工程项目管理手册实施细则.doc

目录第一章 项目组织管理71 项目组织原则.72 项目规模划分及定员.73 项目部组织机构与岗位职责.84 项目部目标责任书.85 项目部实施计划及项目经理月度报告.8第二章 项目部薪酬.111 项目薪酬管理11第三章 项目合同管理.131 合同责任分解及交底132 合同日常管理.133 项目部商务月报144 合同文本的保管与传递145 履约资料管理156 索赔管理157 合同履行争议的处理17第四章 项目资金管理.191 工程款管理192 项目现金流管理203 工程拖欠款管理214 工程尾款及保修管理215 分包商履约保函和保证金管理216 劳务人员工资支付管理21第五章 项目设计管理.23第六章 项目技术管理.241 技术标准规范管理242 图纸会审243 工程洽商与设计变更274 施工组织设计285 施工方案306 技术交底327 技术复核338 技术资料管理349 计量器具3510 新技术开发与应用.36第七章 项目物资管理.381 项目物资管理前期准备工作382 项目物资需求计划管理383 供应商管理394 项目物资采购管理395 物资验收、验证与检验396 物资的储运及消耗管理427 物资成本管理448 业主提供物资的管理459 分包方提供物资的管理46第八章 项目分包管理.471 分包商考核472 分包商选择473 分包商进场474 分包商使用管理485 分包商退场.486 分包结算.49第九章 项目生产与工期管理.511 项目生产与工期管理计划512 项目开工管理513 施工进度控制514 施工（工区）作业面管理525 每日情况报告536 施工影像管理547 项目施工进度检查54第十章 项目成本管理.581 项目目标成本测算582 项目目标成本的编制方法583 项目成本核算及控制594 项目成本检查及预警59第十一章 项目质量管理.601 项目质量策划与质量计划602 检验与试验603 质量控制604 质量验收625 成品保护62第十二章 项目安全与职业健康管理.631 项目安全生产管理流程632 项目安全管理策划643 日常施工安全及职业健康管理654 安全教育与培训655 危险较大作业工作许可656 安全检查与隐患排查667 安全技术交底668 机械设备管理669 安全验收6610 应急救援.6611 安全事故处理及成本分析.6612 现场作业人员防护用品.6713 分包单位安全管理.6714 消防工作.6715 季节性施工.67第十三章 项目环境管理.681 环境管理实施策划682 环境管理因素识别与控制683 环境监察与监测684 环境应急准备与应急措施695 项目节能减排69第十四章 项目收尾管理.701 项目收尾工作计划702 现场清理703 工作移交与工程竣工结算704 工程资料归档及移交715 保修期管理726 工程总结及项目部撤离727 项目部撤消73第十五章 项目信息与沟通管理.741 信息与沟通需求识别742 项目信息管理计划.743 日常信息管理74第十六章 项目综合事务管理.761 项目部综合事务管理计划762 项目部办公秩序管理763 项目部治安综合治理784 项目部办公秩序和区域环境管理795 项目部生活服务管理806 项目法律事务管理837 项目CI形象管理.838 项目部资产管理839 项目部接待及重大活动管理84第十七章 项目部党建管理.861 项目部党支部书记的选拔和任用862 项目部党支部书记的任职条件863 项目部党支部工作职责864 基层党组织工作制度及方法885 本项目党支部情况93第一章 项目组织管理1 项目组织原则1.1 项目启动后，拟任项目经理及项目班子主要成员应根据工程的规模，在项目投标策划时确定，项目经理应参与项目的投标策划期间的相关工作。1.2 项目经理必须符合建造师等级要求，项目班子成员应满足项目部主要管理人员岗位任职基本资格要求。项目班子成员可采取内部招聘或选聘的方式产生。1.3 工程中标后，分公司综合管理部填报项目部主要管理人员审批表（YRJS-JD-0101），经分公司审批后行文正式任命项目管理班子，组建项目部。1.4 项目部在工程合同履约完成和企业下达的责任目标完成后依据相应程序及时撤消，按项目收尾管理（本实施细则第十四章）规定执行。1.5 项目部党群机构按项目部党建管理（本实施细则第十七章）的规定设立并配备相应领导和工作人员。2 项目规模划分及定员 2.1 项目规模划分标准项目规模特大型大型（1 级）大型（2 级）建筑面积（m2）5025且5015且25工程造价（亿元）105且10且5注：项目规模以建筑面积或工程造价其中一项按就高不就低原则划分 2.2 项目部定员参照标准项目级别特大型大型（1级）大型 （2级）人员配置参照指标公共建筑605545房屋建筑504540 2.3项目班子确定后，项目部与分公司综合管理部按照本章第2.2条项目部定员参照标准，结合实际情况在项目实施策划书中确定新建项目部所需派遣人员的数量。3 项目部组织机构与岗位职责3.1 项目部的组织形式根据施工项目的规模、合同范围、专业特点、人员素质和地域范围编制的项目实施策划书确定。特大型项目或业主有明确总承包管理要求的其他项目应设置项目总承包管理机构。项目部组织机构参见项目部组织机构图（见本章后附图）。3.2 项目部按照项目实施策划书及项目部组织机构图，组织编制项目部实施计划（YRJS-JD-0102），并在项目部实施计划中制定组织机构的方案，经分公司批准后实施。3.3项目部根据分公司编制的岗位责任说明书，明确项目各岗位职能、任务、相关关系和考核指标。项目实施过程中根据人员工作职责的变化对岗位说明书进行必要的调整完善。在人员精简、职责不减的情况下，岗位设置可一专多能，一岗多职，项目部岗位人员可根据工程实际情况调整。3.4 项目部机构建立后，分公司根据项目部的需要，将有关人员派驻项目或调回分公司。4 项目部目标责任书4.1 分公司在项目实施策划书的基础上，明确项目管理目标、分公司及项目部权责关系、经济风险管理办法、考核及奖罚等内容，编制项目目标管理责任书，在项目开工前，经分公司与项目经理签署后生效。4.2分公司对项目班子成员及员工实行经济风险抵押管理责任制，发挥项目部主要人员的敬业精神及职业使命感，促进收入分配的合法性及公正性。5 项目部实施计划及项目经理月度报告5.1项目实施策划书与项目目标管理责任书是项目部工作的依据。项目部将其中的要求分解并落实到相关人员，在工程正式开工前编制项目部实施计划。在项目实施过程中，项目部定期对项目部实施计划进行分析评审、修改完善，保持计划的时效性。5.2 项目经理根据项目实施的具体情况，编制项目经理月度报告（YRJS-JD-0103）报分公司。分公司将项目经理月度报告作为依据对项目经理进行评比和考核。项目经理月度报告是考核项目经理的基本依据。5.3 项目部在工程开工前，项目经理应召开由项目部所有管理人员参加的管理交底会，并形成交底书面记录。5.4 项目部成立后，项目经理应组织相关人员制定周、月检查、月生产例会制度，并成立检查小组确定检查时间、检查方式以及考核标准。项目部组织机构图分公司项目经理、项目书记合约商务经理、法务经理安全总监生产经理（安装）生产经理（土建）项目总工（技术负责人）测量工程师质量总监责任工程师安装工程师质量工程师安全工程师机电工程师试验工程师资料工程师技术工程师物资部合约部物资工程师合约工程师综合办公室成本总务作业队作业队作业队作业队作业队作业队业主指定分包单位其它专业分包单位作业队环境工程师第二章 项目部薪酬1 项目部薪酬管理1.1 项目部人员基本薪酬管理原则是 “基本岗薪为主，绩效考核奖励为辅”。1.2 项目部薪酬管理按*公司薪酬管理办法的相关规定，结合项目规模、成本估算、企业实际情况，确定项目部相应人员的岗薪标准。并根据项目规模、类别、地区物价、经济社会发展等特点，定期调整项目部实际工资水平。对项目部人员给予适当的施工现场津贴、地区津贴、加班补贴、特殊专业津贴、手机话费补贴等。“一岗多责，一专多能”的人员，可发给岗位兼职津贴。2 项目部人员风险薪酬制2.1项目实行目标责任管理，项目部与分公司签订目标管理责任书，并实行风险抵押金制度，项目兑现按项目部签定的目标管理责任书执行，并按奖罚兑现工作程序进行。2.2 风险抵押适用范围：项目（执行)经理、项目书记、法务经理、项目副经理、总工（技术负责人）、合约商务经理、质量、安全总监、项目部门负责人、责任工程师。项目部其他人员由项目部管理班子确定。3 薪酬结构项目薪酬结构：基薪+绩效考核奖励+福利保险+津、补贴。基薪按职员的劳动责任、劳动强度、岗位能力素质、资历、学历、交通补贴等因素确定，基薪每月按出勤天数给予发放；绩效考核奖励：按目标管理责任书中的规定执行；福利保险：按相关法律规定缴纳社保、公积金；津、补贴包括：施工现场津贴、地区津贴、加班补贴、岗位兼职津贴、手机话费补贴、项目午餐补贴等。施工现场津贴：分公司派驻项目部的员工都享受该津贴，施工现场津贴从项目管理班子正式任命签发之日起按基薪的20%每月发放（当月累计休假5天以上按实际出勤天数计算）。调离、休假（带或不带薪假）、停工等期间不享受此津贴地区津贴：派驻厦门市以外省内其他地区的项目连续工作超过一个月(含)以上的人员，享有地区津贴标准为500元/人月，按实际出勤天数发给；派驻省外的项目连续工作超过一个月(含)以上的人员，享有地区津贴标准为1000元/人月，按实际出勤天数发给。 加班补贴：按中国建筑工程总公司特殊工时制度实施办法，项目实行综合计算工时工作制。项目部应采取集中工作、集中休息、轮休调休等适当的工作和休息方式确保员工的休息休假权利和生产、工作任务的完成。确需加班，应控制每人原则上不超过4天/月。项目部加班补贴总额见项目目标管理责任书。 岗位兼职津贴：同时兼任二个岗位工作的人员享有岗位兼职津贴，从兼职之日起到兼职工作完，标准由项目管理班子按兼职岗位工资的30%-50%确定，书面报分公司综合管理部备案。项目餐费补贴、手机话费补贴：按*公司劳保福利管理办法执行。第三章 项目合同管理1 合同责任分解及交底1.1 项目主要人员参加分公司组织的管理交底会。由项目经理结合岗位设置及项目实施策划书的安排，按照合同责任分解表（YRJS-JD-0301）将合同责任分解到相应岗位人员。项目部各岗位人员应根据分配的责任制定相应措施及计划。2 合同日常管理2.1 业主合同变更 当设计变更、工程洽商的内容超出业主合同约定工程范围和造价范围时，项目经理应组织项目法务、合约商务、技术、质量、安全、生产等岗位主要管理人员，针对变更情况进行讨论，由项目合约商务经理草拟修订（变更）合同，填写合同变更审批会签单（YRJS-JD-0302）并进行评审会签，完成合同修订（变更）评审记录后三日内将变更合同草稿及会签单一并报送分公司市场经营部。经分公司评审会签后，报原合同授权批准人审批。任何变更包括以下情形： 工期顺延； 合同造价增加或减少： 1）合同造价为 10000 万元（不含本数）人民币以下的工程，单项设计变更、工程洽商导致合同造价增加或减少50 万元人民币以上（含本数）； 2）合同造价为 10000 万元（含本数）人民币以上的工程，单项设计变更、工程洽商导致合同造价增加或减少 100 万元人民币以上（含本数）； 合同工作范围增加或减少单独专业分部工程情形，如增加土方工程、桩基工程、给水管道工程、钢结构工程、装饰工程、室外园林绿化工程等，则不受上述第 2)条合同造价增加或减少的变更约束，按合同变更进行评审会签，发布变更通知； 质量目标调整； 工程款支付原则调整； 竣工结算原则调整； 原合同条款内容调整。 2.2 分包合同变更 当设计变更、承包内容超出原分包合同约定的范围和造价范围时，由项目合约商务经理针对变更情况草拟修改（变更）合同，项目经理组织项目主要管理人员进行评审，按分包合同会签程序填写合同变更审批会签单，完成合同修订（变更）评审记录后三日内将变更合同草稿及会签单一并报送分公司市场经营部。经分公司评审会签后，报原分包合同授权批准人审批后方可变更。2.3 物资采购合同变更因设计变更等导致原物资合同约定的范围和造价范围时，由项目合约商务经理组织项目主要管理人员进行评审，针对变更情况草拟修改（变更）合同，并按物资采购合同会签程序填写合同变更审批会签单，完成合同修订（变更）评审记录后三日内将变更合同草稿及会签单一并报送分公司市场经营部。经分公司评审会签后，报原物资采购合同授权批准人审批后方可变更。3 项目部商务月报 3.1 项目部合约商务经理按时向分公司填报项目商务月度报告（YRJS-JD-0303），提交时间不迟于当月25日。项目商务月度报告是分公司考核项目合约商务经理的基本依据。4 合同文本的保管与传递4.1 项目部负责业主合同、分包合同、物资采购合同合同文本副本或复印件的保管工作，并填写项目分包合同台帐（YRJS-JD-0304）、项目物资采购合同台帐（YRJS-JD-0305），包括收发、保存、回收及销毁。项目部合约商务经理负责项目有关全部合同的保管和合同台帐的建立、维护和更新。合同台帐应至少包括：合同类别、合同名称、合同额、签订日期、履行效力期间等。4.2 合同文本的收发、保存、回收及销毁按分公司综合事务管理执行。4.3 分公司合同台帐采用电子数据库形式，并在授权范围内共享合同信息。4.4 合同编号的编制格式印模主体主办机构名称项目/部门名称合同类别用印日期序号，详见分公司的合同实施细则规定。5 履约资料管理5.1 项目部在项目开工之初项目经理应将履约资料管理责任、具体要求落实到相关岗位人员，按项目履约资料管理表（YRJS-JD-0306）建立合同履约资料管理计划，明确合同履约资料的范围及详细的种类、管理要求、责任人员、总负责人，并报分公司市场经营部、项目管理部备案，对于涉及企业上下或项目内外关系多个环节的履约资料，应明确处理流程、权限和期限。5.2 项目履约资料在形成过程中要注意有关资料的保密性、完整性。5.3 项目部履约资料要按月收集归档，统一保管。其中变更签证记录资料由项目部每月月末整理原件一份交分公司市场经营部备案。6索赔管理6.1 项目部合约商务经理在收到技术部门下发的工程设计变更单（业主），会同相关专业责任工程师结合现场实际情况确认该工程设计变更单是否涉及工程造价的增减；6.2 因施工或其他原因工程需进行设计变更，由技术部门草拟技术联系单后，会同项目合约商务经理结合现场实际情况，对该技术联系单是否涉及工程造价的增减、是否造成工期延误等情况进行评估，经评估对工程造价及工期未产生影响，该技术联系单由技术部门按程序报送；若对工程造价及工期产生影响，该技术联系经技术部门和合约商务经理评审后按程序报送；若对工程造价及工期产生重大影响，则需报分公司相关部门批准后方可报送。6.3 项目资料工程师在收到工程联系单后，由项目经理会同相关责任工程师结合现场实际情况确定该工程联系单是否涉及工程造价的增减变化。6.4 若工程设计变更单、技术联系单、工程联系单造成工程造价的增减，由项目部的预算部门编制单项预算书，预算书编制完成，报项目合约商务经理审核。若遇重大设计变更单项设计变更、工程洽商导致合同造价增加或减少20 万元人民币以上（含本数），预算书编制完成后须报分公司市场经营部审核。6.5 预算书报送项目经理审核后，由项目合约商务经理与项目技术工程师共同草拟工程签证单。6.6 工程签证单及所附预算书一式四份编制完成，经项目经理审批盖章后，由项目资料工程师分送监理及业主，监理及业主在发文本上签字。6.7 项目合约商务经理在工程签证单送出后跟踪催促监理、业主的审核进度。必要时项目经理也需跟踪催促监理、业主的审核进度。6.8 由监理及业主审核完毕的工程签证单返回项目部之后，由项目资料工程师将原件，一份留存项目资料部门，另一份送项目预算部保存。6.9 为确保工程签证单的合法性，由监理及业主审核完毕的工程签证单上须有监理及业主方有效签字人的签字或监理及业主方的印章。6.10 工程变更单、技术联系单、工程联系单索赔流程见【表3-1】。7 合同履行争议的处理7.1 合同履行争议指项目合同履行过程中，合同当事人双方就工期、质量、变更洽商、索赔等问题无法协商一致，因而产生的各种争议。7.2 上述争议发生后，由项目部合约商务经理牵头主办，及时报请分公司总工室、项管部、市场经营部、财务部等相关部门商议解决方案。7.3 上述解决方案根据发生争议标的额的大小报相应授权权限的领导批准。7.4 上述合同争议经过研究认为需要提起诉讼或仲裁程序的，项目需配合分公司并提供相关资料。工程变更单、技术联系单或工程联系单是否涉及工程造价变化主办：项目商务经理协办：相关专业责任工程师主办：项目经理协办：相关专业责任工程师 存档 是 否主办：项目预算部协办：专业责任工程师、技术部编制预算书主办：项目经理、分公司市场经营部审批预算书主办：项目商务经理协办：技术责任工程师草拟工程签证单工程签证联系单审批、盖章主办：项目经理主办：项目资料工程师工程签证单附算书送出（一式四份）主办：项目商务经理协办：项目经理工程签证单的进度跟踪项目资料工程师、项目预算部各留存一份原件工程签证返回留存【表3-1】工程变更单、技术联系单或工程联系单索赔流程第四章 项目资金管理1 工程款管理1.1 项目资金管理的基本原则：集中管理、以收定支、计划使用。1.2 项目资金管理实行“收支两条线”的管理办法。收取的工程款项全额转入分公司账户，工程费用支出由分公司按计划统一支付，分公司根据项目规模等因素核定项目部领用备用金额度，用于采购零星材料和支付零星费用。1.3 项目部是项目资金管理责任单位，负责工程款项收取、支付工作。项目经理是项目资金管理第一责任人，全面负责工作量结算、工程款回收、支付等工作。项目合约商务经理按照合同约定方式向建设方提交期间已完工作量报告，提出收款申请，及时催促业主在合同约定时间内核实工程量，确认抵作工程款的甲供材料、代扣代缴水电费等事项，会同财务人员办理收款结算手续。1.4 项目部收取由现场协作单位支付的水电费、配合费、管理费等费用，在收到款项时全额上交分公司财务部门，财务部门依据项目目标管理责任书中的相关规定冲减工程成本。1.5 项目部按规定程序处理废旧物资后取得的收入，必须冲减相关资产价值或工程成本，严禁截留私设“小金库”。1.6 项目部按照相互牵制原则，在物资采购、分包结算、资金支付等工作环节中实行A、B角联签制度，确保项目部所有经济业务活动处于受控状态。项目经理是A角，项目合约商务经理、项目物资主管等是B角。1.7 项目部建立供应商结算台账，根据项目物资管理的相关规定和采购合同与供应商办理进场物资验收、结算及支付手续。建立分包商预结算台账，按月（节点）与分包商办理已完成的工作量结算, 并按合同支付条款确认付款额度。项目部依据预结算台账，按月填报分包（供应）商结算及付款汇总表（YRJS-JD-0401），分公司各业务主管部门按有关规定审核，经分公司总经理审批后，填制付款申请单，财务部门按规定程序办理付款。分包工程款累计支付金额控制在该分项工程计划成本额度内，超出计划成本的款项不得支付。1.8 特殊情况下，项目部未按期与分包商（不含业主指定分包商）办理期间已完工作量结算，且需要支付工程款时，项目部必须提供分包商已完工作量资料，经分公司市场经营部审核同意后按合同支付工程款。项目部应于次月及时补办分包商已完工作量结算书，准确反映结算款项。1.9 因生产管理的要求，需要分公司代分包商采购物资时，由分包商向项目部提交代购物资申请表（详见本实施细则第七章项目物资管理），项目部签署意见报分公司审批同意后，由分公司物资管理部门采购。项目部将代购物资价值记入分包商结算付款台账。未经过审批程序，项目部不得擅自为分包商代购物资，也不得事后补办审批手续。1.10 合作经营项目的资金管理按分公司财务管理实施细则规定执行。1.11 项目备用金用于采购零星材料和支付零星费用周转使用，不得用于私人借款。项目部领取备用金时由项目部总务向分公司办理借款，工程竣工后项目总务及时将备用金交回分公司办理借款核销手续。2 项目现金流管理2.1 项目部结合项目部实施计划，细化成本费用支出项目，编制项目目标成本，测算工程收款及付款额度。由项目经理牵头，项目部合约、物资、技术和财务人员参加，编制工程收（付）款计划（YRJS-JD-0402）。2.2 工程实施过程中，项目部根据已完成工作量进度，对项目资金实行动态管理。按照现金实际收支情况，计算当期和累计现金净流量，按月（节点）填制项目现金流量分析表（YRJS-JD-0403），合理预测下期资金流量。当预计某阶段现金净流量将出现负数时，分公司应及时筹措资金，确保项目部当期现金流量平衡。3 工程拖欠款管理3.1 项目部应诚信守约全面执行合同条款，与业主建立良好的互信关系，按合同约定及时收取工程款。项目合约商务经理按月填报报表。出现差异时要及时分析原因，若业主违约，应详细记录为索赔提供依据。3.2 项目部针对业主违反合同支付条款，延迟核定工程量、拖延支付工程款等情况，项目经理或合约商务经理要采取合理有效的方式及时与业主沟通，督促其按照合同支付工程款。3.3 业主严重违反合同拖欠工程款时，由项目合约商务经理报送相关资料到分公司市场经营部，市场经营部会同项目管理部、财务部门共同制定清欠方案，采用致函、谈判、停工、仲裁等手段回收工程款。也可以向出具支付保函的担保方提交业主违约的证据和支付保证金申请书，要求担保方赔付或通过法律诉讼途径回收工程款。4 工程尾款及保修款管理4.1 工程结算完成后,分公司市场经营部、项目管理部、财务部门配合项目部按结算价收取工程尾款。项目部安排专人负责催收工作，项目经理和项目合约商务经理仍是收款责任人。4.2 工程保修期间，按项目收尾管理规定执行。4.3 工程款全部回收后，项目部完成全部合同责任，财务决算后，分公司按项目目标管理责任书兑现奖罚。5 分包商履约保函和保证金管理按分公司财务管理实施细则规定执行。6 劳务人员工资支付管理分公司将劳务作业依法分包给有建筑资质的劳务公司，并签订劳务分包合同。项目部指导、监督劳务公司加强劳务价款和工资支付的管理，建立劳务人员工资优先支付制度。协助、督促劳务公司按劳动合同每月按时造表发放工人工资并公布工资支付凭证，项目部留存工资支付凭证复印件。项目部发现劳务公司未执行劳动合同，拖欠、克扣工人工资时，可依据劳务公司对所属工人工资结算凭证，采取直接支付措施，所需款项在劳务分包价款中扣除。 第五章 项目设计管理本章按总部相关规定执行。第六章 项目技术管理1 技术标准规范管理1.1 工程开工前，项目部应指定专人负责，及时收集掌握规范、规程及标准的更改、作废和新颁布情况，确保项目使用的为有效版本。1.2 工程开工前，项目部应统计所需用的规范、标准、规程种类及数量，以计划表格形式向分公司申请调拨或报经分公司批准后自行购置，以满足工程需要并在施工中严格执行。1.3 项目部应建立本项目的技术标准体系，根据分公司发布的现行有效规范规程和标准的清单，定期编制项目的现行有效规范和标准的清单。本项工作由资料工程师在项目总工（技术负责人）的指导下完成。1.4 配备给项目有关管理人员使用的规范、规程和标准，必须经项目资料工程师登记后发放，当有关人员调离本项目时，应上交资料工程师。1.5 当某规范、规程或标准作废时，应及时通知有关人员，交旧发新，防止作废标准继续使用。1.6 失效的规范、规程和标准由原发放部门通知资料工程师及时回收或销毁，并加以记录。如为积累资料需要保留已失效的规程规范和标准，应在其上加盖红色“作废”印章后单独存放保管。2 图纸会审2.1 施工图纸预审2.1.1 施工图纸预审由项目部项目总工（技术负责人）负责组织。2.1.2 接到施工图纸后，项目总工（技术负责人）应及时组织各专业责任工程师以及分包单位相关技术人员进行图纸预审，参与施工图纸预审人员应作好书面预审记录并及时提交项目总工（技术负责人）。2.1.3 项目总工（技术负责人）应及时召集有关人员，组织内部会审，针对各专业预审发现的问题及建议进行讨论，弄清设计意图和工程的特点及要求。2.1.4 施工图纸预审时，应着重对以下事项进行审查核对，并作出详细记录。1）设计是否符合国家和行业技术标准、规范的要求；2）设计是否有重大原则性错误，图纸与其各组成部分有无矛盾，技术要求是否正确，按图纸施工能否保证工程的质量和安全、能否满足使用功能要求；3）图纸及说明是否明确、齐全、清晰。图纸中结构的几何尺寸、坐标、标高、工程数量、材料数量等有无差错及与说明和工程量清单是否一致；4）有无特殊材料、新材料或新工艺的要求，其品种、规格、数量和来源能否满足施工需要。2.1.5 施工图纸经预审后，应将发现的问题以及有关建议，做好记录，待图纸会审时提交讨论解决。2.2 施工图纸会审2.2.1 图纸会审的目的：了解设计意图，明确质量要求，将图纸上存在的问题和错误、专业之间的矛盾等，尽可能在工程开工之前予以解决。2.2.2 会审参加人员：项目经理、合约商务经理、项目总工（技术负责人）、技术工程师、责任工程师等相关人员以及分包单位相应人员。2.2.3 会审时间：一般应在工程项目开工前进行，特殊情况也可边开工边组织会审（如图纸不能及时供应时）。2.2.4 会审组织：一般由业主组织，项目部应根据施工进度要求，提请业主尽快组织会审。2.2.5 施工图纸会审，除应认真听取设计单位对工程技术特点的介绍和对施工的各项要求外，尚应包括下列内容：1）审查施工图是否符合国家有关技术、经济政策和有关规定；2）审查施工图的基础工程设计与地基处理是否便于施工，是否符合现场实际地质情况；3）审查工程坐标、标高与总平面图中标注是否一致，与相关建设项目之间的几何尺寸关系以及轴线关系和方向等有无矛盾及差错；4）审查图纸及说明是否齐全和清楚明确，核对建筑、结构、给排水及采暖、电气、通风与空调、设备安装等图纸是否相符，相互间的关系尺寸、标高是否一致；5）审查建筑平、立、剖面图之间关系是否矛盾或标注是否遗漏，建筑图本身平面尺寸是否有差错，与结构图的平面尺寸及标高是否一致；6）审查建设项目与地下构筑物、管线等之间有无矛盾；7）审查结构图本身是否有差错及矛盾，结构图中是否有钢筋明细表，若无钢筋明细表，钢筋混凝土关于钢筋构造方面的要求在图中是否说明清楚，如钢筋锚固长度与抗震要求长度等；8）审查施工图中有哪些施工特别困难的部位，采用哪些特殊材料、构件与配件，货源如何组织；9）对设计采用的新技术、新结构、新材料、新工艺和新设备的可能性及应采用的必要措施进行商讨；10）设计中的新技术、新结构限于施工条件和施工机械设备能力以及安全施工等因素，要求设计单位予以改变部分设计的，审查时必须提出，共同研讨，求得圆满的解决方案。2.2.6 对于“重、大、特、新”项目，项目部总工（技术负责人）应通知分公司总工室参加图纸预审和图纸会审。 2.2.7 图纸持有人应将图纸会审内容标注在图纸上，注明修改人和修改日期。项目部总工（技术负责人）应定期检查图纸会审内容执行情况。2.2.8 会审会议纪要的发送1）盖章生效的图纸会审纪要由技术工程师移交给项目资料工程师，由资料工程师负责发送；2）会审记录发送单位应包括：业主设计单位监理单位项目部：一般为项目经理、项目总工（技术负责人）、合约商务经理、生产经理、技术工程师、相关责任工程师、专业施工单位。项目部人员持有会审纪录复印件，原件留存于项目资料工程师处。3 工程洽商与设计变更3.1 凡在图纸会审时遗留或遗漏的问题以及在施工过程中所出现的问题