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创造力与创新管理
关于本课程：创造力与创新管理
多萝西·伦纳德
课程导师
多萝西·伦纳德
多萝西·伦纳德 (Dorothy Leonard)是哈佛商学院工商管理专业的威廉·阿伯那西 (William J. Abernathy) 名誉教授，主要讲授公司创造力、新产品与流程设计、知识管理以及创新方面的课程。
伦纳德教授著有两本有关创新的书：Wellsprings of Knowledge:Building and Sustaining the Sources of Innovation（知识之泉：建立并维护创新的源头）以及When Sparks Fly:Igniting Group Creativity。伦纳德教授的主要研究方向、咨询专业知识和教学工作都与创造力和创新过程管理密切相关。

课程参考文献
学习
Teresa M. Amabile. "Creativity and Innovation in Organizations."Harvard Business School Case Note # N9-396-239, January 5, 1996.
Derm Barrett.The Paradox Process.New York, New York:AMACOM, 1997.
Mark Cannon and Amy Edmondson."Confronting failure:Antecedents and Consequences of Shared Learning-Oriented Beliefs in Organizational Work Groups."1999 (under review by an academic journal).
Mihaly Csikszentmihalyi.Creativity:Flow and the Psychology of Discovery and Invention.1985 年HarperCollins, 1996.
Peter Drucker."The Discipline of Innovation."Harvard Business Review.November–December, 1998.
Dorothy Leonard.Managing Groups for Creativity and Innovation.波斯顿：Harvard Business School Publishing，1998.
Dorothy Leonard and Walter Swap.When Sparks Fly:Igniting Creativity in Groups.波斯顿：Harvard Business School Press, 1999.
Michael Michalko.Cracking Creativity:The Secrets of Creative Genius.Berkeley, Calif.:Ten Speed Press, 1998.
William C. Miller. Flash of Brilliance.Reading, Mass.:Perseus Books, 1999.
Alan G. Robinson and Sam Stern.Corporate Creativity.San Fransisco:Berrett-Koehler, 1997.
Ernie J. Zelinski. The Joy of Thinking Big.Berkeley, Calif.:Ten Speed Press, 1998.
应用步骤和应用技巧
Dorothy Leonard.Managing Groups for Creativity and Innovation.波斯顿：Harvard Business School Publishing，1998.
应用工具
Dorothy Leonard.Managing Groups for Creativity and Innovation.波斯顿：Harvard Business School Publishing，1998.
Rebecca M. Saunders."Better Brainstorming."Harvard Management Communication Letter, November, 1999.
Scott G. Isaksen, K. Brian Dorval and Donald J. Treffinger. Creative Approaches to Problem Solving.Dubuque, Iowa:Kendall/Hunt Publishing Company, 1994.
Scott G. Isaksen, K. Brian Dorval and Donald J. Treffinger Toolbox for Creative Problem Solving.Williamsville, New York:The Creative-Problem Solving Group - Buffalo, 1998.
如果是您，您会怎么做？
如果是您，您会怎么做？
何塞负责推行一项大胆的新营销计划。他的团队中的成员大多数都像他一样善于分析思考。在项目启动之前，有人建议他引入一些具备不同技能的人员，以增强其团队的“智力多样性”。这个想法很有吸引力，但不同的技能也可能意味着不同的思维方式、不同的期望值和迥异的个性。所有这些多元化都可能会带来混乱，这让何塞感到很担心。
如果是您，您会怎么做？
在创造过程之初出现混乱是一件好事情。为能够产生突破性的全新创意，何塞应邀请持有不同观点和掌握不同领域专业知识和技能的人加入他的团队。例如，何塞可以邀请销售部门中能够提供客户意见的员工以及产品开发部门中善于提出新奇想法的员工加入他的团队。当具有不同思维方式和不同的专业知识技能的人进行互动交流的时候，他们确实会遇到观点冲突，但同时也可能会探讨出更具创新性的想法，这些想法进而会促使团队开展更具独创性的市场营销活动。
在本主题中，您将学习如何将具有不同方法和不同专长的人组建成一个具有多样性的团队，如何增强现有团队的多样性，如何为创意头脑风暴建立基本规则，如何借助一些冲突解决工具来充分发挥团队的潜力。
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作为管理者，催生新的创意是您的工作之一。但是，您应该如何组建一支团队，让团队成员有着恰当的技能和观念组合，从而提高创造力呢？
主题目标
本课程将帮助您：
· 认识您自己以及您团队的认知偏好
· 评估您的工作环境对创造力的支持情况
· 设计团队，以提高他们的创造潜能，将冲突向有成效的方面引导
· 按照更有利于产生创新结果的方式改变态度、小组规范和物理环境
培养创造力
每个孩子都是艺术家，问题在于长大后如何仍不失为艺术家。
巴伯罗·毕加索 (Pablo Picasso)

您的团队是否不擅长想出新的商业创意？团队是否太倚重传统方法，或是思路难有突破？您的团队是否不愿意承担风险？作为管理者，您有什么对策呢？是否能够采取一系列措施来改变这种行为模式？
好消息是:最后一个问题的答案是肯定的。上述所有问题实质上都能归结于团队的创造机制存在问题。与许多人所持的观点不同，团队的创造力并不是偶然发生的，可以对其进行规划、培育和改进。
释放创造潜能

作为管理者，您是整个团队的设计师。虽然您可能无法亲自筛选团队成员，但您可以塑造和引导他们之间的相互影响。您管理具有不同个性的团队成员的方式有助于释放团队的创造潜能。毫无疑问，这项工作要求很高。首先，您要对团队每位成员的不同思维方式具有深刻的认识。其次，要有意识地使这些不同的方法互相“摩擦”，并确保要“摩擦”出火花，而不会损害团队的工作质量。
您也可以采取其他措施。通过对团队规范加以密切关注，可以营造一种让人愉快工作的良好氛围，激励成员找出问题并解决问题。您可以改变物理工作环境，使沟通更加充满活力、激发创意。此外，您也可以带领团队进行有条理的思维练习，这能帮助团队进行联想，而采用其他方法未必能让他们做到这一点。
定义

究竟什么是创造和创新？看到时就知道了，对吗？但是，您需要更透彻地理解什么是创造，什么不是，这有助于提高您所领导的任何团队的创造力。我们先从几个定义出发，然后来更正人们对于创造力这个概念的一些最普遍的误解。
创造是指形成和表达可能有用的新想法的过程。
创新是指在独创的、有关联的、有价值的新产品、流程或服务中对知识进行体现、组合和/或综合。
差异

这些定义包含了三个重要的见解：
1. 创造与其说是一种天赋，不如说是一个目标明确的过程。令团队更具创新性，不等于引入一些具有创造禀赋的个人，然后将所有突破性的创意都寄托在这些人的身上。创新是要设计出一种协作方法来最大限度地发挥每个人独特的天赋、经验和专长。此外，创造过程的目的或目标是要解决特定的问题或满足具体的需要。
2. 创造包含聚合思维与发散思维。创造过程始于发散性思维，即摒弃旧有成规，创造各种新颖观点。聚合思维出现在创造过程的后来阶段。随着将发散思维所形成的创意传达给他人，这些创意会得到评估，确定哪些创意是真正新颖并值得推行的。然后，团队会运用聚合思维选出一种有可能解决问题的方法，正是这个问题启动了创造过程。
3. 创新是创造过程的最终成果。再次声明，创造是用来更好地解决问题的过程。因此，只有创造活动产生了能满足最初需要或解决最初所发现问题的产品、服务或流程，工作才算完成。
错误理解创造力

事实上，多年来，人们对创造力进行了不少研究。在这些试验和探索过程中，人们清楚地发现，创造力这一概念受到了广泛的误解。关于创造力，您是否有以下某种误解？肃清这些误解后，您的管理舞台将更加广阔，您可以采取更多行动来最大程度提升团队的创造潜能。
打破对创造力的五个普遍误解，管理者能够延伸团队的创造机制。
误解 1
越聪明的人越有创造力。
智力只在一定程度上与创造力有关。只要您有足够的智力从事工作，这种关系就不再重要了。也就是说，只要超过一个相当有限的智商水平（大约 120），智力和创造力之间不存在任何关系。
误解 2
年轻人比老年人更有创造力。
年龄并不是创造潜力大小的明显标志。研究表明，要在某个领域达到深厚的造诣，能使您摸清初出茅庐者无法看见的规律和内涵，通常需要 7 到 10 年时间。因此，在商界，从任何年龄的成人身上都能找到必要的创造力。At the same time, however, expertise can inhibit creativity:专家们有时会发现，他们的看法或思路很难突破固有模式的框框。
误解 3
创造力是极少数好大喜功的冒险者的专利。
长于谋划、敢于冒险以及推翻陈规的思路确实在创造力中有着举足轻重的作用。但这并不意味着要具有创造力，您就必须成为蹦极高手。它并不意味着您必须鹤立鸡群，也不是说创造力仅限于风险极大、影响深远的事。管理者可以采取一些措施帮助所有员工更勇于创新。但只有在极少数情况下，这些创新会成为高瞻远瞩的飞跃，为整个行业带来彻底的变革。更多情况下，这些创新是向着组织目标迈进的微小进步。
误解 4
创造活动基本上是单独完成的。
事实上，世界上最重要发明中的大多数都不是某个孤独的天才单打独斗的成果，而是技能互补的一群人相互协作的结晶。大凡获得重大发现的个人和团队，都要经历许多不同的阶段。灯泡亮起、灵光一闪的顿悟阶段是在倒数第二阶段。尽管这一阶段往往被舆论大肆渲染，但大多数创新成果的取得都要经过不断辛勤工作，走过数不清的死胡同，还有许多看似突破，实则一无所获的“进展”。
误解 5
创造力是无法管理的。
诚然，创造力就像一个无法控制的精灵，我们永远不能预知谁将从事创造活动、从事什么样的创造活动，或确切地预知创造活动发生的时间和方式。然而，作为管理者，您可以创造条件来催生创造力。也就是说，您可以增加创新发生的可能。
那么怎样来创造这些条件呢？
· 仔细分析团队的构成情况。
· 改善工作环境，包括心理环境和物理环境。
· 提供工具和技巧来激发创意的萌生。
· 管理创新过程，使最佳的见地和想法转化为创新的产品、服务和理念。
核心概念：创造团队流程
重要概念
创新是创造团队流程的最终成果，该流程要经过数个阶段。
准备阶段包括挑选团队成员让创造力最大化。
在创新机会阶段，团队成员确定需要创造力来解决的问题。
接下来是生成选项阶段，此阶段需要提倡发散思维。
然后，团队进入深思阶段，花时间思考各种选项。
最后，团队推进到对一个选项的聚合阶段，他们从众多选项中选择一个创新或创意。
上述阶段看起来是一条直线，创造过程却并非如此，但每个阶段对团队创造力都是至关重要的。作为管理者，您必须确保团队经历了上述每一个阶段。
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有时，创意就是灵光一闪。但更多时候，创意是经过深思熟虑的结果。了解深思熟虑的过程是管理创造团队的关键一环。
高管视角：Harnessing creativity
任何一种创新过程都面临两个基本挑战。 第一个挑战就是您得产生大量想法。 从某种程度上说，创新是一种数字游戏。 针对试图解决的问题，您产生大量的想法。 获得大量的想法后，您需要对它们进行筛选，从中挑选出正确的一个。 据我们观察，很多公司创意激发功能往往相当有限。 他们可能有五个，也许最多十个人应对一个问题，然后尝试汇集各种想法来解决该问题。 因此，通常选择也非常有限。 最后他们可能会给一个或两个人打个电话说：“是的，针对这个问题我们有现成的商业案例，就这么处理吧。”
我们看到，过去五年，就如何应对这些问题，也涌现了一些新模式。 公司的做法是彻底重新考虑谁应该提出想法，谁应该筛选想法。
这方面一个很好的例子就是一家名为Threadless的公司。 现在，他们在做一个非常平凡的生意：制作T恤。 但是，他们已经基本建立了一套系统，通过使用该系统，世界上加入他们超过五十万用户大社区的任何人都可以提交T恤设计创意。 每周他们获得将近800种T恤设计创意。 这让公司发展动力无限。 他们根本没有任何内部开发人员。 一切都是他们的社区成员在做。 因此大量各种各样的想法源源不断地涌现。
但是随后，他们还有一点很聪明的做法就是，他们还请社区成员给这些创意评分，帮助他们选择最好的创意。 现在，他们所做的工作就是建立了一套分布式系统，在该系统中，想法是在围绕公司的用户社区里产生的，并且围绕如何鼓励人们提交想法，他们已经建立了大量基础设施。
而且想法的筛选，这个创新过程非常重要的一部分，现在也是由这些用户在完成的。 这些用户不仅筛选想法，而且还发出一种需求信号。 他们会说：“我会真正购买这个东西。”
现在，在大多数公司里只是一种小数字游戏的东西已经走出公司了，通过此类系统，世界上任何地方的人都可以进来提交想法，世界上任何地方的人都可以筛选想法并获得需求信号。 我们过去认为是公司里基本功能的东西，即谁提出想法，谁筛选想法，现在可以走出公司，转给用户去做了。
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通过积极让客户参与进来，组织可以获得创新的动力。
卡尔姆·拉卡尼(Karim Lakhani)
哈佛商学院助理教授

卡尔姆·拉卡尼是哈佛商学院技术与运营管理系助理教授。 他专注于研究分布式创新系统和创新活动向组织和社区边缘的运动。 他一直在对开放源代码软件社区及其独特的创新和产品开发策略进行广泛的研究。
卡尔姆曾经在General Electric Medical Systems工作，是公司技术领导力计划的一名成员。 另外，他曾经在波士顿咨询集团担任顾问。 他是《Perspectives on Free and Open Source Software》共同主编，麻省理工学院开放源代码研究社区和网络门户创始人之一。
他的研究成果曾经在《研究政策》、《组织科学》、《斯隆管理评论》和《哈佛管理评论》等期刊上发表。 《纽约时报》、《华尔街日报》、《美国商业周刊》、NPR 和其他媒体组织都曾介绍过他的研究成果。
他在加拿大麦克马斯特大学(McMaster University)获得电气工程和管理学士学位。 卡尔姆拥有麻省理工学院管理专业博士学位和技术与政策专业硕士学位。
确认机会
大多数成功的创新都是有意识、有目的地进行探索的结果。有些领域孕育创新的土壤比其他领域更肥沃。在公司内部，这样的契机包括：
· 意外事件，例如政局动荡导致国外工厂亏损
· 矛盾冲突，例如公司合并后需要重新思考公司的战略
· 流程需要，例如需要为新的产品线创建独立的分销渠道
· 行业和市场变化
公司外部产生的契机包括：
· 人口结构变化，例如人口老龄化导致休闲活动市场需求发生转变
· 认知改变，例如某公司品牌价值的提升
· 新知识的诞生，例如出现了将生产成本降低一半的新技术
· 需要提供新产品或服务
您是否正在寻找某个方面来集中您的创造性工作？使用这些分类可以帮助您进行这样的评估。还有一个方法是列出需要专门知识或专长的公司运营的所有方面，然后将您的工作集中于这些方面。
矛盾的倾向
创造团队包括很多矛盾的倾向。团队需要经验，但同样需要新人的思维。它需要纪律，但同样崇尚自由。它需要专业精神，但也需要乐趣。最后，创造团队需要计划，也同样需要即兴发挥。
创造团队展现出一些自相矛盾的特征。图表显示了某种思想和行动的倾向，这些思想和行动看似相互排斥或对立，但又以某种方式并存着。例如，要出色地完成工作，团队需要深刻了解与待解决问题相关的主题，同时要熟练掌握所涉及的流程。但同时，您的团队还需要有不受公认意见或固有行事方式羁绊的新鲜观念。（这通常称为“初学者的思维”，它是指新手的观点，他们充满好奇，甚至有些不严肃，总喜欢问为什么，因为他对不懂的东西确实一无所知。）
互动练习：组建完美的创造团队
确定创造团队的理想特质组合。
您需要组建一支理想的创造团队，怎样的成员特质组合最有效率？请在下面选择最佳组合。
80% 新手的思维，20% 的经验
80% 的自由，20% 的纪律
80% 的趣味，20% 的专业精神
80% 的即兴发挥，20% 的计划
非最佳选项。这样的团队是失衡的。更多成员具备新人的思维、自由意识和对趣味以及即兴发挥的偏好，可能有利于带来新的创意，但是若缺乏有经验、遵守纪律、具备专业精神且擅长计划的团队成员，这些创意可能不切实际或很难实现。
80% 新手的思维，20% 的经验
80% 的自由，20% 的纪律
20% 的趣味，80% 的专业精神
20% 的即兴发挥，80% 的计划
非最佳选项。这样的团队是失衡的。团队工作必须框定在实际的业务需求范围内，同时要符合公司的战略，所以您需要更多有经验、遵守纪律的团队成员。另一方面，由于团队向专业精神和计划倾斜，可能会缺乏擅长即兴发挥和崇尚乐趣的团队成员提供的天马行空的创意。
50% 新手的思维，50% 的经验
50% 的自由，50% 的纪律
50% 的趣味，50% 的专业精神
50% 的即兴发挥，50% 的计划
正确选项。创造团队需要这种特质的平衡，以营造理想的创新环境。
20% 新手的思维，80% 的经验
20% 的自由，80% 的纪律
20% 的趣味，80% 的专业精神
20% 的即兴发挥，80% 的计划
非最佳选项。 这样的团队是失衡的。 团队工作必须框定在实际的业务需求范围内，同时要符合公司的战略，所以您需要更多有经验、有专业精神且擅长计划的团队成员。但团队也需要灵活性，即一定程度的自由度来确定如何 实现公司战略并满足业务需求。加入另一类型的团队成员能够起到这种效果。

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核心概念：创造团队的价值
重要概念
创造工作所需的这些特征似乎是相互矛盾的，而且很难全部集中在一个人身上。团队在如今的经济环境中日益重要，这是原因之一：他们实现的创造性成果远非个人单打独斗所能企及。但是为了取得这种水平的成果，您必须仔细地审视团队的人员构成。您需要确保团队作为一个整体，拥有所有必要的技能和特质，这些特质能够帮助团队催生出创造性的想法。
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团队实现的创造性成果远非个人所能企及。
核心概念：智力多元化
重要概念
一个关键的因素就是智力多元化。您需要的成员不仅需要具备不同领域专业才能和不同学科的渊博知识，还需要有不同的思维方式。您务必要了解一点，智力多元化不同于种族和性别多元化。种族和性别多元化往往可以促进团队思维的多元化，但这并不是充分条件。不能想当然地认为，属于相同性别或种族群体的人就会以相同的方式思考问题，而属于不同群体的人就会以不同的方式思考问题。因此，即使要考虑团队中的不同种族和性别，也应着重关注偏好的思维方式、职业专长以及特别技能等影响人们如何看待问题的因素。
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种族和性别多元化确实很重要，但您还是要力争让团队实现智力多元化。
偏好的思维方式
分析平凡的事物需要非凡的头脑。
阿尔弗雷德·诺斯·怀特海 (Alfred North Whitehead)
什么叫偏好的思维方式？它是指人们看待世界或与世界交流互动时下意识采取的方法。当人们遇到问题或困境时，通常会以最习惯的思维方式来处理。尽管思维方式各有各的优点，但各种方式之间并无优劣之分。
有许多不同的方法可以描述人们思考和做决定的方式。为了确保团队具有创造工作所需的一切特质，您应该培养识别和描述不同思维方式的能力，这一点至关重要。
迈尔斯-布里格斯类型 (Myers-Briggs Type) 指标
迈尔斯-布里格斯类型指标将思维偏好分为四个类别，每个类别有两种对立的倾向。
对立的迈尔斯-布里格斯类型
外向型：这类人将寻求他人帮助作为处理信息的主要手段。
内向型：这类人倾向于先自己处理信息，然后将结果呈现给他人。
辨识型：注重确凿的数据、具体的事实，即与五官感觉密切相关的信息。
直觉型：这类人注重想法和概念，重视事物的“总体感受”。
理智型：这类人注重处理问题的逻辑过程和有序方法。
感性型：这类人更受制于个人情绪，做决定时更倚重所涉及的价值观和关系。
决断型：做事喜欢一步到位，不留尾巴。
熟思型：这类人做事喜欢留有余地，对不确定性安之若素，在做决定之前往往喜欢收集更多资料。
不要被形容某种倾向的具体字眼所困扰。每个人都会表现出上述的全部八种倾向，或多或少而已。例如，感性型的人并不等于没有逻辑思维，只是他们对决定的思考更多受制于该决定对重要关系产生的情感影响。
从您自己开始吧，您是如何描绘自己的思维方式的？了解自己的思维偏好可以帮助您学会“欣赏”其他思维方式，开始了解不同的观念可以如何补充或完善自己的观念。您可能特别善于提出独特的创意。但是，要让这些创意带来真正的成效，团队还需要拥有分析能力强的成员，评估您的新颖创意是否符合客户要求的标准。此外，团队还需要具有实践才能的成员，以将您的创意转化为产品或服务。
当不同的思维方式互相摩擦时，创造性的火花便会迸发。这就是创造性摩擦这一术语的内涵。
迸发创造性火花

呈现智力多元化的团队具有更高的创造性思维能力，更有可能带来创新的解决方案。您无法要求人们采用另一种思维方式，但可以以某种方法来协调各种思维方式，以使团队从不同的观念中汲取营养，取得更好的成果。
如何实现创造性摩擦？您可以从外部引入创意多元化，也可以从内部培育有利于创造性摩擦的土壤。
评估团队多元化
如果您有机会从头开始构建自己的团队，这非常值得庆幸。但更常见的情况是，您被指派领导一个团队，该团队的成员已经确定。评估了团队成员的思维方式是否与自己的思维方式互补（或重叠）后，您就会清楚地了解是否存在观念上的鸿沟。如果您的团队缺乏关键技能或专业知识，您就必须将眼光放到团队之外来寻找需要的东西。
互动练习：是否多元化？
您的团队是否由思维方式和技能相似的成员组成？
用“是”或“否”回答以下四个问题。 同时记录您的回答。
1. 团队成员之间似乎不愿持不同观点。
2. 您的团队需要有比目前更具突破性的创新。
3. 团队在一起工作的时间已超过三年。
4. 团队成员往往不假思索便同意将要采取的行动。
5. 您怀疑团队中有少数人的意见未被听取
选择您的得分。
回答了 4 到 5 个“是”
您的回答说明您的团队还需要加强智力多元化。呈现智力多元化的团队具有更高的创造性思维能力，更有可能带来创新的解决方案。您应该寻觅机会，向团队提供外部刺激。在您的组织中，是否有具备不同思维方式或技能的人能临时加入团队工作？您可能还想要团队成员仔细倾听彼此的观点，质疑对方的假设。此外，如果您有机会招聘更多团队成员，请寻找知识见解与您和您的团队所偏好的思维方法与技能有互补作用的人。
回答了 2 到 3 个“是”
您的回答说明您的团队在智力方面还可以更加多元化。呈现智力多元化的团队具有更高的创造性思维能力，更有可能带来创新的解决方案。您应该寻觅机会，向团队提供外部刺激。例如，您可以邀请特邀演讲者，或者计划到其他组织进行实地考察。此外，您可以考虑邀请组织中具备不同思维方式或技能的人临时加入团队工作。
回答了 0 或 1 个“是”
您的回答说明您的团队在智力方面相当多元化。您的团队成员可能具有互补的思维方式和技能，他们可以更具创造性地进行思考，更有可能带来创新的解决方案。但是，请密切关注团队成员未来可能需要外部刺激的迹象。

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引入多元化思维
当所有的人都一样想时，没人再想那么多。
瓦特·李普曼 (Walter Lippmann)
首先，从组织内的其他地方寻找。 能否有具备不同思维方式或技能的人临时加入团队工作？ 如果没有，就需要在组织外部寻找，可能还需要跨越本行业。
例如，当某家陶瓷制造厂的工程师无法将陶瓷从模子上脱下时，他们意识到问题可能与陶瓷工艺无关，而是与速冻技术有关。 因此，他们没有求助于其他陶瓷专家，而是向食品行业的速冻专家 寻求帮助。
激发团队创造力还有以下途径： 特邀演讲者、实习生，甚至还可以到其他组织进行实地考察。
高管视角：创新价值链
首先，我为谷歌工作真的很幸运。 我绝对喜欢在那里工作，那里到处都是聪明的家伙，他们充满活力，喜欢追根究底，努力寻求新的做事方法，而且能给您大量信息。 说到创新，任何组织都面临的一个难题（当然我在谷歌整个职业生涯期间也都是如此）就是，在您想实施一项涵盖全地区或全部门的计划时，如何对待创新问题。举例来说，如果一些人正在相关领域努力求解您已经在尝试解决的一些问题，那么怎么做才不致于扼杀这些人的创新？
您有两条道路可走。 您可以选择第一条路，这条路代表的意思是：这就是我们的做事方式，这就是新体系等，有点剥夺那些人的权利的意味，这样做，您就是在扼杀该创新。 您就是在扼杀他们本身具有的创新精神。
坚持这一点的确很重要，因为如果您选择另外一条道路，那就表示说：“让我看一看您在做什么。 您能给我讲解一下吗？ 您能给我展示一下吗？ 我们怎么才能通过建立一套大家都能够自由访问信息的系统，把您做的工作融入到我们在努力确保大家都能够做的东西之中呢？”——尤其是在一种营销环境或销售环境下，在此类环境下，您希望确保信息不仅仅只掌握在个人手里。
当我回顾我的职业生涯，将我的职业生涯——也许就是临到我进入谷歌之前的职业生涯——与谷歌相比较时，我得到的启示就是，为前景不明朗的目标拟定一个计划时，可能花的时间要长一些，但是，如果您花些时间与最终将成为您的支持者的人士坐下来谈一谈，那么这个计划将会更丰富，更有生命力。
他们将是向其他人演示如何使用这个计划的人。 他们将是提出新想法的人，在您意识到之前，版本一、版本二、版本三、版本四、版本五，这些人就已经在不断升级了。 您可以称之为价值链。 他们不再尝试发现决问题， 而是帮助人们解决新问题，提出新的做事方法。
这将是我最大的启示。 真正花时间和人们坐在一起非常有启发作用，尤其是在最近三、四年，因为他们真诚希望帮助您。
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如何跨部门或跨地区创新？ 在计划早期阶段让实施创新的人员参与进来。
艾德里安·贝根(Adrian Beggan)
谷歌销售与营销情报部主管

艾德里安·贝根是谷歌销售与营销情报部主管，该部门位于爱尔兰都柏林。 在谷歌，他的职责是负责主持全球销售与营销情报平台的设计、开发和实现。
在进入谷歌之前，艾德里安曾任戴尔中东和非洲商业情报部主管。在戴尔七年职业生涯中，他最辉煌的成就是将中东和非洲打造为营销数据库和商业情报职能部门的全球样板。
艾德里安的营销职业生涯是从爱尔兰吉尼斯集团开始的，他曾在那里担任营销分析师并为吉尼斯服装与销售事业部建立一个全国客户数据库。
艾德里安拥有都柏林圣三一学院(Trinity College Dublin)管理学工学学位、都柏林大学(University College Dublin)工商管理硕士学位。 另外，他还参加了哈佛商学院的“高潜力领导力计划”，并且正在都柏林圣三一学院攻读经济学工学硕士学位。
招聘新人，制造创造性摩擦
应充分抓住招募新员工的有利机会：
· 寻找知识见解与您和您的团队所偏好的思维方法与技能有互补作用（而不是重叠）的人。
· 在每名新员工身上寻找专长与个性（例如主动性、相处能力等）的平衡。
· 应寻找那些能够并且愿意跨越职能边界开展工作的人。
· 制定具体的招聘标准时，应在增加团队的智力多元化和寻找团队目前缺乏的必要技能上花大力气，而不能简单地列出一组标准的技能。
此外，还应考虑探索非传统的招聘渠道，即公司人力资源部门以外的渠道。例如：
· 考虑曾利用暑假或某个学期在您公司打工的实习生。
· 邀请同事推荐。
· 请行业外的朋友留意那些技能符合您要求的人。
请注意：记住，如果您的目标是为团队带来变化，那么仅雇用一名具有不同观念的人是远远不够的。仅雇用一名新员工，他很快就会感到孤立无援并被众人排斥。要使不同的思维方式能够改变当前局面，您首先要做的就要聚集起足够多具备新理念的新成员。
整合团队成员

招聘新的团队成员后，您的工作并未结束。您还需要采取行动确保新成员能够完全融入到团队运作之中：
· 与团队成员探讨，为什么团队中加入具有不同观念和技能的人非常重要。
· 允许团队为雇佣决策出谋划策。
· 当具有不同观念或技能的新人员入职时，确保有导师指导。
· 确保代表不同技能和观念的团队成员能够向团队展示自己的价值，哪怕一开始并不锋芒毕露。
· 定期与新成员会面，探讨他们在团队中的工作情况。
· 确保新成员的角色在团队的整体愿景中清晰明了。
· 确保新成员参与社交活动。
核心概念：管理创造性冲突
重要概念
勿庸置疑，知识能力多元化确有风险。当您将不同的思维方式捏合在一个团队中时，结果并不会融洽和谐，当然您也不希望这样和谐。应事先预料到分歧和冲突的存在，这样，发生争执和冲突时就不会措手不及。但您仍必须时刻警惕，要时常自问，这种冲突是否会产生创造力。
要使创造性摩擦发挥作用，必须保持动态的平衡。您需要鼓励针对事的冲突，这种摩擦可促使团队成员互相交流：您想要团队成员仔细倾听彼此的观点，质疑对方的假设。
与此同时，您必须防止冲突演变成个人冲突，否则团队将四分五裂，工作效率也将蒙受损失。
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在创造团队中，冲突可以是好的。冲突可以改良创意，为讨论注入更多激情。您必须学会辨别积极的创造性冲突和消极的冲突。
高管视角：无法单独行动
多年来，我的研究领域一直是创业。 我在很多公司工作过，加入过很多董事会，也许这么多年加入过30到35个董事会。 每个人都想成为企业家。 这在现在意味着巨大的荣耀。 当我还是一名学生时，甚至没有人使用“创业”(entrepreneurship)这个词。 我还能够记得我的一个高管同事告诉我说，商学院的目的就是企业家更新换代。 但是事实上，现在创业在生活中相当重要。
但是，当您问自己：“在公司内部作为一名创业者如何生存呢？” 我不知道。 但是，我却知道，在任何组织里您都可以扼杀创业精神。
第一件事情就是，您让竞争最大化。 您需要人们在一起工作。 如果您思考一下商业的目的，其实就是组织一群人做到任何个人凭一已之力都无法做到的事情。
第二件事情就是，很多刚刚开始创业的人，他们认为自己知道答案。 因此，您紧紧抓住所有主动权。 这样肯定不行。 三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮，尽管并不是每个人都同意这一点。
第三件人们经常做的事情就是说：“重罚失败者。 我们只需要打胜仗的将军。” 如果您到了我这个年龄，没有失败过几次，也许您就没有尝试过。 在组织里惩罚失败只是对最优秀的人说：“不求有功，但求无过。”
现在，有一件事情要清楚，如果您想尝试在将会成功的公司里创建组织，那么公司将会得到回报。 因此，您不希望有失偏颇地说：“您成功，我们就成功，而您失败是您自己的事。” 一定要确保人们理解这一点，即失败是有可能的，确保他们事先知道您会如何对待失败。
第四件事情就是跟着华尔街的旋律起舞： 使短期利润最大化。 我们都知道您能够如何削减成本，这就像那个农场主的马吃得太多的故事。农场主认为他可以训练马吃得少一些， 于是，每天少喂它一点。当把马训练得实际上一点东西都不吃时，问题出现了，马死了。 事实上，尽量使短期利润最大化意味着您不是在投资。
当然，最后一件能够扼杀创业的事情非常容易。 就是确保您做出所有重要决策。
如果您在尝试在公司内创业，那么您就不能把自己树立成一个“自己包办一切”的企业家。 首先，这样的人也很少能够成功。 一定要理解这一点，即您建立团队的目的是在赢利前提下为客户服务。
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在公司内创业是一个团队过程。
霍华德·斯蒂文森(Howard H. Stevenson)
哈佛商学院高级副院长
霍华德·斯蒂文森是Sarofim-Rock Baker基金会教授、高级副院长、出版主管和哈佛商业出版公司董事会主席。 Sarofim-Rock教席是1982年建立的，旨在为创业领域研究和教学提供一个稳定的基地。
之前，他曾任哈佛大学资源与计划部副教务长和高级助理教务长。 在2001年到2005年间，他还曾在哈佛商学院担任高级副院长和对外关系主管。斯蒂文森教授是Baupost Group, Inc.创始人和第一任总裁，该公司为富裕家庭管理流动证券投资的合作关系。
他自著、编辑或合著有11本书和42篇文章。 部分合著书籍或文章包括与麦克尔·J·罗伯特(Michael J. Robert)和H·欧文·格鲁斯贝克(H. Irving Grousbeck)合著的“New Business Ventures and the Entrepreneur”、与C·R·克里斯坦森(C.R. Christensen)、N·博格(N. Berg)和M·索尔特(M. Salter)合著的“Policy Formulation and Administration”以及与威廉·萨尔曼(William Sahlman)合著的“The Entrepreneurial Venture”。 他的学术文章曾在很出版物上发表，比如《斯隆管理评论》、《哈佛商业评论》、《不动产评论》以及《企业创业杂志》。
他在斯坦福大学获得数学工学学士学位，并拥有哈佛大学工商管理硕士和工商管理博士学位。
建立团队规范
团队规范并不能阻止所有冲突的发生，但假使发生激烈冲突，这些规范将起到重要的作用。将团队成员重新引导到双方同意的行为方式上，将有助于恢复团队认同感，并能将冲突转化为切实的工作成效。
团队的运作准则应该是怎样的？这取决于团队的目标及其成员的个性。但可以肯定的是，任何一套有效的规范都应该清楚明确、言简意赅。规范中还应包含以