多品种小批量的生产计划与控制及其优化.doc

辽宁工程技术大学毕业设计（论文）摘要随着市场需求的多样化和个性化，多品种小批量生产己成为当今工业企业主要的生产方式之一。这种生产方式最大的特点就是能够比较灵活地适应市场的多样化需求，但同时也给生产和机器管理带来了诸多困难，如产品品种多,而产量各不相同,工艺路线也不相同,生产能力的计划和利用困难大,产品生产计划和控制难度加大了。过去人们对这种生产类型生产作业计划的安排多采用甘特图、网络计划技术、任务分配等方法，但这些方法已不适应企业信息化和市场越来越多变的环境，也不利于企业对市场需求做出快速反应。因此，如何进行多品种小批量生产计划与控制己经成为国内外广泛关注的问题之一，本文根据多品种小批量生产的主要特点,以使它做到准时准量为出发点，着重研究了用什么样的优化方法来进行多品种小批量生产计划与控制优化，以提高多品种小批量生产的生产效率。本文包含以下几个部分.首先分析了多品种小批量生产国内外研究的现状和存在的问题，接下来将多品种小批量的生产流程按多种方式进行组织，并分析了各种生产流程组织形式的共性与个性。最后，针对多品种小批量不同生产流程组织形式的共性和个性，在充分吸收MRPII， JIT， OPT及传统计划方法优点的基础上，首先提出了多品种小批量生产计划与控制优化技术的指导思想和基本原则.在此基础上,进行了生产计划优化和生产控制优化以及生产计划和控制的集成优化。有效地解决了多品种小批量生产中存在的生产瓶颈问题，能够给多品种小批量生产企业带来明显的经济效益。关键词：多品种小批量生产，计划与控制，优化技术abstractAs the diversity of the market demand and individuation, many kinds of small batch production has become the main mode of production industrial enterprise one of the greatest characteristic of this mode of production is to compare the flexibility to adapt to market diversification demand, but also to the production and management of machine brought many difficulties， such as product variety, yield each are not identical， process route is not identical also, production capacity plan and use big difficulty， product production plan and control the difficulty is increased in the past people for this type of production in the production of the arrangement plan with gantt charts network planning technique task allocation method, but these methods have not adapt to the enterprise information and market more and more changeable environment， but also to the enterprise a rapid response to the demand of the market， therefore， Therefore， how to many kinds of small batch production plan and control has been become one of the problems of attention at home and abroad， according to the many kinds of small batch production of the main characteristics， in order to make it do must on time is the starting point， this paper studies the optimization with what kind of method of many varieties small batch production plan and control optimization to improve many kinds of small batch production efficiency of this article contains the following several parts first analysis of the many kinds of small batch production research at home and abroad and the present situation and existing problems of small batch will then the production process according to various ways organize, and analyzes the various production process organization form of universality and individuality at last, according to many kinds of small batch production process different organization form of commonness and individuality, In the full absorption MRPII， JIT， OPT and traditional planning method based on the advantage of， first put forward many kinds of small batch production plan and control optimization technique guiding idea and basic principle based on this， the production plan optimization and production control and optimization of the production plan and control integrated optimization effective to solve the many kinds of small batch production of the bottleneck problem existing in production, can give many kinds of small batch production enterprise to bring the obvious economic benefitsKeywords： many kinds of small batch production， planning and control and optimization technique1绪论1。1多品种小批量生产方式多品种小批量生产，顾名思义，即产品品种多,而生产的批量却是很小的。在20世纪70年代中期以前，生产的发展赶不上需求的增长,在世界范围内市场大体仍属卖方市场.产品处于一种供不应求的状态，企业只要保证生产能力和基本的产品质量即可。因此，当时企业的最大特点是以单一品种(或少品种）的大批量生产来降低成本.以美国福特汽车公司为例,福特汽车公司的T型车从1908年开始生产,连续生产了20年，累计产量达1500万辆。20世纪70年代以后随着生产和经济的发展，市场需求逐渐呈饱和趋势，买卖关系中的主导权转到了买方，由卖方市场转变为买方市场，消费者的行动变得更具有选择性，市场需求开始朝着多样化方向发展。顾客对产品质量、性能的要求变得更高，更苛刻.不仅要求产品价廉物美,还要求能满足顾客的个性化需求。市场需求的多样化使得以往单一品种大批量生产，靠扩大产量降低成本的生产方式,逐渐无法适应今天的要求,。因此要求企业转向多品种小批量生产.另一方面,飞速发展的电子技术、自动化技术以及计算机技术等,从生产工艺技术以及生产管理方法两方面，都对大量生产方式向多品种小批量生产方式的转换提供有力的支持。因此，多品种小批量生产方式己成为现代社会生产方式的主流。据统计,美日等国的制造业有75左右是处于多品种小批量生产类型，我国机械制造行业约95左右的企业是属于这种生产类型的，以下按照工艺过程将生产制造类型分类，如下图1.1所示。但是，多品种小批量生产品种繁多，每一品种的数量甚少,生产的重复程度低，这一基本特征带来了一系列的问题。（l）计划制定、执行方面。计划、调度工作复杂，例行工作较少,例外管理较多,需要处理好计划的统一与恰当的授权之间的关系。（2）设计方面。每生产一种新产品都必须重新设计,绘制新图,或作较大的修改。因此,设计工作量大，设计周期长，需要的设计人员多。因图纸得不到制造过程和使用过程的检验，设计质量也不易提高。(3)工艺方面。必须为每种新设计的产品编制工艺,需设计、制造新的工艺装备，编制工艺的周期长。由于生产的重复程度低，材料消耗定额也不易或不宜准确制定。工艺质量不易提高,需要的工艺人员多。单件生产多品种小批量生产 离散制造大量生产大规模制定生产制造类型 纯流程制造 流程制造 混合制造图1.1生产制造类型(4）生产组织方面.只能进行粗略分工，工作地专业化程度不高。工人需完成多种较复杂的操作，需较长时间培训。多品种生产只适于使用通用设备，效率低，工作转换时间长。一般只能采用按功能布置(机群式布置）,零件运输路线长。（5)生产管理方面。只能粗略制定工时定额。原材料、毛坯种类变化大，不易建立长期稳定的协作关系，质量与交货期不易保证。计划、调度工作复杂,例行管理少，例外管理多，需要管理人员多。由于以上问题，使多品种小批量生产具有很多缺点：（1)产品制造周期长，资金周转慢，用户订货提前期长；（2)用人多，生产效率低，劳动生产率低；(3）成本高;（4）产品质量不易保证。面对多品种小批量这种生产类型及其伴随的激烈市场竞争而要求缩短交货期、降低成本的矛盾,柔性很小的大量生产自动化的刚性生产组织形式是很难适应的；同样，传统的生产设备周期长、生产效率低、各种资源利用不充分的生产方式更是难以适应.所以探索和创造新的生产管理和方式,以实现高效率、高柔性、高质量和低成本的生产，几十年来一直是人们研究的课题。1。2 国内外研究和应用现状1。2.1多品种小批量生产方式的研究与应用现状生产计划与控制系统在不同时期有不同的发展和变化：在计算机应用于管理之前，甘特图和网络计划一直是企业编制计划的主要方法，然而这些方法对具体的开工、完工时间精度较高,因此实用性不是很强，准确率和效率也不高。在计算机应用与管理之后，生产计划与控制技术得到了快速发展.在20世纪60年代以前常用的方法有安全库存法，订货点法，经济生产批量法等，然而这些方法由于没有区别独立需求和相关需求的差别，并未取得期望的成果.在20世纪60年代中期，随着计算机在生产管理中的广泛应用,生产计划和控制领域中里程碑式的成果便是由IBM公司开发、美国生产与库存控制协会推出的物资物资需求计划系统,企业MRP软件来制定生产计划，并根据需求和外界环境变化及时调整计划和库存水平.基本在同一时期，日本的丰田公司根据日本资源紧缺的特点提出了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的制造模式即准时制生产即JIT(Just In Time），在全公司推广，经过十几年的不断发展和完善,终于使得该公司在生产经营上取得骄人的业绩,其核心是通过实现“零库存”消除一切浪费。由于JIT对企业有很高的要求，所以难以全面实现。在以色列,为了解决关键资源的能力效率问题，产生了约束理论（Theory of Constraints，TOC），解决瓶颈的约束来提高企业整体的生产效率。在以上生产计划与控制技术的基础上，人们不断寻求效率更高、更完善的管理模式：在MRP的基础结合了财务系统产生的制造资源计划系统：(Manufacturing Resource Planning，MRPII）,来整合和优化企业的所有资源，以及管理资源领域更为广泛的企业资源计划系统（Enterprise Resource Planning，ERP），以此来整合优化企业所有资源；也有学者提出了大规模定制(Mass Customization）。因为大规模定制正是结合了大批量生产的优点 （批量大，效率高，成本低)和单件小批量的生产的优点（品种多）而产生的.1。3研究内容本论文主要研究内容是该公司的生产计划实施现状，同时针对该企业生产计划实施现状以及面临的问题对该企业的生产计划进行控制优化.为配合生产计划的控制优化，同时可能会涉及到公司的生产过程的管理改善。针对本次论文将会对企业的概况、生产经营特点、组织机构和工作流程、企业生产流程、产品市场占有率以及企业技术现状进行分析，考虑企业的生产经营目标，分析确定当前现状与目标间的差距，通过运用主生产计划（MPS），制造资源计划(MRPII)，企业资源计划(ERP)对生产过程进行计算分析，对现行的企业只是通过订单来组织生产的的现状进行改进，通过MRPII与看板相结合来对整个生产过程进行管理。通过ABC库存管理来对库存进行管理,从而降低库存的成本。1。4论文研究的意义本文针对多品种小批量生产方式的主要特点,进行了多品种小批量生产计划优化控制优化，能够准确识别到影响制造系统产出率的瓶颈环节，通过优化瓶颈环节的物流，提高制造效率，并对所有支持瓶颈环节的排序计划的工作环节排序.本文的研究丰富了多品种小批量生产计划与控制的理论体系,有效地抓住并解决了多品种小批量生产中存在的生产瓶颈问题。在实际应用中，能够明显提高多品种小批量生产企业的生产效率，实现车间实时调度、降低库存、准时按期交货，降低经营费用,能够给多品种小批量生产企业带来明显的经济效益.并且对于这一问题不仅是富士康所面临的也是国内外广泛关注的问题，所以研究此问题有重大意义。1.3本论文的主要研究内容和框架本次论文将会对企业的概况、生产经营特点、组织机构和工作流程、企业生产流程、产品市场占有率以及企业技术现状进行分析,考虑企业的生产经营目标，分析确定当前现状与目标间的差距，通过一系列的诊断得出生产计划控制与优化的改进措施.并综合运用工业工程(IE）等多种现代管理方法，结合电脑显示器生产的实际情况制定相应的改善措施,达到优化生产组织的目的。从生产工序流程、生产现场布局（Layout)等方面对生产流程进行改进,并对改进的生产流程进行相应的评价，最终实现优化企业生产组织方式的目标。本论文的总体框架结构如图11所示.选题背景国内外研究和应用现状生产管理的相关理论和方法生产运作管理理论MRP与看板相结合的生产管理持续改进管理方式武汉富士康的生产管理现状的分析诊断企业基本概况现行生产组织方式存在的问题和难点优化方案设计及实施方案实施效果评价总结和展望2 生产计划和控制的基本原理2。1生产管理的方式介绍2.1.1生产运作管理的内容根据涉及范围的大小，生产运作管理可以分为广义和狭义两种。狭义的生产运作管理主要着眼于生产运作系统内部的运行管理，也就是在已设定好的生产系统内对己开发设计好的产品或者服务的生产运作过程进行计划、组织、指挥、协调和控制等管理活动。但是，随着经济和技术的不断发展，企业所处环境的不断变化，企业生产运作管理的内容也得到了相应的发展也扩充。因此，为了更好的控制生产系统的运行，能够最大限度的满足市场需求，企业的生产运作管理从其特有的立场出发，必须要参与到生产运作系统的设计与选择以及产品的开发设计中去，以便使产品生产运作系统的合理性和产品的工艺可行性得到良好的保障。这种在狭义生产运作管理基础上由向“外”延伸，对生产运作系统运行和设置的管理即为广义的生产运作管理。按业务系统可将广义生产运作管理分为以下三大部分：1)产品开发设计管理.主要包括对所要生产的产品进行决策、设计、工艺选择、新品试制及鉴定等。通过对产品开发设计进行管理能够取得良好效果的技术经济文件,并尽量降低开发费用和大幅缩短产品的开发周期，从而降低产品交货期.2)系统的构建管理.主要包括生产规模和技术决策、设施选择和建设、设备选择和购置、车间布置等方面.该部分的管理能够以较少的投资，并以较快的速度建立起适合企业生产的生产系统主体框架.3）系统的运行管理。即对系统进行计划、组织和控制，根据市场和技术文件的需求，最大限度的利用企业资源，达到实现高效、安全、优质和低成本的生产，使企业利润最大化的目的。该部分的具体内容为：计划。包括生产计划和生产作业计划两部分内容。前者是对企业的生产任务统筹安排，对企业在计划期内所要生产产品的品种、产量、质量和产值等指标做出规定，是成产运营管理的依据。在生产计划制定之后，为了能够有效的进行组织执行，在此基础上还需编制更为详细的生产作业计划。计划编制和执行,决定了企业能否实现均衡生产，能否充分利用各种资源，能否按期、按质及品种规格的生产出市场需要的产品，也是决定企业能否取得较好经济效益的重要因素之一。因此,对企业而言，生产计划工作是一项意义重大的综合性工作。组织。是生产过程组织和劳动组织的统一体。前者是将产品生产过程中的各工序在空间和时间上进行合理的衔接协调.劳动组织的任务则是在此基础上,正确处理劳动者劳动对象和劳动工具的关系。二者是随着企业生产战略和经营方针的变动而不断变化的。在市场多变的环境下，企业在进行运营管理时应注重生产过程和劳动的组织形式，以提高企业对市场的应变能力.控制。包括对产品质量、生产进度、生产成本费用和物质消耗和库存等在整个生产过程的全面控制.其是实现生产计划、降低生产成本和提高产品质量的重要部分.企业在生产过程中执行预防性的事前控制，才能更好的适应现代的市场变化，从而给企业创造更大的利润。生产运作系统的所有内容最终都需要在生产现场实现，因此，加强生产现场的组织协调也是生产运作系统的一个重要部分.现场管理时生产管理的基础和落脚点，加强生产现场的管理能够排除生产活动的异常和不合理现场,消除无效劳动和浪费，不断提高生产效率，为企业创造更大的利润。提高产品和服务在市场上的竞争一力是企业生存和发展的重要因素.企业跟企业之间存在着多方面的竞争关系,这其中包括产品或服务的质量、价格和交货期等方面。因此，为了提高企业的竞争力,企业生产运作管理要达到“在需要的时候，以合适的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务”的目标。要想在激烈的市场竞争中击败对手取胜的关键在于对顾客的需求有明确的了解，然后根据需求制定计划并付诸实施,以满足顾客的对产品的期望.这其中有两个必须要解决的问题：第一，顾客的需求是什么(价值)?第二,我们可以通过什么方式来满足顾客的需求?企业所追求的价值即顾客的需求可以用以下的关系式表示价值=质量+交货期式21表明，要想使顾客需要的价值最大化,企业必须保证生产运作过程中所提供的产品和服务要有一定的效果,也就是要能够满足顾客的某种需求。不同人的需求会因时因地而存在较大的差异，如果产品和服务能够在人需要的时候满足其需求的话,则企业生产运作的产品或服务就取得了其应有的效果.由此可见，产品或服务的交货期和质量是产品效果的两大支配条件，这二者构成了产品效果的基本要素。而产品或服务最终能否被顾客接受或承受的另一个主要因素则是价格，也就是产品或服务成本的体现。所以，只有产品或服务的生产成本（表现为产品或服务的价格）、质量和交货期同时都能被接受时，生产的价值才能最终得以实现。从式2-1可以看出，产品的生产成本和效果的两大支配条件即质量和交货期三者共同构成了产品生产价值的实现条件。因此，生产运作管理的基本问题和主要任务就是尽可能降低成本、保证产品交货期和提高产品质量.（l)降低成本。在如今以市场主导型的竞争环境中，产品的销售价格不能由企业来决定，而是由市场来决定的。因此，为了能够使顾客接受产品的价格，同时又要从中获取一定的利润，企业只能不断降低产品的成本，达到企业利润最大化的目的.跟成本相关的因素很多，包括人、设备、能源、物料和土地等资源的利用和配置，以及企业资金的管理等.但是,对产品成本影响最重要的还是产品的生产成本,所以在保证质量前提下降低产品的生产成本是企业永远的追求.(2）保证交货期。保证产品和服务的交货时间和数量将涉及到两大问题，第一是企业对市场的响应速度，是否能够在最短的时间内将产品或服务开发研制出来并尽J决投放到市场;第二是企业生产的柔性问题，就是在市场变化发生变化时企业内部生产的调整能力，包括对产品和生产工艺的快速改进,以及生产品所需生产产量的增减等。（3)提高质量.在现代市场经济环境下，产品和服务的质量是企业的生命，只有提供高质量产品或服务的企业才能够生存下去。提高产品或服务的质量不但要求提高其满足顾客要求的程度即产品的适用性，还要求提高其在顾客方面较竞争者具有的特质，即所谓的产品差异性。影响产品质量因素包括设计、用料和做工等方面.因此,如何提高产品或服务的设计质量和制造质量是生产运作系统应该重视的部分，也是提高产品和服务质量的关键所在.成本、交货期和质量这三个基本问题在生产运作管理中地位的优先级不是固定不变的，而是随着时间和企业战略而需要变化和调整的。在当今世界市场竞争格局中，产品质量的地位也发生了变化，从以前竞争的“获胜标准”逐渐演变为现在“资格标准”。换句话说，如果一个企业生产的产品质量达不到市场质量水平,那企业参与到市场竞争中去就无从谈起,就不具备了参与竞争的资格.只有生产了高质量水平的产品才能获得参与国际市场竞争的“入场券.企业生产运作管理的水平高低,决定这产品质量的好坏和稳定程度，所以对当生产运作管理的改进是一个长期而艰难的任务。在产品质量能够有了保证，即在获得市场竞争“资格”的前提下,比竞争对手以最快的交货速度、更低的生产成本和更高的生产柔性生产令顾客满意的产品将是企业在竞争中取得优势的关键所在。当今市场环境下，企业能否快速开发新品，以及迅速将特殊配置的产品以最快的速度交付到顾客手中，是企业参与市场竞争的重要方面.这种快速的市场响应速度，对企业的生产运作管理者提出了更高的要求,其必须要根据市场的变化而实时做出动态决策，包括对产品的生产数量和速度进行实时调整，从而保证在约定的交货期内生产出客户需求的产品。图22描绘的是从20世纪50年代到90年代美国制造业战略发展的变化，从50, 60年代对生产规模追求的战略发展到90年代对市场响应速度追求的战略过程.对市场响应速度的追求仍然是当今企业战略制定发展的主要方向。90年代：市场影响速度80年代：产品质量70年代：成产成本60年代：生产规模50年代：生产规模2-2美国制造业的转变2。1.2MRP II系统的原理与特征MRP II的基本思想是把企业作为一个整体，从系统最优的角度出发,通过运用科学的方法，对企业各种制造资源和产、供、财、销各个环节进行有效的计划、组织和控制，是企业内各部门的活动协调一致,提高整体的运作效率。把生产活动与财务活动联系到一起，是MRP II迈出的第一步。MRP II的特征：1、计划的一贯性与可执行性.MRP II是一个计划主导型管理模式,它的计划层从宏观到微观、从战略导战术、有粗到细逐层细化，但始终保持与企业经营战略目标相一致。2、管理的系统性.MRP II把企业中的各个子系统有机的联系起来，形成一个 整个企业的一体化系统。其中，生产和财务两个子系统的关系尤为密切。3、数据的共享性.MRP II的所有数据来源于企业的中央数据库，各个子系统在统一的数据环境下工作.4、具有动态应变和模拟功能。MRP II是一个闭环系统，管理人员可根据动态信息及适时调整决策,保证较短的生产周期,因而具有较强的应变能力.5、物流与资金流的统一。MRP II可由生产活动直接生成财务数据，把实物状态的物料流动直接转化为价值状态的资金流动，保证了生产数据与财务数据的一致，实现了物流与资金流的同步。2。 1。 3 ERP/MRP II的应用现况1977年9月美国著名生产管理专家奥列弗怀特（Oliver W ” Wight)提出制造资源计划。MRP II是一种基于“推”式的生产管理理念,同时围绕企业的基本经营目标,以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一计划和控制的有效系统,也是使企业物流、信息流和资金流畅通的动态反馈系统.MRP II系统具有以下特点！i49: （I）MRP II把企业中各个系统有机结合起来,组成一个全面集成优化的生产管理系统；（2）MRP II的所有数据来源于企业中央数据库，实现了各方面的数据共享,同时也保证了数据的一致性；（3）MRP II具有模拟功能，能根据不同的决策模拟各种未来将会发生的结果。同时,它也是企业高层管理机构的决策工具。随着现代管理思想和方法的发展，如准时生产、全面质量管理（Total QualityControl,简称TQC）、最优生产技术等,随后又出现了制造执行系统（ManufacturingExecute System，简称MES ）、敏捷制造系统（Agile Manufacturing System简称AMS )以及在最优生产技术基础上发展起来的瓶颈理论等现代管理思想，MRP II诫:，,逐步吸收和融合这些先进思想来完善和发展自身理论。20世纪90年代MRP II发到了一个新的阶段-企业资源计划（Enterprise Resource Planning，简称ERP ） o从MRP II飞跃到ERP是一场革命，而不是一种简单的升级.MRP II的核心是物流,主线是计划，伴随着物流的过程,同时存在资金流和信息流。ERP的主线虽然也是计划，但ERP己将管理的重心转移到财务,在企业整个经营运作过程中贯穿了财务成本控制的概念.ERP极大地扩展了业务管理的范围及深度,包括质量、设备、分销、运输、多工厂管理、数据采集接口等。ERP汇合了离散型生产和流程型生产的特点，面向全球市场,包含了供应链上所有的主导和支持功能，协调企业各个管理部门以市场导向，更加灵活或“柔性”地开展业务活动，实时地响应市场要求,以提高企业的竞争力.自1981年我国沈阳第一机床厂引进第一套MRP II软件以来，企业和学者就不断地对它进行探索与实践。90年代以来，国家863高技术计划CIMS应用示范工程在很大程度上推动了我国制造业应用MRP II /ERP系统的进程，许多企业采用了MR。P II系统.近年来，随着先进企业经营方式和管理模式的改革,一些MRP II应用企业又在进一步使其管理系统升级为ERP系统。这使企业管理信息系统的功能更加强大，集成化程度越来越高,ERP的动态组织结构和先进的管理系统从整体上提高了企业的市场竞争力.经过二十多的曲折发展，我们积累了一定的经验，但也有沉痛的教训.有些企业应用后，有效地降低了库存，缩短了生产周期；但有些企业实施过程多次反复,最终结果与最初设想相距甚远；有的甚至在建设过程中就难以为继，投入后得不到回报。纵观MRP II /ERP应用规划、应用范围、应用数量、应用周期、应用水平，其应用效果都不太理想.MRP II /ER。P技术在我国应用中效果不理想的原因复杂，这样一个复杂的系统工程实施涉及面很广,不能简单地将原因归结于体制问题和资金不足，另外在操作技术上还存在着不能结合本国国情提供适用的系统。MRP II /ERP技术系统难以满足大型企业和专业化很强的中小型企业，也难以满足中小批量生产企业组织管理的需求.这是由MRP II /ERP系统存在固有的缺陷：(1）缺乏有限资源调度（FCS )功能;（2）缺乏实时的生产控制和处理来自生产现场反馈的能力;（3）缺乏面向订单生产的敏捷化生产过程的管理机制,难以提高中小企业在快速多变的市场中的竞争力。因此，在应用领域中实施MRP II /ERP必然产生问题.2。 1。 4 TOC理论的研究现状TOC（瓶颈管理或约束理论）是以色列物理学家、企业管理理顾问Goldratt博士在OPT的基础上,于20世纪90年代提出的一种管理思想。该理论作为一种解决问题的方法而流行，在企业界得到广泛的应用,并且获得相当大的成功.其主要方法是X20231： （1)辨识系统约束，即只有发现系统约束或最薄弱的环节时，刁能有效地改善系统；（2）想尽一切办法开发利用系统的约束,使约束尽可能高效率运行；（3）使其它一切事情服从以上决定，即使牺牲非约束资源的利用率和效益也在所不惜；（4）打破系统约束，如果产出能力不足,则需要获得更多的资源来解除约束；(5）经过以上步骤，如果约束被打破或被解除，则回到步骤（1)0总之，不要让惯性成为系统约束。在生产管理中应用TOC,主要是协调企业拥有的各种资源,使之能够系统地工作以实现组织的整体目标。总的来说，TOC所倡导的是管理思想的变革，所提供的是帮助管理者和企业改善思维与运作的系统逻辑和形象化的成套方法与操作工具，但存在着操作不规范的局限.从国内的应用情况和企业的个体情况来看，目前解决企业内部生产组织管理的模式多数采用以ERP思想为指导，以MRP II IJIT为核心的混合模式，使其成为企业信息化系统的有机组成部分，并具有一定的敏捷性和适应市场、环境快速变化的能力.但以ERP思想为指导，以 MRP II /TOC为核心的混合模式作为解决企业生产组织的方案还较少。2.2大量生产、批量生产和单件生产从生产任务的工作专业性和重复程度的角度可以将制造性生产划分成大量生产、批量生产和单件生产三种类型。品种规格少,每个品种所生产的量较大,且生产是不断重复的稳定进行是大量生产的三大特点。采用该种方式进行生产的产品在可预期范围内的社会需求通常较大且在相当长的一段时间内不会发生太大的变化,可以稳定生产。例如轴承、螺钉、螺母等标准通用件，以及如小轿车和家电产品行业的产品。其生产的专业化程度较高，需要在工作地固定的完成生产的几道工序。进行大量生产时可以采用专用的工艺装备和高效的专用设备，生产车间可以按照对象专业化的原则进行设置，或者采用流水线和生产线的方式组织生产，生产效率非常高。由于生产计划和控制方面生产的规律性强，为不断的重复生产，所以可以仔细的安排和优化标准生产计划，并采用自动化的装置对生产进行全过程的监控.规律性和重复的生产活动对工人的操作技术的全面性要求较低，工只需掌握部分工序的操作技能即可，可以快速掌握技术并提高操作的熟练程度。与大量生产方式相比,批量生产方式在产量方面要相对少得多，但是生产产品的品种则会较多，在一段计划期内需要对各产品的各个品种进行轮番生产,而且通常每个工作地都需要承担多项工序。在产品进行切换，即从一批产品切换到另一批产品的制造时，工作地上的工具和设备都需要与其配合作相应的调整,即要花一次“淮备结束时间。每个批次产量越大，则在工作地上需要对设备和工具进行调整的次数越少：反之,每个批次产量越少，则需要调整的次数就会越多。所以，在批量生产方式中进行生产管理时，需要重点关注如何合理地确定每个产品批次得数量,组织不同品种产品的轮番生产.另外，根据产品生产的重复性、稳定性和工作地专业化的程度,批量生产方式还可以进一步细分为小批量生产、中批量生产和大批量生产.其中，小批量生产和单件生产方式比较接近，而大批量生产的特点则和大量生产差不多.产品轮番生产时通常会相隔一段时间，如果这段时间间隔保持固定不变则叫定期批量生产，而如果这个时间段并不固定则叫不定期批量生产.与前两种生产方式不同的是，单件生产方式生产的产品对象通常是一次性需求的专用产品,不需要进行重复性生产.由于生产的产品对象是不断变化的,所以要求的工艺装备和生产设备都必须为采用通用性设备，工作地的专业化程度较低.在这种生产对象变化比较频繁的情况下,通常是遵循工艺专业化原则进行生产的,采用机群式布置的组织形式进行生产。在编制生产作业计划时不宜偏小，而应该采用从上而下逐级细化的多级编制方法进行编制，在生产指挥和监控方面则需要基层根据实际的生产运行情况灵活处置生产过程中遇到的问题，从而提高生产运作系统的适应能力.单件生产要求对工人的要求较高,不但在生产技术水平上有较高要求，而且还要求其具有较广的生产知识，以便能够快速适应不同品种产品的生产。根据生产方式的特点不同，表2-3描述了大量生产、批量生产和单件生产这三种生产类型的主要区别。表23三种生产类型的区别Table 2-3 three production type of difference类型大批量生产成批生产单件成产品种产量设备生产周期成本追求目标少大专用短低连续性较多中部分通用长短不一中均衡性很多小通用长高柔性2。4MRPII与看板管理之间的差异1、主生产计划：采用MRPII的企业会发现他们的主生产计划比手工作业阶段要有效,而且编制和维护的时间大大缩短了.主生产计划处在企业的宏观计划和微观计划之间的过渡阶段，是企业经营规划的具体体现。MRPII系统可以帮助企业将经营规划和生产规划分解为具体的主生产计划，利用MRPII提供的模拟功能还可以预计主生产计划改变的影响。看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划,它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。2、物料需求计划:MRPII就是物料需求计划的英文缩写，它可以按照主生产计划、物料清单和库存数据准确的计算出物料需求计划,并可以根据实际情况的变化产生修改和反馈信息。部分采用MRPII系统管理的企业经过一段时间后会显著的降低库存,其主要原因就是有了较准确的物料需求计划.为了使MRPII系统得出的物料需求计划准确有效,必须确保主生产计划在物料的采购提前期内的稳定。虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量,同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。3、能力需求计划：MRPII系统可以帮助人们把主生产计划转换为能力需求计划,生成负荷报告。然后根据负荷报告分析结果和反馈调整主生产计划。需要注意的是在反馈调整的过程中,人工参与是很多的,现在还没有MRPII系统可以自动平衡能力需求中的超负荷或负荷不足情况.看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看