第2节-薪酬制度设计(要点提炼).doc

第五章 薪酬管理

第二节 薪酬制度设计

第一单元不同类型制度的设计
【知识要求】
一、薪酬制度
【薪酬管理制度属于企业规章制度的范畴。企业规章制度是企业制定的组织劳动过程和进行劳动管理的规则和制度的总和，也称为内部劳动规则，是企业内部的“法律”】
【薪酬管理制度的实质是薪酬体系的制度化产物，它是让员工和雇主都满意的有关薪酬体系的设计理念、设计方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等内容的规定性说明，其内容不仅包括薪酬的组成要素和结构,还包括薪酬理念、薪酬结构、薪酬等级等】
【薪酬制度大体上是通过薪酬等级表薪酬标准表、技术（业务)等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的】
【薪酬制度中必须明确的内容有：工资分配政策一原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法和其他规定等】
二、薪酬制度类型
工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资本作为资本享受的回报，即企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验等因素所给予的相应的回报和答谢。
现代企业的薪酬制度应该是由基本工资分配制度、补充工资分配制度和福利制度有机结合的薪酬体系。
从横向分类看,薪酬制度又是各种单项薪酬制度的组合，包括工资制度、奖励制度、福利制度和津贴制度。其中最主要的是工资制度.
（一)岗位薪酬制
岗位薪酬制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定薪酬等级和薪酬标准，进行薪酬支付的薪酬制度。它代表了薪酬制度发展的主流，为越来越多的企业所应用.
岗位薪酬制的最大特点就是薪酬的给予“对岗不对人”,薪酬水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同的岗位上工作的员工,获得相同的薪酬，而很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素.
1、岗位薪酬制的特点
(1)根据岗位支付薪酬。【比较准确地反映员工工作的质量和数量，有利于贯彻“同工同酬”的原则】
（2）以岗位分析为基础.【岗位薪酬的制定必须有严密的、科学的岗位分析，并以此为基础进行严格的岗位评价,按照岗位评价的结果将企业的岗位进行等级排列】
（3）客观性较强。
2、岗位薪酬制的主要类型
岗位薪酬制主要分为两类，一是岗位等级薪酬制，二是岗位薪点薪酬制。
岗位等级薪酬制是指将岗位按照重要程度进行排序,然后确定薪酬等级的薪酬制度。岗位等级薪酬制有两种主要的形式:一岗一薪制和一岗多薪制。
(1）一岗一薪制
概念：一岗一薪制是指一个岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的工资标准获得工资.
适用：专业化、自动化程度高，流水作业、工种技术比较单一的工作岗位。
特点：岗内没有薪酬等级，员工上岗时采取“试用期”或“熟练期”的办法，期满经考核合格，就可以按岗位工资标准获得工资收入。
●岗位工资反映的只是不同岗位之间的工资差别,不反映岗位内部的工作和相应的报酬差别。
●不存在升级问题，员工只有在变动工作岗位时,即到较高等级的岗位工作时,才能提高自己的工资水平。
评价的具体内容:岗位责任范围和责任程度、岗位对员工的技能水平要求、岗位劳动强度、劳动条件等。
(2）一岗多薪制
概念：一岗多薪制，是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之问的劳动差别的岗位工资制度。
适用：岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门。
特点：同岗位的薪酬，因技能水平不同，岗位技能综合系数不同；同技术水平的员工，因所在的岗位不同，岗位综合技能系数也不同.
评价内容：以岗位对上岗员工最低的技能要求、工作责任、工作强度等因素进行评分,以此为基础确定的岗位系数为基本系数；
再根据岗位对上岗者较高的技能要求来确定技能附加系数。岗位基本系数与技能附加系数之和即为岗位技能综合系数.
员工以岗位技能综合系数为依据得到的工资，才是该岗位的最后工资。
（3）岗位薪点薪酬制
概念：薪点薪酬制是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。
主要特点：薪酬标准不是以金额表示的，而是用薪点表示的，而且点值的大小由企业或部门的经济效益确定。
它的内涵和外延以及基本操作过程与岗位等级工资制相似，但是它在实际操作中更为灵活。
员工的薪点数是员工所在的岗位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的增加薪点的三项点数之和。
（1）岗位薪点的确定。(2）个人薪点的确定.【员工分为普通员工、主管人员、技术人员等；业绩表现】 （3）加分薪点数确定。
【企业在确定薪点值时,可以将薪点值分为基值和浮动值两部分，基值由企业的整体经济效益确定，而浮动值由部门的生产经营状况决定】
薪点薪酬制有以下的优点：
（1）使薪酬分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则,符合市场取向的要求；
（2）比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜
(3)浮动值的确定,要求员工必须加强单位或部门的团队合作,有利于提高团队的协作精神。
（二）技能薪酬制度
概念：它是一种以员工的技术和能力为基础的工资。它强调根据员工的个人能力提供工资.
1、技能薪酬制的前提:要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化，还需要做好如下工作:
(1)明确对员工的技能要求。
(2)制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系
工作抽样调查就是一种常见的测试方法，它能够比较真实地反映员工的能力，这种方法还需要与其他方法相结合，如口试、笔试、现场展示等。
(3）将薪酬计划与培训计划相结合
3、技能薪酬的种类
（1)技术薪酬
技术薪酬是以应用知识和操作技能水平为基础的工资,主要应用于“蓝领"员工,它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资,而不管这种技术是否在实际工作中被应用。
【适用一般应用于生产制造性质的企业或部门，另外,许多企业对等级较低的工作岗位也采用了这种工资制度】
【优点它能够鼓励员工发展各项技能，提高业绩表现，增强参与意识，尤其适用于那些提倡员工参与管理的企业】
【缺点工资费用日益增加】
(2）能力薪酬
能力薪酬主要适用于企业的专家人员和主管人员，属于“白领”薪酬.这种工资给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。
（1）基础能力为基础的薪酬:基础能力是指员工胜任某一岗位的工作任务所应具备的能力,但是这种能力并不是企业的竞争优势所在。
（2）以策略能力为基础的薪酬:策略能力是指非常难以得到的、能够影响企业竞争优势的、在本质上有一定策略性的能力.
【策略能力薪酬是一种新生的薪酬制度，它的发展得益于近年来逐渐兴起的有关“核心竞争力”问题的讨论。所谓的“核心竞争力"不是指企业在某些产品或某一市场上的竞争能力，而
是指企业在某种科技或管理方面的竞争能力,这种能力使得企业具有某种竞争优势】
以策略型能力为基础的薪酬有以下两个特殊之处：
一是这种制度的设计、制定过程是自上而下的；二是薪酬的给予对象主要是管理者和专家人员。
（三)绩效薪酬制
绩效薪酬的概念：从本意上来说，绩效薪酬是以员工的工作业绩为基础支付的薪酬，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件薪酬制和提成制（佣金制）外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本薪酬调整以及增发的奖励性薪酬.
1、绩效薪酬制的特点
（1)注重个人绩效差异的评定。绩效薪酬假定这种绩效的差异反映了个人能力和工作动机方面的差异.
（2）关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的，同级评定和下级评定的做法比较少，即使企业使用了同级评定和下级评定,这两种评定方式所占的分量也是比较轻的，不如上级评定所占的分量重。
(3）在这种薪酬制度下,反馈的频率不是很高，通常是每年绩效考评阶段才会出现,而且，反馈的方向大部分是单方向的：从管理人员向下属员工反馈。
2、绩效矩阵
在绩效矩阵中,员工薪酬增长的规模和频率取决于两个方面的因素：
一是个人的绩效评价等级；
二是个人在工资浮动范围中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资之间（或在企业内部的平均工资水平）的比较比率。
绩效矩阵的作用
一是可以给企业在员工加薪方面提供依据;二是可以帮助企业确定并维持员工的市场工资水平；三是为了有效地控制报酬成本，要关注绩效评价等级的分布。
3、绩效工资制的不足
（1）绩效工资制的基础缺乏公平性；(2)绩效工资过于强调个人的绩效；(3)如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的,整个绩效工资制度就有崩溃的危险.
4、现在企业主要的绩效薪酬形式
（1）计件薪酬制(计件工资制）
概念：计件工资制是根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬。
特点：较为客观、准确地反映员工实际付出的劳动量和不同的员工之间的劳动差别
适用：生产性的企业或部门大都采用计件薪酬.
(2）佣金制(提成制)
佣金制又称提成制,是主要用于营销人员的工资支付制度.它直接按照营销人员营销额的一定比例确定其工资报酬，是一种典型的绩效工资形式.
特点：较为客观、准确地反映员工实际付出劳动量和不同员工之间的劳动差别
决定营销人员的薪酬量的变量主要有两个:
一是营销人员在一定时期的销售量；【这一销售量可以是销售产出量，可以使销售收入量，也可以是实现的利润量】
二是提成比例。
优点：一是充分地调动营销人员的营销积极性；
二是可以使营销人员觉察到自己的工作投入对企业的重要性,从而对营销人员有一定的激励作用。
缺点：它使营销人员和企业之间产生较大的离心力，造成不利的后果：
一是企业创造的收入过多地依赖营销人员的工作，从而造成企业生存和发展潜力的弱化；
二是增大了企业生存和发展的不可控制性。
（四)其他薪酬制度
1、管理人员的薪酬制度(构成）
（1)基本工资：是管理人员的工资体系中最基本也是最重要的部分,因为其他工资项目的确定，比如奖金、红利、福利津贴都是根据基本工资的多少来进行确定的。
(2）奖金和红利:是工资体系中的弹性部分,它们与管理人员的工作绩效之间的联系最为密切，它们将管理人员的利益与企业的整体利益结为一体。
（3)福利与津贴：主要有丰厚的养老金计划、住房补贴、各种商业保险、舒适的工作办公环境等。
2、经营者年薪制
概念：经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度(通常为一年）为时间单位确定经营者(主要是企业的厂长、经理，即法人代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入(可变工资)的一种工资制度。
年薪制一般由固定薪酬+可变薪酬(浮动薪酬)两部分构成。
（1）固定薪酬：水平取决于经营者市场”形成的市场工资率和企业的支付能力；
（2）可变薪酬（浮动工资）：水平主要取决于本企业的经营状况，随着效益的大小浮动。
（3）在总的年薪收人中：浮动收入大于相对固定的收人。
年薪制特定的内涵：
(1）实行年薪制的企业，经营者的利益与员工的利益相分离，而与企业利益相联系;
(2)经营者的年薪与员工薪酬制度相分离，而与工作责任、决策风险、经济效益挂钩;
(3)年薪不在员工工资总额内列支，固定薪酬从管理费用中支出，浮动工资则从企业税后利润中支出;
（4）经营者的年薪及调整由企业的董事会或股东大会决定.
（2）实行经营者年薪制应具备的条件
①健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。②明确的经营者业绩考核指标体系。③健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。
（2）年薪制的组成形式
① 基本工资加风险收入。
基本工资主要根据市场工资水平和企业经济效益水平、生产经营规模以及企业员工平均工资水平而定.
基本工资总额确定后，按月预付。
风险收入按照基本工资的一定倍数支付，具体倍数根据年终企业完成的经济效益情况、生产经营责任大小、风险程度等因素确定。
年薪是预付性质,考虑风险报酬.
②年薪加年终奖金。
根据企业规模、经济效益水平、经营者的能力、员工平均工资水平而定。
年薪确定后按月支付。奖金视年视年终经济效益的各项指标的完成状况而定。
奖金条件只是考核经济效益指标，不考虑风险报酬.经营者如果没有完成聘任合同所规定的经济效益目标,应自动辞职或被解聘.
(3）年薪的水平确定
经营者年薪水平是指与企业的员工平均工资水平的比例关系。在确定年薪水平时,应注意以下几点：
①经营者的工作是高级的复杂劳动，其劳动耗费是普通员工劳动耗费的倍加，所以经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。
②年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力,又要能够吸引到企业需要的经营管理人才.
③得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇，因为年薪制是一种特殊的工资制度，它与企业的员工工资制度是平行的。
3、团队薪酬制
团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。团队成员为共同的目标努力工作,彼此相互负责、相互尊重。团队分为平行团队、流程团队、项目团队等。
团队薪酬的主要组成要素：基本薪酬、激励性薪酬、绩效认可奖励。
主要组成要素
平行团队
流程团队
项目团队
基本薪酬
主要基于员工的个人工作,而非团队工作
宽带薪酬体系
传统组成部分
激励性薪酬
不是一个明智的选择
支付相同金额的激励性薪酬
应该按照基本薪酬的相同比例来支付
绩效认可奖励
货币性奖励和非货币性奖励；非货币性奖励比较常用。【非货币性的奖励用来认可优良的业绩表现;货币性奖励用来认可优良的工作结果】
（3）团队工资的设计应该注意的问题

①平行团队薪酬制度的设计。【平行团队通常不使用激励性薪酬形式，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较适用】
②流程团队的薪酬制度设计。【基本工资应该是团队工资结构方案的关键，可以采用技能工资制。预先确定的激励性工资是工资工作中的一个重要环节】
③项目团队薪酬制度的设计.【基本工资在项目团队的工资结构中属于传统组成部分.项目团队工资结构中的可变性来自于少量货币性奖励和基于团队绩效的激励性工资】
项目团队薪酬方案中采用激励性薪酬有两个弊端：
一是项目团队的工作通常比流程团队的工作更难量化;
二是项目团队工作中的可变因素较多，如竞争策略的改变、新技术的引进等都可能会导致预先设定的目标作废甚至使整个项目半途而废，使得薪酬方案更加复杂。
所以，要避免使用过多的激励性工资。
三、薪酬制度设计的内容和方法
（一)薪酬水平及其影响因素
薪酬水平是指企业一定时期内所有员工的平均薪酬.
它是由企业的薪酬总额与员工的总人数决定的,其计算公式是: 薪酬水平=薪酬总额／企业平均人数
薪酬水平的影响因素为：
1、企业外部影响因素
（1）市场因素
①商品市场. 【劳动力成本由两部分组成,一是员工的平均人工成本,它包括企业的直接支付(基本薪酬、奖金等）和间接支付(劳动保障、各种福利等）两部分；二是企业人员的使用水平,主要表现在工作时间的长短上。具体做法是降低员工的薪酬水平或者是裁员】
②劳动力市场。【一是劳动力市场的平均薪酬水平: 主要帮助企业确定其薪酬水平的下限，企业设计薪酬制度时,一般要让其薪酬水平高于或略高于市场平均薪酬水平以吸引潜在的求职者。二是竞争对手的薪酬水平:主要是帮助企业在与竞争对手竞争的过程中，取得人才的优势，即以高于竞争对手的工资吸引高素质的人才】
(2)生活费用和物价水平
（3）地域的影响
（4）政府的法律、法规 【企业必须在政府法律、法规的框架内进行，比如国家、地方政府对最低工资水平的规定、对加班加点的付薪规定等】
2、企业内部影响因素
（1）企业自身特征对薪酬水平的影响。
【企业的特征主要包括企业所属的行业、企业的规模、企业所处的发展阶段等】
【研究表明,处于起步期和成长期的企业更愿意以较高的薪酬来吸引高素质的人才，其薪酬水平在同行业中一般要高于处于其他发展阶段的企业】
(2)企业决策层的工资态度。企业薪酬水平的选择在很大程度上是由董事会或是经营领导班子决定的。
（二）薪酬结构及其类型
1、薪酬结构
薪酬结构有广义和狭义之分.
（1)广义的薪酬结构：是指薪酬各组成部分的构成项目及各自所占的比例，比如货币薪酬与非货币薪酬的构成、直接薪酬与间接薪酬的构成比例等；
（2）狭义的薪酬结构:指员工薪酬体系的各构成项目及各自所占的比例.
（3)一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益薪酬、业绩薪酬、奖金等
2、薪酬结构类型
结构类型
特点
具体形式
优点
缺点
适用范围
以绩效为导向的薪酬结构
(绩效薪酬制）
员工的薪酬主要根据其近期劳动绩效来决定.
计件薪酬、销售提成制、效益薪酬
激励效果好
只重视眼前效益，不重视长期发展,没有学习新知识、技能的动力；只重视自己绩效,不重视与人合作、交流。
工作任务饱满,有超负荷工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等。
以工作为导向的薪酬结构
（岗位薪酬制）
员工的工资主要根据其所担任的职务(或岗位）的重要程度、任职要求的高
低以及劳动环境对员工的影响等来决定.
岗位薪酬制、职务薪酬制
有利于激发员工的工作热忱和责任心
无法反映在同一职务(或岗位)上工作的员工因技术、能力和责任心不同而
引起的贡献差别
各工作之间的责、权、利明确的企业。
以技能为导向的薪酬结构（技能薪酬制）
员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。
职能薪酬、能力资格薪酬及我国过去工人实行的技术等级薪酬制度.
有利于激励员工提高技术、能力
忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业工资成本也比较高。
技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在艰难期,急需提高企业核心能力的企业。
组合薪酬结构
（组合薪酬制）
组合薪酬结构，其特点是将薪酬分解成几个组成部分,分别依据绩效、技术和培训水平、岗位（或职位)、年龄和工龄等因素确定薪酬额。
岗位技能薪酬、薪点薪酬制、岗位效益薪酬。
全面考虑了员工对企业的投入

各种类型的企业
(三）薪酬等级
1、薪酬等级
薪酬等级主要反映不同岗位之间在薪酬结构中的差别,它以岗位评价和岗位分级的结果为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使薪酬等级与岗位等级一一对应。
2、薪酬档次
由于同一薪酬等级的员工在能力上有差别,在实际薪酬管理中企业可根据员工的能力、绩效等情况，将薪酬等级进一步细分,即将同一薪酬等级划分成若干个档次。

3、薪酬级差
薪酬级差是指不同等级之间薪酬相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系。
【薪酬级差反映了岗位之间的差别】
【同等级中档次之间的薪酬差别反映了员工能力之间的差别】
【工资薪酬的大小与工资等级的划分方式、等级数量有直接关系】【分层式薪酬等级类型：薪酬级差小一些；宽泛式薪酬等级类型:薪酬级差大一些。】
4、浮动幅度
浮动幅度是指在同一个薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距,也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。
5、等级重叠
（1)等级重叠是指各个相邻的薪酬等级浮动幅度在数值上的交叉程度.
(2）一般来说，各个薪酬等级薪酬浮动的幅度越大，等级重叠度也就越高；反之亦然。
（3)分层式薪酬等级设计：各个薪酬等级之间几乎没有重叠；
(4）宽泛式薪酬等级设计:各个薪酬等级之间存在等级重叠问题。
四、薪酬制度设计的原则
（一）公平性原则
按照亚当斯(J．S．Adams)的公平理论，当员工取得了一定的成绩并获得了报酬以后，他不仅关心报酬的绝对量,而且还关心报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否公平合理，而比较的结果将直接影响到今后工作的积极性。
1、 横向比较
即员工将自己所获得的报酬（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等)与自己的投入(包括教育、努力以及耗用在工作上的时间等)的比值与组织内其他人做比较,即将Op／Ip，与Oc／Ic做比较。
式中：Op─自己所获报酬的感觉；
Oc─自己对他人所获报酬的感觉；
Ip─自己对个人所做投入的感觉；
Ic─自己对他人所做投入的感觉。
若Op／Ip〈Oc／Ic，那么报酬不足的不公平性就产生了;若Op／Ip≥Oc／Ic，报酬高的不公平性就不会产生。
2、纵向比较
就是员工将自己目前所获得的报酬与目前投入的努力的比值，同自己过去所获得的报酬与过去投入的努力的比值进行比较，只有前者大于或等于后者时，他才感觉到是得到了公平的对待.
3、企业工资的公平性:可以分为内部公平性和外部公平性两种。

内部公平性
外部公平性
概念
是指企业内部的每一位员工应该认为，自己的工资与企业内其他员工的工资相比是公平的.
是指企业与行业内其他企业的工资水平相比较，它提供的工资必须是有吸引力的（至少不低于行业的平均工资水平)，这才会吸引优秀的求职者，同时留住优秀的员工。
关注点
企业内部的不同工作之间的工资对比问题
主要集中在对其他企业中从事同样工作的员工所获得的工资水平的考察
做法
经常了解员工对工资体系的意见，采用一种透明、竞争、公平的工资体系。
通常进行正式或非正式的工资市场调查。大部分企业(尤其是国内企业)主要是通过与行业内的其他企业进行交流或通过公共就业机构来获取各种岗位的工资资料，这是一种非正式的调查。
工具
通过岗位评价来达到工资的内部公平性。
工资市场调查就是保证工资的外部公平性的一个重要的工具。
（二)激励性原则 【激励性就是差别性,即根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则】
（三)竞争性原则 【据一些企业工资设计的经验，在一般情况下，企业员工的工资水平应该比行业的平均水平高15%，这样既不会使企业的负担过重，又可以达到吸引、激励和保留员工的目的】
(四)经济性原则 【企业在控制工资成本时要考虑行业属性】
（五）合法性原则 【企业的工资制度必须符合党和国家的政策与法律，如国家对最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规定等】
【能力要求】
制定薪酬制度的基本程序
（一）确定薪酬策略
薪酬结构策略的制定实际上是薪酬结构的选择,它与企业发展战略的关系密切。尽管薪酬结构的类型有很多种，但从性质上可以分为三类：
1、高弹性类.【以绩效为导向的薪酬结构属于这种类型】
2．高稳定类。
【该类薪酬结构的特点是：员工的薪酬与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的薪酬相对稳定，给人一种安全感。采用这类薪酬结构的企业，员工薪酬中基本薪酬所占的比重相当大,而奖金则根据企业整体经营状况，按照个人基本薪酬的一定比例发放，如日本的年功序列薪酬制度】
3、折中类。【如以能力为导向的薪酬结构、以岗位为导向的薪酬结构及组合薪酬结构,采用该类型的企业较多】
企业可以根据薪酬策略选择适合的薪酬结构，在不同薪酬策略下应采用不同的薪酬水平和薪酬结构,见下表
一般地，高级管理人员的工资结构中长期激励部分比重较大,而中级管理人员的工资结构中长期激励部分比重较小。
（二）岗位评价与分类
岗位评价主要内容包括岗位分析、岗位评价以及分类分级。
（三）薪酬市场调查
（四）薪酬水平的确定
一般而言，常用的方法有以下的两种：
1、将薪酬水平完全建立在市场薪酬调查数据的基础上
2、根据薪酬曲线确定薪酬水平
(五）薪酬结构的确定
企业薪酬结构的确定，即确定不同员工的薪酬构成项目及其所占的比例.
1、薪酬构成项目的确定
【对研发人员可以实行能力薪酬制，薪酬构成项目主要是能力薪酬】
【对销售人眼可以实行绩效薪酬制，薪酬构成项目主要是提成薪酬】
【对生产工人可以实行计件薪酬制，薪酬构成项目主要是计件薪酬】
【对研发人员可以实行能力薪酬制，薪酬构成项目主要是能力薪酬】
【高级管理人员和企业骨干人员——基本薪酬、岗位薪酬、奖金、职务津贴、股票期权】
2、薪酬构成项目的比例确定
销售人员应重激励,浮动薪酬（或奖金）应占较大比重；
管理部门的人员由于其劳动不能直接影响企业的经济效益，所以应重保障，浮动薪酬(或奖金）占的比重要小一些。
高级管理人员——浮动薪酬（或奖金)应占较大比重
企业执行层员工（除了计件薪酬或提成薪酬的员工）—-浮动薪酬应占较大比小
(六)薪酬等级的确定
1、薪酬等级类型的选择
（1)分层式薪酬等级类型
【企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的】
【适用于在成熟的、等级型企业中常见】
（2)宽带薪酬等级类型
【企业包括的薪酬等级少，呈扁平状,员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的,也可以是因横向工作调整而提高的】
【在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见】
【让员工明白:借助各种不同的岗位去发展自己比岗位升迁更重要,企业是对人而不是对岗位提供薪酬】
2、薪酬档次的划分
3、浮动薪酬(奖金或绩效薪酬）的设计
员工的浮动薪酬(奖金或绩效工资)不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动，还必须与个人业绩考核结果挂钩。
浮动薪酬的设计方法如下：(1）确定浮动薪酬总额；（2)确定个人浮动薪酬份额。
(七)企业薪酬制度的实施与修正
人力资源部门可以采用工资制度问答、员工座谈会、工资满意度调查、企业内部刊物等形式向员工介绍企业的薪酬制度；企业也可以对员工实施薪酬满意度调查，了解员工对薪酬工作的态度,以此为基础对薪酬制度做出相应的调整与修正。
第二单元 宽带薪酬体系设计
【知识要求】
一、宽带薪酬的概念
【所谓宽带薪酬实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代】
【根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围】
【宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大,从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要】
【从形式上看,宽带薪酬较之传统的等级制薪酬,薪酬等级明显少了,每一级的档次却多了。一种典型的宽带薪酬模式最多只有4个等级,但是每一级最高峰值与最低峰值的变动比率则可能
达到200%～300%；在等级制薪酬模式中，通常超过2 0个等级,每一级的区间变动比率却只有40%～50％】
二、宽带薪酬的特征
（一）支持扁平型组织结构
(二）能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高
（三)有利于岗位的轮换
（四）能密切配合劳动力市场上的供求变化 【在宽带型的薪酬结构中，薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的】
（五）有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变
(六）有利于推动良好的工作绩效
三、宽带薪酬的设计原则
宽带薪酬的设计除了要遵循薪酬体系设计的普遍原则以外，更应该注意以下原则。
（一)战略匹配原则

【宽带薪酬的设计应该随着企业战略和发展阶段的演变做出相应的调整】
（二)文化适应原则
【采用宽带薪酬模式一定要重塑企业文化：弱化等级观念，提倡绩效第一，突出关键员工的作用】
（三）全面激励原则
【宽带薪酬的实施是个系统工程,它解决的是企业的激励体系问题，除了薪酬激励外，还要考虑考核激励、培训激励和荣誉激励等】
【能力要求】
一、宽带薪酬体系设计流程
（一）理解企业战略 【在设计宽带薪酬时，首先要考虑企业的自身战略】
（二)整合岗位评价
（三）完善薪酬调查 【薪酬调查的主要内容应该包括：了解同行业其他企业的薪酬水平，调查本地区的薪酬水平，与此同时还应对企业内部薪酬体系进行梳理】
(四）构建薪酬结构
第一,确定宽带的数量
第二，确定宽带内的薪酬浮动范围
第三，宽带内横向岗位轮换
第四，做好任职资格及薪酬评级工作
（五）加强控制调整
二、设计宽带薪酬的关键决策
（一）宽带数量的确定
【大多数企业设计4~8个薪酬宽带，有些企业设计十几个宽带，有些企业甚至只设计2个薪酬宽带,一个是给管理人员用的,另一个是给技术人员用的】
【企业应该根据岗位或员工带给企业附加值的贡献等级来设定薪酬宽带数量.宽带之间的分界线往往是岗位工作或技能、能力要求存在较大差异的地方】
(二)薪酬宽带的定价
（三）员工薪酬的定位与调整
1、员工薪酬的定位三种方法）：
一是绩效法,可以根据员工个人的绩效来将员工放人薪酬宽带中的某个位置上;
二是技能法，是由培训、资格证书或者员工在工作中的表现来决定的;
三是能力法，可以先确定某一明确的市场薪酬水平,然后在同一薪酬宽带内部，对于低于该市场薪酬水平的部分，采用根据员工的工作知识和绩效定位的方式，而对于高于该市场薪酬水平的部分，则根据员工的关键能力开发情况来确定他们在薪酬宽带中的位置。
2、员工薪酬的调整
三、实施宽带薪酬的几个要点
（一）密切关注公司的文化、价值观和战略
(二）注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力 【宽带薪酬的一个很重要的特点是,非人力资源部门的管理者将有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策】
（三）鼓励员工的参与,加强沟通
1、通常会成立宽带薪酬设计项目小组或宽带薪酬设计委员会来推进这一工作,让在宽带薪酬的建立过程中起关键作用的人员或受到这种新的薪酬结构影响的人员参与进来.
2、企业应对参与的规模进行认真的考虑和控制。
3、引入宽带薪酬时还需要做好以下三个方面的沟通.
（1）与部门主管级员工的沟通，要尽可能让他们明白企业引入宽带薪酬的背景、目的、作用以及新结构所考虑的主要因素。同时，还要让他们明白宽带薪酬的特点及其对管理的影响。
（2）与其他员工的沟通
(3)对人力资源专业人员及部门经理就宽带薪酬的操作要领进行培训、沟通，以确保宽带薪酬的设计过程按时完成并能够顺利运作。
（四)要有配套的员工培训和开发计划
【注意事项】
1、在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征,必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案。
2、应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。
3、从技术层面上有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。
4、宽带薪酬也并不适用于所有的组织。它在那种扁平化组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常适用.
第三单元 薪酬制度的诊断与调整
【知识要求】
一、薪酬制度的常见问题
目前企业薪酬管理中常见的问题可分为以下几类：
(一）薪酬战略缺失
【领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，绝大多数的企业不知道运用不同的薪酬战略】
（二）薪酬理念缺乏
【薪酬理念缺乏，通常的做法是按照岗位级别、学历和在企业的工作年限来进行薪酬支付，而对岗位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视】
(三）没有一套合理的薪酬体系
企业没有一套合理的薪酬体系的原因有很多，最重要的原因可能有两个：
1、企业意识方面的原因，对企业需要一套合理的薪酬体系没有引起足够的重视。
2、企业自身能力的不足.
（四薪酬结构失衡
【薪酬结构：是由各种薪酬单元组成，一般可分为静态薪酬（基本薪酬等）、动态薪酬（绩效薪酬、奖金等）和人态工资（福利、津贴等)三类】
薪酬结构失衡主要有两种体现：
(1）薪酬结构的失衡。比如，福利这一薪酬要素往往没有引起管理者的足够重视。
(2）各类人员的薪酬单元组合比例失调：如固定薪酬比例过高,绩效薪酬比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥.
（五）职业发展通道缺乏，导致加薪通道单一
（六）岗位价值没有量化，薪酬的内部公平性不足
(七）薪酬调整依据缺乏
（八）薪酬和绩效关联性不强
（九）忽视非经济薪酬的激励作用
(十）薪酬激励不及时
二、薪酬制度诊断的方法
三、薪酬制度调整
薪酬调整,主要是指薪酬标准的调整。薪酬标准调整，大致又可分为三类:第一类是个体薪酬标准的调整,包括薪酬等级的调整、薪酬档次的调整；第二类是整体薪酬标准的调整；第三类是结合内部分配改革对薪酬结构的调整。
从具体内容来看，薪酬调整又可以分为:
(一）薪酬定级性调整
【对试用期满或没有试用期但办完人职手续的新员工薪酬定级;对原来没有的岗位或没有在企业中聘任的军队转业人员的薪酬定级；对已工作过但新调入企业的员工的薪酬定级等】
1、员工薪酬定级时应考虑的因素
（1)员工的生活费用.
（2)同地区同行业相同或相似岗位的劳动力市场薪酬水平
（3）新员工的实际工作能力
2、薪酬定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题
（二）物价性调整 【物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种薪酬调整方法】
（三)工龄性调整 【工龄性调整是把员工的资历和经验当作一种能力和效率予以奖励的薪酬调整方法】
（四)奖励性调整
（五）效益性调整
（六）考核性调整
【能力要求】
一、员工个体薪酬标准的调整
（一）薪酬等级调整
由于岗位的调整，晋升薪酬等级或下调薪酬等级，一律从新任岗位（职务）的次月起执行。
（二）薪酬标准档次的调整
薪酬标准档次的调整，包括以下情况：
1、“技变"晋档
2、“学变”晋档
3、“龄变”晋档
4、“考核”变档
二、员工薪酬标准的整体调整
（一）定期普遍调整薪酬标准
（二）根据业绩决定加薪幅度
三、企业员工薪酬结构的调整
四、应用实例(见教材）