多种检测、检验、试验全部合格后，应立即组织初验和正式验收。整体验收由工程部负责组织。
十四、工程项目室外配套工程在条件许可情况下，应随单位工程形象进度抓紧施工。除绿化工程可合适延期外，其它配套工程应和单位工程同时完工。项目部负责采暖、燃气、供电等单位协调工作。
十五、室外配套工程多种地下管线，应在单位工程完工验收后30天内作出分段完工图，项目全部完工后30天内做出全部室外管线完工图。
十六、工程项目完工验收后第十二个月，每个季度应对单位工程进行一次回访检验，发觉结构裂缝或其它质量缺点，应立即和施工方联络进行处理。大雨过后应走访单位工程顶层用户和临山墙用户，发觉屋面、外墙及外门窗渗漏现象应立即通知整修。
十七、帮助开发部办理工程项目标分期综合验收和综合验收工作，综合验收合格后，30天内和物业办理完成项目实体交接工作，并和开发部共同和物业企业办理资料，实物质量交接手续，该交接手续应存办公室一份。
十八、协议约定企业供给材料、设备、构配件，项目部应督促施工单位在工程开工前提出总使用计划，并在使用前二十天报具体计划，该计划由项目部专业人员审核无误后工程部责任人签字报企业采购部采购。如有大型设备、大宗材料等采购项目，还应留出考察时间。

2、项目部对监理单位管理
2.1 项目部是本企业对监理企业进行项目监理绩效考评关键部门，依据“工程监理协议”，代表企业向监理企业派驻项目监理部深入明确现场监理权限和范围，并提出要求达成程度。
2.1.1 监理方应在监理协议签署后7天内将单位资质证书复印件、本项目监理部组员名单及对应资质证书复印件（总监理工程师执业资格证需带原件）、项目监理计划报工程部审查（立案）；工程施工协议签署15天前将监理实施细则报工程部审查（立案）。
2.1.2 监理方应依据协议授权范围代表建设方行使施工阶段工程质量、进度、投资和安全文明施工现场管理权力，并依据明确权限范围对承包方实施奖罚，可向建设方提议要求承包方调换不合格施工管理人员和施工班组等。
2.2 检验核实监理企业派驻现场项目监理部总监理工程师和招投标时承诺人员是否一致，并常常性考察其工作责任心、到岗率及其它工作能力，发觉问题立即提出处理意见报请企业领导核准后实施，并依据监理提交细则有针对性进行管理。总监应和建设方招标考察时确定人员相一致，不得随意更换；若有特殊原因确需调换，监理方必需提前15天书面向建设方提出申请，经建设方调查同意后方可调换，不然追究监理方违约责任。工程施工过程中若发觉总监责任心不强，不能胜任本职员作，或有兼职其它项目、不坚守工地等行为，建设方有权要求监理方调换总监；同时要求总监确保通讯全天候通畅，每七天在岗不得少于6天。
2.3 对项目监理部人员组成（要求项目监理部要配置专职土建监理工程师、给排水监理工程师、电气监理工程师和资料员）向监理企业提出条件，并对监理企业选派各专业监理工程师进行资格审查，提出审查意见后报企业同意；现场监理机构监理人员数量必需满足各专业监理工作需要，经建设方认可后不得随意更换。施工过程中，若发觉监理人员有谋取私利、不按监理程序立即进行工序验收、浇砼（或关键部位、关键工序）不旁站等行为，除书面向监理企业提出要求更换该监理人员外，对监理企业进行500元/人·次处罚；如类似问题发生超出三次，提议企业考虑终止监理协议。
2.4 工程施工协议签署前，要求项目监理部针对监理范围和工程特点，结合国家和地方政府相关要求、监理计划等，制订出相关工程质量、施工进度、安全生产、现场文明及投资控制等方面管理目标和制度，并提出奖惩措施，同时分别各工种和关键部位（工序）制订一系列控制措施，关键针对施工违约、不严格按程序报验、出现质量安全问题不按要求整改到位、不实施或推迟实施监理和建设方指令等制订处罚方法，项目部审核后报企业领导审批，以此作为监理人员进行日常监理工作依据（为对施工单位实施有效管理，可考虑作为施工协议附件）。项目部从现场施工质量、工程进度、安全生产、文明施工、投资控制等方面监管情况对项目监理部组员进行考评，提出绩效奖励提议。
2.5 工程开工前，要求项目监理部提出工程档案资料管理制度，经项目部审核后实施。检验监督监理人员对工程资料管理和处理情况，常常性检验项目监理部工程档案资料填写、会签及施工现场签证立即性，确保相关资料时效性和真实性。
2.6 监督监理企业现场监理人员监理行为，协调其和工程其它相关方之间关系；对项目监理部监理程序、施工验收规范、标准等实施情况进行监控。
2.6.1 关键部位（工序）施工时，监理方必需现场旁站监督施工，并做好相关统计。前道工序验收合格后，监理方应将验收结果上报项目部，在项目部组织复检中，如仍然发觉不合格项，则视情节对相关人员在绩效考评时给予扣分；如发觉重大不合格项，对监理方给予500～元/次处罚，未经项目部专业工程师复检不得进行下道工序施工。如检验发觉监理人员未对关键部位（工序）施工实施旁站,除对监理方处以元/次罚款外，并要求监理方对不旁站原因书面作出说明报项目部立案。对应监督检验项目不检验或不按要求检验,给建设单位造成损失,监理方应负担对应赔偿责任。
2.6.2 监理人员在工程监理过程,必需严格遵守职业道德,严禁和施工方串通谋取非法利益。若发觉由此给建设方造成损失,监理方必需负担赔偿责任,并对监理方处以工程总监理费用5%处罚，同时要求监理方将相关责任人调离本项目监理部。
2.6.3 在工程建设过程中,建设方将定时和不定时对现场监理人员进行检验,包含在岗情况、操守行为和执业技能水平等。在签署监理协议时，建设方将从总监理费用中提取一定百分比用作现场监理人员绩效考评工资发放，由项目部每个月进行考评报企业领导审批后作为其计算当月绩效工资依据。
2.6.4 项目监理部对收到工程量变更签证单必需立即认真完成审核工作，若交至项目部审查签证数量超出实际发生量10%，每次扣罚审核人员当月绩效工资100元。
2.6.5 每七天工程例会由总监理工程师主持，甲方项目部相关人员参与，监理方必需做好会议纪要，并立即将会议纪要报项目部审查（立案）。工程例会纪要必需在会后一天内整理完成上报至项目部审核。
2.6.6 监理方在工程监理过程中,应坚持平等、公正标准，尽职尽责。对经监理方签发了《材料准用单》工程关键结构用材料，项目部抽验发觉问题未造成严重后果，对复检签单监理人员每次扣罚绩效工资200元；对造成严重后果、损害建设方利益及玩忽职守造成重大质量事故行为，建设方除对其进行处罚外，并报上级建设行政主管部门给予查处。

1. 项目部对总包单位管理
3.1 项目部是企业对总包单位施工综合管理进行考评关键部门，依据工程施工协议相关要求，督促施工总承包单位全方面推行协议条款要求义务，主动开展施工准备和顺利组织施工。
3.2 常常核查施工协议中明确项目经理到岗情况，并结合招投标文件，协同项目监理部核查总包单位项目部各类管理人员到位情况，对达不到要求提出整改方法并限期整改。
3.3 协同项目监理部检验总包单位项目部各类管理制度建立健全情况，并督促项目监理部监督其实施；对管理制度不完善、制度实施不力提出整改意见并限期整改。
3.4 监督总包单位项目部在进行现场平面部署时是否按要求施工现场平面部署标准和经审批施工现场平面部署图施工，若有违反，提出改善方法并落实整改。
3.5 参与审查（核）总包单位报送施工组织设计、专题施工方案、施工进度计划（含施工总计划、月度施工计划）等，发觉不合理或错误时提出改善方法并检验更正情况。检验施工组织设计、专题施工方案、施工进度（总进度、月进度、周进度）计划实施情况；参与隐蔽工程、关键工序检验验收和建筑物定位、轴线复核工作。
3.6 不定时检验施工工程质量、安全生产、现场文明及进场材料质量情况，并常常核查施工进度情况，明确节点工期，以时间节点严格控制工程形象进度；制订具体施工质量、安全文明管理制约方法和施工节点进度拖延暂扣工程款方法，并定时组织检验评选，按制订奖惩制度将奖罚情况当月张榜公布；工程施工中，应主动组织引导总包方在节点时间内完成目标任务，依据现场实际立即调整目标节点完成时间。
3.7 协调总包方和设计、监理、质监及其它政府相关职能部门间关系，综合协调监理方协调处理不了总包方和其它工程相关方之间关系，处理施工过程中出现需要建设方处理问题；立即了解总包方对监理方配合意见，处理施工方和监理方冲突问题。对总包单位资源（劳动力、材料、设备、资金）配置情况随时进行了解和跟踪，发觉问题立即提出并督促整改。
3.8 检验施工现场各工序作业情况，核查其施工技术交底完整性和可操作性、针对性，对不符合规范和本项目所要求施工程序提出改善意见，并组织相关培训，提升施工队伍操作水平，从而达成提升