长松咨询组织系统精讲之企业系统辅导.doc

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你我共享组织系统精讲之企业系统辅导人非生而知之者，孰能无惑？所以，世人必有师。师者，传道授业解惑之人。企业家同样需要老师，而且一个重要的老师，就是企业系统辅导师。企业辅导师，是参与并协助企业完善管理的专业人员。而组织系统辅导师，顾名思义，就是协助企业进行组织系统建设的老师。一、企业辅导师的素质（一）基本素质需要具备五项能力：1、学习能力，即辅导师要掌握大量的知识体系（包括：基础专业知识，如人力资源知识、组织管理、营销理论、财务理论、法律知识、心理学知识）。2、呈现能力，即辅导师要具有一定的逻辑能力，问题分析能力，演说能力，以及文字展示能力。3、辅导师在进行辅导时一定要具有影响受众的能力与决策判断能力。4、一体化思维，具有为客户服务、帮助企业解决问题的一体化思维。5、专注的态度，对本职工作的强烈热爱与专注的态度。（二）服务素质整体而言，对于辅导师在服务过程中分三个阶段：第一阶段：“像”比“是”重要。即从形象上做到让他人信服，包括着装，仪表、言谈举止，要体现职业化。实践中，有个别企业也存在对辅导师的服装没有要求的情况，尤其是生产型企业，企业文化尚未成型的企业，三、四线城市的企业或小城镇企业等。有的老板会直接提出不喜欢老师穿的太正式，感觉像卖房子和卖保险的。所以，为保证一个好的合作开始，尽可能事先获悉到客户对衣装上有没有特别的要求。另外一个技巧，如果遇到企业文化基础好的企业，可以提出辅导师穿该客户企业的职业装或工装。这不仅是对该企业文化的一种认同，也是表明辅导师有与企业一体化的思想。第二阶段：“说”比“像”重要。此阶段重点体现在辅导师与客户合作过程中，如果说“像”是为了让客户对你有了视觉上的认识，那么“说”则是让客户加深印象的阶段。这也是体现辅导师自我特征的重要环节，包括对客户提出问题的解答，对客户系统建设方面的建议。此刻也是双方建立信赖的重要阶段，笔者曾因为帮助客户在系统班现场进行该企业问题分析并提出解决方案，得到了该客户与围观客户的认可，纷纷提出指定的辅导服务。值得注意的是，往往个别的辅导师受到营销思维影响，会强调挖掘客户的痛苦，而客户的真实想法是，知道企业存在的问题希望得到帮助，此刻辅导师重要的工作就应该是在分析痛苦根源的过程中，与客户共同探讨出解决的办法或思路，而不是一味的只挖掘痛苦并做产品的推荐。因为客户首先给你的定位是一位能帮助他的老师，而不是一个推销员。由此总结，产品推荐固然重要，但是当你从医护的角度能够给到客户一定的治疗，然后告诉客户彻底治愈的方案，这不是更能够增强客户的信任吗！所以辅导师应该以辅导为主，销售为辅，或不参与销售。这也是从客户需求给予服务的思维根本。第三阶段：“做”比“说”重要。做为组织系统技术老师能够帮助客户形成基本的组织方案，仅仅是他的基本功而已，辅导师要会帮助客户形成具体的操作方案，包括系统方案，企业管理方案以及解决问题的措施办法。如一场员工活动的策划，一场企业公开竞聘管理干部的活动主持，指导一场招聘会、一场PK赛、一份管理制度或协议等。（三）角色定位辅导师是“医护员”，辅导师介入企业进行辅导，往往是企业在经过系统化学习或专家咨询后，在操作过程中发挥辅导作用的。就如同患者通过医生的诊治后，由专门的护理人员帮助患者康复的过程。辅导师是“教练员”，辅导是帮助客户进行企业系统导入的角色，企业方案的运用效果，取决于企业对方案的支持能力与努力的程度，而辅导师就如同教练指导运动员如何发挥能力、监督努力程度。辅导师是“谋士”，对于企业管理过程中出谋划策，设计方案与解决办法的人。（四）道德素质1.遵守国家法律、法规，尊重企业文化。2.保密、慎言。3.客观、公正、无私。4.维护客户的利益。5.只做力所能及而非力不胜任。二、如何进行辅导辅导的形式可以分为一对一辅导，专项辅导。一对一辅导是指对于系统模块中逐项进行辅导，而专项辅导仅对于客户提出的某一模块的辅导。辅导的作用在于帮助客户在企业组织管理过程中做到系统改善，并得到提升。那么如何进行辅导呢？1、持续的沟通。沟通的一个重要原则是多看，多听，多问，多写。多看，是指慎重发表意见，认真观察，从客户员工的行为表现，老板的言行与作风，从而做到客观公正，并能够对症下药式的辅导。多听，多听取客户对企业问题的反映。多问，运用教练技术的提问技术，从中帮助客户发现自身问题的根源。多写，即设计出问题解决的方案，形成步骤与计划做好风险管理。2、是一系列工作与工具的组成过程。具体步骤与过程：一，洽谈，是双方进行了解的过程，即辅导师向客户介绍辅导的过程，客户向辅导师反映自身的困惑与需求。二，调研，即双方确定合作后，由指定的辅导师进入企业进行访问，调查。三，设计方案，即针对客户调研后的结果，为客户设计学习计划与系统导入的进程。四，进程监督并实施辅导，监督客户对学习计划的落实，同时进行系统模块形成的检查与梳理。此外，客户如果已经参加过组织系统学习的，则直接进行系统模块方案的导入计划设计，然后进行选择性的指导方案形成。3、对辅导进程的目标管理。A.质量目标：设计辅导后的工作质量目标，要求客户达到的目标与结果，并进行管控，最终明确达到的绩效。B.时间目标：即根据计划适时开展工作，并监督计划的实施时间，可以根据双方约定的时间，也可根据合同约定时间提交成果。C.范围目标：确定客户所辅导的工作范围，坚持效率的原则，即通过有效的辅导，让客户取得效果。4、运用辅导工具。（一）内容明确的合同由于客户自身情况的差异，要求辅导师所辅导的范围也有所不同，在不同的要求下，所付出的工作时间及能力表现也有所不同。如，客户提出辅导，但是没有明确指出具体的辅导范围，所以辅导师一定要通过调研与客户方明确具体辅导哪个模块，否则客户可能会误认为从企业财务到营销，到流程梳理、定岗定编、再到产品设计都需要辅导师来进行操作。这样必然会因为约定不明带来合同风险。所以双方确定合作开始就需要对合同工具进行明确，同样也是在规避双方的缔约风险。签订的技巧：一，明确辅导范围，如，限定组织系统辅导的范围是绩效考核表的设计与绩效考核如何进行的培训。二，强调时间结点并有双方负责人签字的计划表。三，明确哪些属于合同费用范围，哪些是超范围收费项目。四，明确概念，避免双方因专属名词的误解或解释上的不对称引起的争议。五，要求信息互换及保密措施。（二）访谈记录。访谈是调研中的一个过程，主要的做用是通过访谈找出客户辅导的切入点与需求点，从而做到有的放矢的解决辅导过程中遇到的问题。所以访谈前要设计好访谈提纲，列出受访人员。提纲设计的技巧在于，一，首先要求客户出具初级方案，通过方案发现问题，二，与决策人做事先沟通，取得决策人的意见与标准。三，避免主观性用词，要客观，具体量化。（三）设计方案。即根据调研结论，结合企业特征，设计适合该企业的系统模块导入方案。注意事项：系统辅导案应该是一个阶段性的工作，而不是一蹴而就的解决性的工作，所以当企业在现有阶段下，应该先解决哪个系统模块，然后再持续哪个模块，是存在一定的差异的，所以，辅导员应该具有一定的判断能力与辅导计划能力。（四）其它工具：辅导师常见的几种辅导工具有，SWOT分析法、波特五力分析，波士顿矩阵，鱼骨图，BSC分析，产品设计分类，流程图分析，甘特图，教练技术，黑匣子分析法，供应链分析，进程管理法等，同时辅导师还要具备在辅导培训过程中设计工具的能力。（五）计划管理：辅导师在进行辅导过程中要学会对辅导过程的计划，包括编制过程表，要有文字记录，图示，要求有实用性，动态化，灵活性，做好里程碑性阶段管理。三、辅导工作的误区与纠正1.辅导不是代书，往往客户认为辅导师可以帮助做方案。另一方面，辅导师在通过对企业调研后，向客户提出重点方向后，客户因为无法做出方案，而辅导师又急于交付，主动参与到方案的制定中去。最终导致客户不能得到有关系统模块操作的准确信息。2.辅导不是动嘴的过程，辅导师在辅导过程中会有培训的过程，所以培训后要注意效果跟踪，辅导师在督促客户按部就班的完成学习计划后，要对客户的学习成果进行评测，方式不仅限于通关考试，同样包括点评与修正。3.辅导师一定是行业的专家，是固定模式下的辅导。其实辅导者与客户间是不对等的，辅导是动态管理的过程，客户所能描述的问题是碎片式和个人主观性较强，所以辅导师在工作中，可以不具备客户行业的知识，但要拥有收集客观讯息的能力，而且强调一点，辅导师不一定是行业的专家，而是与企业共同进步的伙伴。同时，辅导师需要在按计划推进过程中适时对计划进行修整，以解决客户对方案能够运用为目标结点进行动态式辅导管理。四、辅导与咨询的区别1.辅导是过程管理，咨询是专题操作。2.辅导是一个持久战，拉锯战，是给客户的交钥匙工程。3.辅导是以客户方为主导，辅导师为专业指导为辅的互动过程，而咨询重要的是突出专家和团队的专业性与知识的广度与深度。4.就个体身份而言，咨询师的资力与水品要比辅导师高与深，但与客户合作过程中，辅导师的能力重点表现在沟通能力，解决并判断风险的能力，指导与培训的能力。5.辅导是面对面的现场直播式的工作，而咨询则幕后工作多于台前的工作。6.辅导是咨询工作的后续过程，是关系到咨询方案能否得到效果的关键环节。五、辅导过程中常遇问题1、客户问题非辅导范围问题：法人治理结构与股权分配问题；企业内控；流程设计；品牌规划；营销市场分析。辅导需要解决的问题：企业目标的设定，参考工具有组织系统战略规划简图，企业方需参与人有财务人员、营销高管、运营负责人、董事长或总经理。数据来源有近三年历史同期财务数据，营销数据，客户数据，市场数据，员工编制或档案等。企业组织架构图，工作出发点以围绕企业战略性目标，发展性规划，岗位职能或分工，进行架构设计，通常企业常用组织架构有职能型中心制，事业部制，同时组织架构设计要从公司整体再到分部分进行设计，最后体现到员工。要着重了解并分析企业业务流程，找出关键环节与关键岗位，从而确定其职能，为下一步工作分析打基础。工作分析辅导，辅导过程有首先调查企业员工是否已经看过工具包，如果没有看过工具包，或没有工具包，需要重点从工作分析角度进行培训，培训内容包括，工作分析作用，工作分析表编写技巧，工作内容描述技巧，工作分析表设计训练，工作分析表设计通关考试。参加培训人员为各岗位代表。绩效考核问题，工作重点首先应从高管培训入手，确定高管对绩效的认识，在做到高管对绩效管理有了认识之后，再确定如何进行绩效考核，结合当前企业发展形势，建议指导企业偏重于绩效沟通式的工作推进。要进行绩效考核表的编写训练，指导企业主管级以上人员如何完成下级岗位人员的绩效考核，如何进行绩效沟通。薪酬设计，该项工作重点以辅导企业进行岗位价值评估软件操作为主，其它有关薪酬设计应当属于薪酬咨询范畴，如果辅导师参与，则将改变工作性质，但必要的建议要给到老板。协助企业方进行PK演练或早会的训练，重点以营销型企业或门店服务型企业。2、辅导师自我问题不要先入为主的断章取义，要有情绪控制能力，不要过度自信，要学会团队配合，要有一定的控场能力，善于发现关键人物，要抱着学习互补的态度与客户共同解决问题。要做好工作的事前准备，如演讲稿、PPT、讲解使用方案或规划、双方对辅导进程的记录等。六、对辅导的评价方式1.双方合作关系是否良好；2.里程碑进度控制；3.做好任务日志与记录文件；4.保持良好的合作氛围与持续性发展关系。七、总结系统辅导工作是系统化思维与一体化持续的过程，任何一种脱离实际，或只遵循理论或原理的形成上学式的工作作法，最终都不能有效解决企业方的问题，或许能够短期见效，但是从企业远期效益而言，都不可行。作为一名系统辅导师，路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。 出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。 亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。今当远离，临表涕零，不知所言。腹有诗书气自华