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1、《业务步骤4R管理方案》 ——中国唯一业务管理操作方案 ◎ 为何很多看起来是必胜无疑决定，一实施就走样，只能眼睁睁看着市场机会一个接一个地溜走？ ◎ 为何很多企业刚刚做到一两千万，就出现了大企业病：再好决议，也实施不下去？ “实施难”根源是缺乏一套业务管理制度和步骤系统。具体表现为“四个缺乏，四个依靠”： 缺乏有针对性经营预算计划，依靠老板感觉打仗而不是靠脑子打仗； 缺乏明确岗位责任和职能分工，依靠老板感觉用人而不是靠业绩用人； 缺乏对经营过程制度化管理，依靠老板感觉经营而不是靠科学管理经营； 缺乏一套科学有效绩效考评措施，依靠老板权威和亲情而不是靠制度和文化凝聚人。 姜
2、汝祥博士率领锡恩顾问团体设计了以十二个月为一个循环，以步骤管理为关键“业务步骤４Ｒ管理系统(Operation System)”,确保全体职员在统一战略、标准工作程序和业绩管理体系下行动。 ◆ 大家不会做你期望事，大家只会做你检验事！ ——《业务步骤４Ｒ管理模式》关键思想。 ◎ 业务步骤４Ｒ管理模式首次提出： 中国企业在管理上存在最大问题是，老板们只会 “头痛医头，脚痛医脚”功效管理，而基础不懂从战略和业绩出发步骤管理！ ◎ 怎样摆脱“人管人，累死人”？ ４Ｒ经过目标确定（计划／预算）、岗位职责、业绩检验、绩效考评四大循环结构了从一月◎ 千斤重担众人担，
3、人人头上有指标！ ４Ｒ经过把复杂问题简单化、简单事情量化、量化事情框架化，提出处理实施难题措施－－锁定目标，简单事情反复做！到十二月步骤管理系统。 ◆ 中小企业存在关键问题和《业务步骤4R管理方案》 姜博士说：“现在大部分中小企业在经营管理上存在关键问题是‘四个缺乏四个依靠’。” ◎ 缺乏有针对性经营计划/预算，依靠老板感觉打仗而不是靠脑子打仗。 ◎ 缺乏明确岗位责任和职能分工，依靠老板感觉用人而不是靠业绩用人。 ◎ 缺乏对经营过程制度化管理，依靠老板感觉经营而不是靠科学管理经营。 ◎ 缺乏一套科学、有效绩效考评措施，依靠老板权威和亲情而不是靠制度和文化凝聚人。 怎
4、样简单有效地建立起一个业务运行管理系统，处理这四个问题？ GE(通用电气)，摩托罗拉等跨国企业全部有很完善运行管理系统，但太复杂，怎么办？ 我们处理方案：将这些企业运行管理系统中最基础部份提炼出来，针对上述四个基础问题，构筑一个“简单，有效”然而完全不失正规化运行管理模式——业务步骤4R管理系统。 ◆ 《业务步骤4R管理方案》内容概要 R1-计划/预算系统：99.9％企业全部要做经营计划和预算，但80％没有一套制订计划步骤和模板。结果“计划”成了“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏。要做到“不是依靠老板感觉打仗而是靠脑子打仗”，关键在于： ◎ 企业层制订年度计划目标，关键经营
5、业绩指标计划业绩期望指标，并将指标分解到各个业务层面。 ◎ 业务层依据企业总体指导思想和要求制订年度预算计划。 ◎ 在年度计划下做具体季度业务计划和月度业务计划。 ◎ 以企业层和业务层为单位进行，业务计划中最关键内容是生产/销售计划和关键成功方法两个部分。 ◎ 依据经营预算计划和关键方法，各业务层/销售点制订关键行动方法表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体行动上。 ◎ 依据经营预算目标编制财务预算,如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。 R2-岗位职责系统：岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。要做到“靠业绩用人而不是
6、靠老板感觉用人”，关键是强调岗位和业绩关系。 ◎ 依据预算计划明确企业所需关键岗位。 ◎ 设定关键岗位工作职务权限。 ◎ 明确部门岗位设置。 ◎ 依据岗位评定进行岗位职责说明。 ◎ 明确业务层面考评指标。 ◎ 明确各个岗位考评指标。 ◎ 责任书签署：经过法制化明确双方责任和义务。 R3--业绩跟踪系统：假如没有一套业绩跟踪系统，企业年初计划一定是“假”计划——流于形式，不能实施。要做到“靠科学管理经营而不是依靠老板感觉经营”，关键是建立周期性总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现问题，找出原因、改善行动，优化管理。 ◎ 业绩跟踪由总经理主持月度质询、季度质询、六
7、个月、整年度质询四部分组成。 ◎ 质询业绩跟踪内容包含财务类目标、关键方法完成情况，事前了解和处理计划实施中碰到问题，从而将部门和职员关键行动方法纳入企业目标管理系统。 ◎ “质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更关键是发觉差距，找出原因，并提出提升业绩方案。 R4-考评系统：假如职员不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。R4部分经过业绩矩阵进行区分，真正做到能者上，劣者汰，从而“依靠制度和文化凝聚人而不是老板权威和亲情凝聚人”。 ◎ 在年初层层签署责任制协议。 ◎ 在年末依据指标完成情况，决定每个职员工资增/减幅和奖金。 ◎ 按业绩和企业归属感两大原因，将全部职
8、员纳入企业人力资源发展矩阵，实施10%优者重奖，5-10%劣者尾数淘汰。 ◆ 《业务步骤4R管理方案》操作模板和应用工具 ◆ 怎样在企业内部导入4R管理系统？ ◆ 《业务步骤4R管理方案》实施日程表 ◆ 《业务步骤4R管理模式》内容目录 R1：经营预算计划 第一部分：指导R1成功三大标准 全员参与，强调营销 层层分解，强调量化 主动参与，强调结果 第二部分：制订经营预算计划“351”关键点 “351”关键点之三要素操作模板1 “351”关键点之三要素操作模板2 “351”关键点之三要素操作模板3 “351”关键点之五化操作模板1 “351”关键点之五
9、化操作模板2 “351”关键点之五化操作模板3 “351”关键点之五化操作模板4 “351”关键点之五化操作模板5 “351”关键点之操作模板之一个基础点 第三部分：经过精心设计五步步骤确保经营预算计划规范和权威 五步步骤之一：经过三大科学估计法确定销售目标 五步步骤之二：经过四维法分解销售目标，确定市场战略关键 五步步骤之三：从量化目标和行动方法入手，制订完全基于实施销售部业务单元经营预算计划 五步步骤之四：汇总业务单元计划并编制部门计划 五步步骤之五：一个有效销售费用预算是销售部自我约束基础 第四部分：企业经营预算计划１０张关键表格模板 销售部经营预算关键模板：销
10、售收入及回款预算表 财务部经营预算关键模板：预算损益表 财务部经营预算关键模板：预算现金流量表 生产部或制造分厂经营预算关键模板：生产量预算表 生产部或制造分厂经营预算关键模板：制造费用预算表 生产部或制造分厂经营预算关键模板：产品成本预算 采购部经营预算关键模板：采购资金预算表 采购部经营预算关键模板：原材料采购预算表 人力资源部经营预算关键模板：部门管理费用预算表 行政部经营预算关键模板：低值易耗品及办公用具汇总采购预算表 R2：关键绩效职责 第一部分：关键业绩指标(KPI)系统 关键业绩指标 建立关键业绩指标操作过程 经过逐层签署业绩协议将关键职责纳入法制
11、化轨道 第二部分：部门基础法系统 部门基础法之一：从价值和步骤入手找出关键部门 部门基础法之二：从工作分析入手编写职位说明书 R3：业绩跟踪 第一部分：业绩跟踪标准和方法 什么是业绩跟踪（质询） 业绩跟踪处理六大难题 成功业绩跟踪五大标准 第二部分：业绩跟踪委员会是确保战略实施不走形组织确保 什么是业绩跟踪委员会 业绩跟踪委员会工作职能 选拔业绩跟踪委员会组员标准 质询委员会组织结构 三种不一样类型企业有着不一样业绩跟踪部门结构 第三部分：业绩跟踪：建立“对事不对人”战略实施体系 业绩跟踪（质询）报表 周期性业绩跟踪（质询）会议 确保业绩连续改善 R4：绩
12、效考评 第一部分：绩效考评 绩效考评两大基础点：目标和标准 绩效考评两大支柱：工作责任书和业绩考评 必需建立考评委员会来领导绩效考评机构运行 业绩考评操作步骤 第二部分：业绩考评“235”操作模式 绩效考评两大操作系统 绩效考评三大步骤 绩效考评五大步骤 第三部分：两大绩效考评系统操作框架 短期考评（生产型和流通型企业） 年度考评框架 部门基础法之一：从价值和步骤入手找出关键部门 部门基础法之二：从工作分析入手编写职位说明书 R3：业绩跟踪 第一部分：业绩跟踪标准和方法 什么是业绩跟踪（质询） 业绩跟踪处理六大难题 成功业绩跟踪五大标准 第二部分：业
13、绩跟踪委员会是确保战略实施不走形组织确保 什么是业绩跟踪委员会 业绩跟踪委员会工作职能 选拔业绩跟踪委员会组员标准 质询委员会组织结构 三种不一样类型企业有着不一样业绩跟踪部门结构 第三部分：业绩跟踪：建立“对事不对人”战略实施体系 业绩跟踪（质询）报表 周期性业绩跟踪（质询）会议 确保业绩连续改善 R4：绩效考评 第一部分：绩效考评 绩效考评两大基础点：目标和标准 绩效考评两大支柱：工作责任书和业绩考评 必需建立考评委员会来领导绩效考评机构运行 业绩考评操作步骤 第二部分：业绩考评“235”操作模式 绩效考评两大操作系统 绩效考评三大步骤 绩效考评五大步
14、骤 第三部分：两大绩效考评系统操作框架 短期考评（生产型和流通型企业） 年度考评框架 《锡恩连续增加模式操作方案》 ——中国第一套企业战略全方面处理方案 该操作方案关键处理哪些问题？ C1－远景/战略目标：信念比利益关键！为何我们企业缺乏清楚方向和连续不停力量？怎样取得这种力量？ C2－三层业务链战略工具：创业轻易守业难！怎样经过“经营关键业务、投资增加业务、培育种子业务”以确保企业不仅今天盈利，、20年后仍然能盈利？ C3－竞争/价值战略工具：微利时代只有行业领先者才能生存！怎样经过发觉用户价值取得超额利润并打击竞争对手？ C4－关键竞争力战略工具：新项目为何
15、上一个败一个？有钱往哪投？怎样依据企业关键竞争力做业务进入/退出决议？ 《赢在实施》 为何当王石去攀登珠峰多个月时间里，万科集团业绩仍然增加了40％？ 为何很多中国企业家和管理者常常慨叹：做企业简直能累死人！而那些跨国企业老板们却有时间周游世界旅行度假？ 为何美国企业平均寿命是20年，而中国企业平均寿命只有3到5年？ 为何我们付出比计划多10倍精力，可往往只好到计划中10％结果？ 企业没有实施，一切全部是空谈！要想赢，实施是关键关键！ 共同见证 姜汝祥博士精辟地说明了一个伟大企业最基础商业之道
16、对比万科十几年发展旅程，有些知道做是正确，但表述不清楚，姜博士给了清楚表述；有些还没搞清楚，姜博士给了清楚回复。 ——万科董事长 王石 姜博士相关关键竞争力叙述和我感觉是一致，就是说关键竞争力应该讲是这个企业、这个团体集体学习能力。今天联想、神州数码这些领导人全部在考虑这些问题。 ——联想董事长柳传志和姜博士CCTV-2《对话》 姜汝祥博士是现在对中国企业最含有洞察力和国际化水平管理教授之一,难得是她培训含有相当高操作能力,她对实施系统总结是难得中国化管理财富,我期望她把自己定位在帮助部分优异中国企业冲击500强位置上,对国家作出应有贡献。 ——TCL多媒体事业本部总裁 赵忠尧
17、姜汝祥博士是摩托罗拉培养出来优异职业经理,她在企业战略实施和管理步骤方面深得跨国企业精髓,更为关键是,她在中国企业怎样提升实施能力上提出了独到见解,这些东西我相信就是摩托罗拉这么企业,也能从中受益。 ——摩托罗拉高级业务和策略经理 童雪松 华北铝业是国家512家直属关键企业，姜汝祥博士作为我战略顾问已经合作了快要六年，我们销售战略和管理体系，中层干部考评体系全部是委托锡恩企业完成，华北铝业中层经理几乎全部接收过姜汝祥博士培训，这么有实干水平咨询教授我盛大想大家推荐。 ——华北铝业总经理 蔡洪元 我们企业几名中高层经理在上海听完姜汝祥博士培训以后，一致向我推荐她，这种一致在我们企业是极少
18、见现象，我带着疑问请她来到温州给全体干部作了一天内训，我听完以后感到确实难得，现在姜博士已经被我请来担任集团企业战略顾问，企业做大，需要这种有真才实学特级外脑。 ——上海吴泰集团董事长、中际国际MBA 吴敏 姜汝祥博士为中国企业推进4R战略实施系统，能将企业平时工作系统化地组织起来，对工作不停优化和控制有极大帮助，对职员提升绩效有很大促进。 ——江苏通灵翠钻总经理 沈东军 中化是三年前麦肯锡提供过咨询服务500强企业，我们在实施战略滚动修订前，姜汝祥博士为中化高层培训教导，我很欣赏她丰富实践经验和对中国企业深入了解。 ——中化战略部总经理 、中化管理学院实施院长 林叶 中国象姜
19、汝祥博士这么有水平人很多，但象她一样愿意扎扎实实为盼盼这么 民营企业去探索企业怎样“变大“人不多，姜博士是一个。要做到她这种境界，没有学贯中西学识，没有多年实践经验和做事扎实精神是不可能做到。 ——盼盼集团人力资源部长 李崇德 中国企业假如能大量使用世界成功企业证实有效战略方法，同时降低自己探索机会成本， 那真正做大做强就想多轻易多了。姜汝祥博士是能把世界成功企业证实有效战略方法带给我们人。 ——共好集团董事长 姜承刚 关键内容 第一部分，伟大企业实施秘诀······························································1
20、 相关实施学问：信念比利益更关键；速度比完美更关键；胜利比公平更关键；结果比理由更关键 实施八字方针：认真第一，聪慧第二 实施十六字标准：结果提前，自我退后；锁定目标，简单反复！ 实施二十四字战略：决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二 实施文化“三要”：要敢，要快，要对 第二部分，狼性标准：缔造强大实施团体领导哲学············································1 第一，卧薪尝胆：领导者必需知道从小到大是一个结果导向牺牲过程。 第二，整体至上：领导者最大使命就是使职员听到企业强大声音中也有自己那一份。 第三，自
21、知之明：领导者知道专注于一点能够使自己成为这一领域老虎。 第四，顺水行舟：领导者永远知道是时势造英雄,而不是英雄造时势。 第五，绝处逢生：领导者知道斗志是用鲜血激发出来。 第六，表里如一：领导者知道所谓职业化就是法不容情。 第七，知己知彼：领导者明白胜利并不是说明自己强大,而是说明自己比对手更用心。 第八，授之以渔：领导者绝不把精力放在落后职员身上,而是把精力放在表现不错职员身上。 第九，团体精神：领导者知道经过尊重、激励其它组员表现自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。 第十，连续基因：领导者知道超越利益文化才是一个团体凝聚关键。 第三部分，猴子管理法:高效实施经理七大关
22、键点···············································1 责任是一只猴子，每个人本性中一直在反复着一个永恒专题：回避风险。 第一，一直让猴子在下属肩上 第二，让职员照料好自己猴子 第三，千万不要忘了猴子是从哪儿来 第四，让下属把猴子当自己养 第五，不要让猴子累死 第六，猴子也需要愉快 第七，检验和指导能让猴子进化 第四部分，实施难根源：总经理常犯九大实施错误···········································1 第一，追求完美：“我曾经为得不到100而放弃、结果却是0。若干成功经验和挫折告诉我
23、0.1>0！” 第二，考评A，奖励B：“我们宣告讲究实绩、重视实效、却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧人。” 第三，眼睛里只有明星职员：“假如你眼里只有明星职员话，你反面会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长” 第四，没有用户竞争：永远全部有一群人，永远全部有某种需求，你永远全部能够找机会去满足她，这就是战略。不然只有两败俱伤，价格战就是经典没有用户竞争。 第五，乐观速效：那些一开始就跑得最快（乐观速效）选手，基础上不可能在长跑中获胜，获胜一定是那些对困难留有足够余地选手。 第六，做比说关键：“我经营理论是要让每个人全部能感觉到自己贡献，这种贡献看得见，摸
24、得着，还能数得清。”——杰克.韦尔奇 第七，不放弃任何机会：“假如有一个项目，首先要考虑有没有些人来做。假如没有些人做，就要放弃了，这是一个必需条件。”——柳传志 第八，管理是艺术：“对主管最大考验不在于主管工作成效，而在于主管不在时职员工作成效。” 第九，出路是创新：“创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候任何条件下全部有资格去赌。”——摩托罗拉CEO高尔文 第五部分，实施是一门战胜对手学问：世界优异企业十大实施纲领······························1 第一，危机是发明出来：“要做一个伟大企业，对待成就永远全部要战战兢兢，如履薄冰。”——张瑞敏
25、 第二，行动能力是淘汰出来：“你最关键工作不是把最差职员变成表现不错职员，而是要把表现不错变成最好。”——韦尔奇 第三，通常已经决定了，就是正确：“即使决定是错，那我们也能够经过实施来把事情做对，而不是再回头讨论。”——哥伦布 第四，大家不会做你期望，只会做你检验——“假如你强调什么，你就检验什么，你不检验就等于不重视。”——IBM总裁郭士纳 第五，没有些人会拒绝改变，但全部些人全部拒绝被改变“假如你强调什么，那就培养习惯来处理它。”——DELL总裁戴尔 第六，开除政客式人物—：“企业转型时候，会有近二分之一管理层会不适应新形式，这时候要避免她们成为政客式人物”——柳传志 第七，备
26、忘录：“我们全部高级管理人员全部从内部提拔，但假如你想要升迁，最好先学会写。”——宝洁CEO雷富礼 第八，亲自作出表率：“没有什么比总经理时间安排更能告诉大家企业战略关键是什么？” 第九，让步骤说话：步骤是将说转为做唯一出路——姜汝祥 第十，让制度固化问题改善结果：把问题处理方法固化，就能够将企业实施能力转化为组织实施能力。——姜汝祥 第四部分，强有力实施是一套独立系统——4R实施系统········································1 R1-实施驱动系统：制订目标，并将计划任务层层分解。将年度计划落实到部门和具体行动上。 R2-实施人职责系统（KPI）：明确每个岗位责、权、利，识别关键业绩（KPI）并提出一整套业绩标准。 R3-实施效果检验系统经过制度化质询会议，在事实和数据基础上将各个层次行动过程纳入企业目标管理系统 R4-实施结果考评系统，经过业绩考评方案，将业绩和薪酬挂钩，确保多劳多得，并提拔明星职员，淘汰不及格职员。
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