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平衡记分卡在EPC型企业战略管理中的应用 2013年02月27日 14:39 来源：建筑经济2012年第05期 作者：李治国 滕惠平 字号打印 纠错 分享 推荐 浏览量 120内容摘要：关键词：作者简介：摘 要：以某EPC工程总承包企业为例进行实证研究，介绍平衡记分卡的导入流程及对企业战略实施的促进作用。平衡计分卡可以把EPC工程总承包企业的长期战略和短期行动有机联系起来，使战略在企业中更为有效地传递，保障企业战略的有效实施。关键词：平衡计分卡，EPC工程总承包企业，战略管理1 关于平衡记分卡1.1 平衡计分卡简介平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）源于哈佛商学院的Robert Kaplan和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人David Norton 1990年“未来组织绩效衡量方法”研究项目。1992年，两人在哈佛商业评论上发表了平衡计分卡：良好业绩的测评体系，1993年、1996年又分别发表了平衡计分卡的实际应用、把平衡计分卡作为战略管理体系的基石，由此构成了著名的平衡计分卡方法，将传统的业绩管理转变为战略实施的工具。1.2 平衡计分卡的理解与运用平衡计分卡是企业战略与运营之间的桥梁，将企业战略分解成匹配的绩效指标并加以实施。以往的企业绩效考核，往往偏重于静态的财务指标，忽略对企业动态指标的考量，因此企业绩效考核对企业发展来说是不平衡的。BSC根据组织战略从财务收益、客户、内部流程、学习与成长四个维度平衡地定义了企业的绩效目标；每个维度又包括战略目标、绩效指标、测量指标以及实现目标所需的行动方案。BSC的“平衡”之处，在于它能够支持管理者对所有具有战略重要性的领域做全面思考和剖析，保持企业发展战略与短期目标之问的平衡、内部资源与外部环境之间的平衡、管理手段与经营绩效之间的平衡、财务与非财务指标之间的平衡，以及成果与其驱动因素之间的平衡等多因素协调平衡。2 EPC型企业应用BSC的注意事项结合EPC工程总承包企业战略管理实践，EPC工程总承包企业应用BSC时应首先注意如下几个方面：2.1 BSC以战略为核心BSC理论要求始终把战略置于其变化和管理过程的核心地位。BSC是战略实施辅助工具，其指标体系实质上就是战略目标的分解。2.2 BSC重在目标平衡BSC并非仅仅是一个考核系统，还是一个管理系统。BSC涉及审查战略目标、清晰绩效指标、明确测量指标以及实现目标所需的行动方案。它为内部流程优化和外部服务升级提供相应信息反馈，并适时加以改进，使绩效评估趋于平衡和完善。2.3 BSC追求绩效稳健EPC型企业利用BSC理论所制定的战略绩效目标，必须考虑长期与短期目标之间的平衡、外部和内部环境的平衡、结果和过程的平衡等多方面因素，确保企业持续、稳健发展。2.4 BSC要求全员参与BSC各级绩效指标的设定都离不开企业员工的支持和参与。在具体实施过程中需要每个员工按照PDCA循环逐步调整和优化，确保各项活动围绕企业战略目标顺利开展。3 EPC工程总承包企业平衡记分卡应用案例3.1 案例企业背景某工程总承包企业（以下简称A企业）组建于上世纪80年代，自2006年开始成功进入世界500强企业行列，之后在世界500强中位置逐渐提升。自公司成立以来，承接合约额已达3万亿元，其中境外工程约占30%，是我国最具有代表性的大型工程总承包企业之一。3.2 企业战略企业坚持“科技创新，科学发展”，积极实施“专业化、区域化、标准化、信息化、国际化”的战略举措，并将打造最具国际竞争力的工程总承包企业集团作为战略目标。3.3 企业战略地图A企业通过BSC的战略地图分析、描绘发展战略（见图1），落实为若干关键成功要素。A企业在构建BSC战略地图时，采取由上至下的方式进行分析，即从财务收益依次到业主、内部业务流程和学习与成长，并最终确定出17个关键成功要素。在落实与细化方面，如围绕“扩大外埠收入”这一战略目标，A企业从财务收益、业主、内部业务流程和学习与成长四个方面提炼出“埠外项目收入”、“埠外项目”、“埠外业主关系管理”、“埠外项目资源能力建设”等关键成功要素。有了这些关键成功要素，才可能产生若干相关的埠外项目以及项目的收入。BSC的战略地图就是这样以图形的形式形象地表达A企业简化而全面的战略思想，并可对其战略进行有效分析、沟通的工具。3.4 BSC关键业绩指标体系及目标值BSC关键业绩指标是A企业将关键成功要素逐步细化、分解产生的，关键业绩指标的达成会对关键成功要素的落实形成有效支撑。BSC关键业绩指标是用于评估和管理A企业被考核对象绩效的若干量化和非量化的标准体系（见表1）。由于关联指标较多，实际操作过程中主要选用关键驱动要素、“二八”原则等分析方法，通过全面分析、比对，最终确定出25个BSC关键业绩指标。其中，财务收益目标指标7个，业主目标指标6个，内部业务流程指标5个；学习与成长指标7个（基于A企业的保密要求，BSC关键业绩指标权重的详细设定过程省略）。3.5 BSC业绩考核体系战略目标分解引入BSC工具对战略目标实施分解时，先从A企业的战略目标出发，按照战略实施的内在要求，结合财务收益、业主、内部业务流程、学习与成长四个维度，由高层依次到中层、基层逐级分解战略目标。A企业战略目标和经营重点首先分解为部门策略目标和工作重点，其次各部门级目标又可分解为项目部工作任务目标，再次项目级目标最终转化为个人工作任务。在实施战略目标分解过程中，A企业始终坚持各级目标的来源必须是A企业的战略目标，严格遵循BSC的思想，保证各部门、各项目经理部和员工的努力方向与企业级目标高度一致。A企业基于 BSC的业绩考核体系分为四个层级（见图2）。3.6 辅导实施与业绩反馈辅导实施是BSC中最复杂、最耗时也是最艰巨的任务。在完成对A企业业绩考核体系战略目标的分解后，就进入BSC的辅导实施与业绩反馈阶段。辅导实施与业绩反馈是组织进行战略沟通和对标的重要环节。在辅导实施过程中，A企业按照BSC业绩考核要求，引导部门及个人完成和落实BSC：确定的各自责任范围内的考核任务。A企业采用面对面沟通的方式进行业绩反馈。BSC实施过程中，A企业BSC：导入小组针对相应层级BSC关键业绩指标的执行情况进行确认、诊断、分析、总结，提出意见和改进建议，并反馈给接受考核的相应单位和个人。在A企业部门层级，从各业务部门抽调业务骨干组成业绩沟通小组，同接受考核的部门进行业绩沟通，反馈针对该部门的考核评价情况，并提出业绩改进建议。在员工层面，A企业部门或项目经理部根据考核结果，与员工进行业绩沟通，交流考核评价情况，反馈工作意见和改进建议，促进工作业绩有序提升。在业绩沟通工作结束后，A企业BSC导入团队会组织一次业绩沟通交流会。BSC导入团成员共同商议、讨论和制订下一个考核周期的BSC业绩改进目标，并向公司业绩管理领导小组提交考核结果与薪酬挂钩的执行建议。BSC考核目标的优化建议，经讨论一致后形成业绩目标调整方案。方案确定后，再自上而下逐层级分解和细化，将企业层面的业绩改进方案分解落实到具体责任单位和个人，确保对各个层次的BSC：业绩目标和行动方案在企业战略目标框架内进行调整、优化和落实。如此复杂而系统的战略实施过程，借助BSC的原理，A企业战略落地过程变得井然有序、指标量化、科学严谨。4 结论及感悟A企业通过成功导入BSC，顺利化解了战略实施的瓶颈，大大提升了企业执行力。目前A企业已经发展成为我国最具有代表性的、发展稳健的、增长快速均衡的大型 EPC型企业。就EPC型企业在导入BSC方面，笔者有如下一些体会。4.1 高层的协调和领导至关重要企业导入BSC，远远超出了单个部门的范畴，涉及企业上上下下、里里外外、方方面面，应置于企业高层的统一协调和领导之下。4.2 以战略为导向A企业导入BSC的成功之处就是将企业战略置于BSC活动的中心。在明晰其战略目标的基础上，构建了一套切实有效的BSC业绩评价系统。4.3 将战略分解到人A企业能顺利导入BSC的成功之处在于科学、有效、到位的目标分解。A企业高层明晰目标，牢牢把握影响业绩的关键指标和要素。A企业将战略目标层层分解到相关部门和个人，然后加强引导，促成个体行为与企业整体目标的协调。A企业号召各部门和个人剖析自身价值，了解与其他部门和个人间的互相影响，确保目标分解恰当，融合如一。4.4 与制度流程衔接A企业结合企业制度、流程的特性来建立BSC，与企业自上而下的规划，自下而上的执行，横向的协调、互动且有机融合，形成一个持续、动态、高效的管理体系。A企业案例说明，应用BSC是解决当前EPC型企业战略执行瓶颈的有效工具。BSC应该在国内EPC型企业进行广泛推广和应用。参考文献：1秦杨勇.平衡计分卡与战略管理M北京：中国经济出版社，2007：33-99.2黄超吾.成功导入平衡计分卡首部曲M.北京：中国劳动社会保障出版社，2006：25-673唐健雄.企业战略转型能力研究M长沙：湖南人民出版社.2010：45-704王璞.战略管理工具与案例M.北京：机械工业出版社，2011：214-218.（作者单位：中国核电工程有限公司）