人力资源管理师二级通关宝典.doc

人力资源管理师二级通关宝典*招聘与配置*1、员工素质测评的基本原理：个体差异;工作差异；人岗位比配原理(工作报酬与员工贡献、工作要求与员工素质、员工与员工之间、岗位与岗位之间;)2、员工素质测评的类型:选择性测评（强凋区分功能即不同素质不同水平的人区别开、测评标准应该精确,不得含糊、强调客观性使测评方法数量化与规范化、指标有灵活性、结果体现为分数或的等级）；开发性测评；诊断性测评（内容要么精细、要么广泛； 结果不公开; 有较强的系统性)；考核性测评（概括性强，范围广泛; 结果要求有较高的信度与效度);3、员工素质测评的主要原则：客观与主观;定性与定量；静态与动态;素质与绩效;分项与综合;4、员工素质测评的量化的主要形式:一次与二次；(“一”作序数词时也叫直接量化、实质量化; “一”作基数词时为一次完成、也称纵向量化；“二”作序数词时为间接量化、形式量化；“二”作基数词时为二次完成、也称横向量化；）类别、模糊、顺序、等距、比例、当量；5、素质测评的标准体系：三要素标准( 表示形式:评语短句、设问提示、方向指示； 内涵形式:主观 、客观、半客观半主观）、标度(量词式、等级式、数量式、定义式、综合式）、标记;测评标准体（* 横向标准三要素:结构性、行为环境、工作绩效；* 纵向标准三要素:内容、目标、指标）6、品德测评法:FRC品德测评法;卡特尔16因素个性问卷法（16PF)、艾森克个性问卷（EPQ）、明尼苏达多相个性问卷法（MMPI)投射技术（测评技术的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性）7、知识测评：国外：（知识、理解、应用、分析、综合、评价；）国内:（记忆、理解、应用；）8、能力测评：一般（即智力测验)、特殊；创造（托兰斯创造性思维测验、威廉斯创造力测验系统、吉尔福德智力结构测验）学习（心理测试或笔试、面试、情景试验等）9、企业员工素质测评的具体实施：准备阶段;实施阶段（测评前的动员、测评时间和环境的选择、测评程序中测评指导语编写与测评操作、回收测评数据）；测评结果调整（结果误差原因为标体系和参照标准不够明确、晕轮、近因、感情、参平人员训练不足； 处理方法:集中趋势分析、离散、相关分析、因素分析)分析测评结果；(* 测评结果分析方法：要素分析法、综合分析法、曲线分析法）10、员工测评实施：（组建招聘团队、员工初步筛选、设计测评标准（、选择测评工具、分析测评结果、作出最终决策、发放录用通知；）11、面试的特点：以谈话为主观察为辅、双向沟通过程、有明确的目的性、按照预先设计的程序进行、双方的地位是不平等的;12、面试：面试程度划分：（结构化、非结构化、半非结化）实施的方式（单独面试、小组）进程（一次性与阶段性）题目内容(情景面试、经验性情景面试）13、今后面试的发展趋势：(形式丰富化、程序结构化、提问弹性化、面试结果标准化、面试测评内容全面化、考官知识专业化)14、面试的基本程序:准备阶段（*面试的指南包含的内容团队的组建、面试的准备、提问分工和顺序、提问技巧、评分办法）实施阶段（关系建立、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段)总结阶段（综合面试结果、结果的反馈）15、面试中的常见问题：目的不明确、标准不具体、缺乏系统性、问题设计不合理、面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力)16、面试的实施技巧：(充分准备、灵活提问、 多听少说、善于提取要点、重点、 排除各种干扰、 进行阶段性总结、不要带个人偏见、 在倾听时注意思考、 注意肢体语言沟通）17、面试时注意事项：简历并不能代表本人、工作经历比学历更重要、不要忽视求职者的个性特征、让应聘者更多地了解组织（文化的适应性与文化认同感)、给应聘者更多的表现机会、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者、关注特殊员工、慎重作出决定、面试考官要注意自身的形象.18、结构化面试的问题类型：背景性、知识性、思维性、经验性、压力性、行为性19、行为描述面试:内涵（用过去的行为预测未来行为；识别关键性工作要求;探测行为样本;）假设前提（一个人过去行为最能预示其未来的行为、说和做是截然不同的两码事;）关键性要素（情景、目标、行动、结果)20、培训结构化面试考官要求：要求面试考官有相关专业知识、有丰富的社会经验、有掌握测平技术,熟练使用各种面试技巧、有个人品德和修养；21、面试的最终决策：淘汰不具备关键选拔性素质的侯选人、对剩下的人员进行指标等级得分处理、得分高的侯选人排列在前、根据招聘人数按照编号在前的原则，选取一定数量的应聘者。22、评价中心的主要作用：有利于选拔员工，对员工的胜任能力进行考核;用于培训诊断,分析员工的优劣势态,为培训提供参考依据；用于员工技能的开发改善和提高技能。23、无领导小组讨论类型：主题有无情景（无情景讨论、有情景讨论）给应聘者是否分配角色（不定角色讨论、指定角色讨论）优点（具有生动的人际互动效应、能在被评价者之间产生互动、讨论过程真实，易于客观评价、被评价者难以掩饰自己的特点、测评效高缺点（题目的质量影响测评的质量、对评价者和测评标准的要求较高、应聘者必须易受同组其他成员的影响、被评价者的行为仍然有伪装的可能性）24、无领导小组评分与总结阶段包含内容:参与程度、影响力、 决策程序、 任务完成情况、 团队氛围和成员共鸣感25、讨论会的作用：通过交换意见,评分者可以不成自己观察时的遗漏，对应聘者做出更家前面的评价;若不同评分者对同一被评价者的评价产生了分歧,可以进行充分地讨论.26、无领导小组题目设计类型：开放式问题; 两难式问题； 排序选择式问题； 资源争夺式问题； 实际操作式题目;27、设计题目原则：联系工作内容；难度适中;具有一定的冲突性;*人力资源规划*1、组织结构设计的基本理论：组织结构（是组织内部分工协作的基本形式或框架)；组织结构设计(是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。是企业总体设计的重要组成部分)；2、组织理论的发展:古典组织理论、近代组织理论、现代组织理论；3、组织设计理论的分类：静态的组织设计理论(体制权、责结构、机构部门划分的形式和结构、规章）动态的组织设计理论（人的因素，组织设计及组织在运行过程中的各种问题）4、组织设计的基本原则：任务与目标原则；专业分工和协作的原则；有效的管理幅度原则；集权与分权结合的原则;稳定性和适应性相结合的原则;5、企业集团的职能机构框架图:依托型组织职能机构、独立型组织职能机构、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设结构；6、组织结构设计的程序:分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式；根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门;为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置；将各个部门组合起来,形成特定的组织结构；根据环境的变化不断调整组织结构；7、部门结构不同的模式的选择：以工作和任务为中心来设计部门结构（直线制、直线职能制、矩阵式结构（任务小组）即广义的职能制组织结构模式)；以成果为中心来设计部门结构（事业部制、模拟分权等模式）；以关系为中心来设计部门结构（跨国公司）;8、战略与组织结构关系：增大数量战略行业处于发展阶段; 扩大地区战略行业进一步发展阶段; 纵向整合战略行业增长阶段后期; 多种经营战略行业进入成熟期；9、组织结构诊断：结构调查包含（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）结构分析包含（企业经营战略和目标的改变、企业经营的关键性职能、各种职能的性质及类别)决策分析（决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力复杂和战略性的决策需放在较高的层次、决策的性质)10、企业组织结构变革的方式包含：改良式变革，小改小革，修修补补； 爆破式变革,短期内完成组织结构重大的以至根本性的变革； 计划式变革,现在组织设计理论主张尽量采用这种方式；11、排除组织结构变革的阻力：反对变革的根本原因（改革冲击已习惯的工作方法和已有的业务知识和技能;失去了工作安全感;部分领导与员工思想守旧，不了解组织变革的发展趋势）；采取的相应措施（让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感;推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；起用有创新精神的人才,从组织方面减少变革阻力)；12、企业的结构整合的过程：拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段13、企业人力资源规划内容：广义规划（人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划）狭义规划（人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划）14、企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略发展的要求、促进企业人力资源管理的开展、协调人力资源管理的各项计划、提高企业人力资源的利用效率、使组织和个人发展目标相一致;15、企业人力资源规划的环境：内部环境(经济环境、经济环境、科技环境、文化法律等社会因素）外部环境（企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统）16、制定企业人员规划的基本原则:确保人力资源需求的原则、与内外环境相适应的原则、与战略目标相适应的原则、保持适度流动性的原则；17、企业各类人员计划的编制：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划、人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出要求；18、人力资源需求预测:毛需求（企业用人总的数量)净需求(与企业自身供给的差，即需要企业招聘和配置的人数）19、人力资源预测与人员规划的关系：从组织的目标与任务出发、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应.20、人力资源需求预测的内容：企业人力资源需求预测;企业人力资源存量与增量预测企业人力资源结构预测；企业特种人力资源预测；21、人力资源预测作用：对组织方面的贡献（满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求;提高组织的竞争力;人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础；)对人力资源管理的贡献(是实施人力资源管理的重要依据;有助于调动员工的积极性；）22、人力资源预测的局限性：环境的不确定性；企业内部的抵制;预测的代价高昂;知识水平的限制；23、影响人力资源需求预测的一般因素：顾客需求的变化;生产需求(企业总产值）；劳动力成本趋势（工资状况）;劳动生产率的变化趋势；5、追加培训需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向(出勤率）；政府的方针政策影响;工作小时的变化；退休年龄的变化;社会安全福利的保障；24、竞争五要素分析法：对新加如竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析.25、企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分：是由于企业各部实际发展的需要而必须增加的人员;是原有的员工中年老退休、辞职等自然减员，需要补充的那一部分人员。26、需求预测的原理：惯性原理；相关性原理;相似性原理;27、人力资源需求预测的定性方法：经验预测方法(自上而下”和“自下而上)描述方法;德尔菲方法(专家评估法/集体预测法，对人力资源需求的长期趋势预测）28、人力资源需求预测的定量方法：转换比率法；人员比率法;趋势外推法(时间序列法）；回归分析法（回归模型预测法、因果法）；经济计量法；灰色预测模型法；生产模型法;马尔可夫分析法；定员定额分析法（工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、 比例定员法）计算机模拟法；29、外部供给预测：影响外部劳动力供给的因素(地域性因素、人口状况及政策、 劳动力市场发育程度、 社会就业意识和择业心理偏好）企业外部人力资源供给的主要渠道（大中专院校应届毕业生、 复员专业军人、 失业流动人员、其他组织在职人员；）30、内部供给预测的方法:人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型。31、SWOT方法：S优势、W劣势、O机会、T威胁；其中优劣势分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上.*培训与开发*1、员工培训规划的特点：准确性； 实用性; 可行性；2、制定培训规划的要求：系统性；标准化；有效性(可靠性、针对性、高效性、相关性)；普遍性（不同的工作任务、不同的培训对象、不同的培训需要）3、培训规划的主要内容：培训的目的、培训对象和内容、目标、范围、规模、时间、地点、费用（直接成本、间接成本）、方法、教师、计划实施。4、制定培训规划的基本步骤:培训需求分析、工作岗位说明书、工作任务的分析、培训内容的排序、描述培训目标、设计培训内容、设计培训方法、设计评估标准、试验验证.5、制定培训规划应注意的问题：制定培训的总体目标；确定具体项目的子目标；分配培训资源 对企业的资源分配应合理使用,按照子项目或阶段性项目,轻重缓急分配资源;进行综合平衡（在培训投资与人力资源规划之间进行平衡；在企业正常生产与培训项目之间进行平衡;在员工培训需求与师资来源之间进行平衡；员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡;在培训项目与培训完成期限之间进行平衡)6、教学计划的内容包括:教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、教学时间安排等方面。7、教学计划的设计原则：适应性、针对性、最优化原则、创新新原则。8、国内外常见的教学计划设计程序：国外（肯普的教学设计程序、加涅和布里格斯的教学设计程序、迪克和凯里的教学设计程序）国内(确定教学的目的、阐述教学目标、分析教学对象特征、选择教学策略、选择教学方法及媒体、实施教学计划、评价学员学习情况，及时进行修正）9、设置培训课程的基本环节：课程定位、确定目标、注重策略、选择模式、进行评价10、培训课程的要素：课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员11、培训课程的设置基本原则：符合企业和学习者的需求，这是培训课程的基本依据。培训课程设置要符合成人学习者的认知规律，这是它的主要原则。体现企业培训功能的基本目标。12、课程设计文件的格式:封面的设计、导言、内容大纲、开发要求、交付要求、产出要求。13、培训课程的分析：课程目标的分析（学员分析、任务的分析、课程目标的)培训环境分析（实际环境分析、限制条件分析、引进与整合、器材与媒体的可用性、先决条件、报名条件、课程报名与结业程序、评估与证明）信息和资料的收集;课程模块设计课程内容确定（课程内容的选择、内容的制作)课程的演练与试验（头脑风暴法研讨会法、问卷调查）信息的反馈与课程的修订（检查课程目标并修改课程内容；修改活动时间,明确活动目的，采取一定的措施控制活动的时间；核查资料;调整培训风格）14、培训中的材料：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训指南、测验试卷15、培训教师的来源：外部教师聘请(* 优点:选择范围大，可获取高质量的培教师来源；可带来新的理念；对学员具有较大的吸引力；可提高培训的档次，引起企业的重视;容易制造气氛，获得良好的培训效果; 缺点:企业与其之间缺乏了解，加大培训风险；外部教师对企业以及学员缺乏了解，可使培训适应性降低；学校教师可能会由于缺乏工作经验,导致培训只是“纸上谈兵”，无法受到实际效果;外部教师成本较高)内部教师开发（ 优点：对各方面较了解,使培训更具有针对性,有利于提高培训的效果；与学员互相熟识,能够保证培训中的交流；培训相对容易控制；内部开发教师资源成本较低； 缺点：内部人员不容易在学员中树立威信,可能会影响学员在培训中的参与态度;内部选择范围较小，不容易开发出高质量的教师队伍；内部教师看待问题受环境的决定，不利于上升到新的高度；）16、设计合适的培训手段：课程内容和培训方法、学员的差异性（在企业中针对不同的员工制定相应的培训方法）、学员的兴趣与动力(利用相关工具，提高学员的兴趣与动力）、评估手段的可行性17、开发培训教材的方法:符合学员的实际需要,而且能够反应是该领域中最新的信息材料;资料包的使用；利用一切可开发的学习资源组成“活”的教材.如学员的自身经验等；尽可能开发一切能够利用的信息资源，打破传统的教学模式，利用声、像、视、模拟等方法。18、不同管理人员的层次等级及培训：高层管理人员的培训（培训方式：在企业内部进行教育培训、参加公司外部的各种研修班、到高等学府进行学习、到子公司进行实习，获得领导者的经验）中层管理人员的培训，他们是企业的中坚力量（* 培训目标：提高未来工作所必须的经验、知识和技能；能够适应不断变化的环境；能够宣传和深化企业的宗旨信念与价值观；培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。* 培训内容:开发他们的任职能力,使他们能够认清企业内外形式的发展,提高他们的业务决策能力，计划能力，使他们深刻理解现代经营管理体系和经营活动中人的行为，提高他们对人的判断能力遗迹与人的沟通能力。)基层管理人员的培训（知识补充与更新：与企业相关的课程、技能的开发、观念的转变、思维的技巧:与企业有关的战略思维与战略管理等课程）19、管理技能开发的基本模式:替补训练（*优点训练周密、管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作；极大地增强开发者的积极性和主动性 *缺点渴望晋升但未被选为替补训练者的人员士气下降，积极性下降；某些上级害怕被取代，不向替补训练者传授他们所有的知识和技能）短期学习（优点管理人员能够全力以赴进行学习，学习有针对性、有深度、效果好；*缺点管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来一些影响）轮流任职计划;在职开发；决策模拟训练;决赛竞赛；角色扮演法；敏感性训练;跨文化管理训练（分三个阶段：1、使受训管理棵人员掌握各种文化背景知识；2、改变受训者的态度,消除受训者的偏见,使他们形成一种观念，即文化没有好坏之分，只有不同,必须理解和尊重各自不同的文化;3、使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧)20、培训效果评估的作用：培训前评估（保证培训需求确认的科学性;确保培训计划与实际需求的合理衔接;帮助实行培训资源的合理配置；保证培训效果测定的科学性)培训中评估（保证培训活动按计划进行；培训执行情况的反馈和培训计划的调整;找出培训的不足，归纳教训，以便今后的改正,为下次培训提供依据；科学地解释培训实际效果；）培训后评估(对培训效果进行正确合理的判断，了解某一项目是否达到原定的目标和要求； 受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身;检查培训费用的效益，评估培训活动的支出与收入的效益；较客观地评价培训者的工作；为管理者决策提供所需的信息;)21、培训效果评估的内容：培训前评估(培训需求的整体评估；培训对象知识、技能和态度评估;培训对象工作成效及行为评估;培训计划评估；）培训中评估（培训活动参与状况检测；培训内容的监测；培训进度与中间效果监测评估；培训环境检测评估；培训机构和培训人员监测评估）培训后评估（培训目标达成情况评估；培训效果效益综合评估；培训工作者的工作绩效评估；）22、培训评估的形式:非正式评估（优点使评估者能够在培训对象的态度下进行观察,减少了一般评估给培训对象带来的紧张不安感；方便易行；不会给受训者造成太大的压力,真实地反映出培训对象的态度变化；）正式评估(*优点数据和事实的基础上做出判断,使评估结论更有说服力；结论可以用书面形式表现出来；将结论与最初但是计划比较核对；)建设性评估（优点有助于培训对象学习改进,帮助培训对象明白自己的进步，使其产生某种满足感和成就感)总结性评估（*优点被做为决定给予受训者某种资格，无助于受训者学习的改进,或为组织决策提供依据时采用；只能用语决定培训项目的取舍，不能作为培训项目的改进依据.)23、培训效果评估的基本步骤:做出培训评估的决定；制定培训评估的计划（选择培训评估人员、选定培训评估的对象、建立培训数据库、选择培训评估形式、选择培训评估的方法、确定防法案及测试工具）;收集整理和分析数据；培训项目成本收益分析；撰写培训评估报告；及时反馈评估结果:（培训管理人员 、高层领导者、受训的员工、受训者的直接主管)；24、培训成果的层级体系:反应评估(一级评估）、学习评估、行为评估、结果评估.25、制定培训评估标准的要求：相关性、信度、区分度、可行性.26、五种培训成果的评估:认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率。27、培训效果的定性评估方法:优点（简单易行，综合性强,需要数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验)缺点(评估结果受评估者主观的因素、理论水平和实践经验的影响大，不同评估者的工作岗位不同，经历不同、掌握的信息、理论水平不同存在差异）28、培训常用的方法:问卷调查法访谈法观察法座谈法内省法笔试法操作性测验行为观察法29、撰写培训效果评估报告的步骤:导言；概述评估实施的过程；阐明评估结果；解释、评论结果和提供参考意见；附录;报告提要；绩效管理*1、效标的类别：特征性效标行为性效标结果性效标2、绩效考评方法的种类：行为导向型主观考评方法（主观考评方法，排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法）行为导向型客观考评方法（关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法）结果导向型评价方法（目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法）综合绩效考评方法(图解式评价量表法、合成考评法、日清结结法和评价中心法）3、绩效果考评方法的实际应用中出现的偏差：分布误差晕轮误差个人偏见优先和近期效应 自我中心效应后继效应评价标准对考评结果的影响；4、分布误差:宽厚误差（引起的原因如下标准过低;缓和关系，避免冲突,过高评价； 主观性强的评价方法和标准； 护短心理; 与被考评者进行多次沟通； 提高那些薪资低的员工的薪酬待遇；过于严厉和精确，不利于激励员工； 怕影响员工今后的发展； 对一些优秀的业务骨干,给予保护)苛严误差（可能是因为评定标准过高造成的;惩罚那些难以对付不服从管理的人；迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据;压缩提薪或奖励人数）集中趋势和中间倾向 又名居中趋势（评定结果相近，都集中在某一分数段或所有员工被评为一般，或者是平均水平。采用强迫分布法可以克服该方法的误差)5、不同对象范围的考评体系:组织绩效考评指标体系（生产性组织绩效考评、技术性组织绩效考评、管理性组织绩效考评、服务性组织绩效考评)个体绩效考评指标体系（按岗位实际承担者的性质和特点，读岗位进行横向区分；按 岗位在企业生产过程中的地位和作用划分.）6、不同性质指标构成考评体系：品质特征型、行为过程型、工作结果型7、绩效考评指标体系的设计方法：要素图示法；问卷调查法；个案研究法（典型人物研究、典型资料研究)面谈法（个别面谈法、座谈讨论法）经验总结法头脑风暴法8、绩效考评指标体系程序:工作分析（岗位分析）；理论验证；进行指标调查，确定指标体系;进行必要的修改和调整;9、绩效考评标准设计的原则：定量准确的原则、先进合理的原则、突出特点的原则、简洁扼要的原则。10、建立关键绩效指标的意义： 既成为激励与约束员工的机制又发挥战略导向牵引作用； 将企业战略目标层层分解，员工个人行为与部门目标相结合，成为企业实施战略规划工具;转变传统的管理理念；11、设定关键绩效指标的原因：提高组织或个人的绩效;对组织或个人的绩效进行考评,能够把握全局,满足企业绩效管理的各种需要；对于被考评者有明确的努力方向和清晰的目标地位；12、设定关键绩效指标产生困难的原因:绩效管理的参与者对绩效考评的结果不清楚；绩效管理的参与者即使知道工作绩效应从什么方面进行考评，也不知道如何去衡量;考评对象和范围的多样性，增加了考评指标选择的难度。13、绩效考评标准量表法的设计: 名称量表 ; 等级量表 ； 等距量表； 比率量表；14、关键绩效指标的基本特点： 集中体现团队与个人的工作产出，既创造的价值; 采用关键绩效指标和标准突出员工贡献率; 明确界定关键性产出； 能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现；15、选择关键绩效指标的原则：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性、16、确定工作产出的基本原则：增值产出的原则;客户导向的原则；结果优先的原则；设定权重的原则17、平衡计分卡的内容：基本概念（是一个核心的战略管理与执行工具;一种先进的绩效衡量工具;企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式.是一种理念先进的“游戏规则”即一种规范化的管理制度）帮助企业解决关键问题（有效的企业绩效评价和战略的实施)四个维度（财务、客户、内部流程、学习与成长)18、提取关键绩效指标的方法：目标分解法（确定战略的总目标和分目标；进行业务价值树的决策分析；各项业务关键驱动因素）关键分析法;标杆基准法（可参考企业存在三种情况：本行业领先的最佳企业；居于国内领先地位的最优企业；居于世界领先地位的顶尖企业）19、提取关键绩效指标的程序和步骤：利用客户关系图分析工作产出;提取和设定绩效考评的指标(SMARTS具体的、M可度量的、A可实现的、R现实的、T有时限的原则）；根据提取的关键指标设定考评标准；审核关键绩效指标的和标准；20、审核关键绩效指标的和标准：工作产出是否为最终产品；多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，结果是否具有可靠性和准确性;考评指标的总和是否可以解释被考评者的80以上的工作目标;标准是否具有可操作性;是否预先留出可以超越的空间；21、企业关键绩效指标的标准体系的构建：两条主线(一是按组织结构层级进行纵向分解，采用目标手段相结合的分析方法；一是按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标责任相结合的分析方法;）三种方法进行设计（依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系；根据不同部门所承担的责任确立KPI体系;根据企业工作岗位分类建立KPI体系；)22、360度考评方法的内涵：上级评价、下级评价、同级评价、自我评价、客户评价。23、360度考评方法的优缺点：优点（全方位、多角度；不仅是工作产出，还有胜任特征；有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立和谐工作关系；消除考评者的顾虑，能客观地进行评价；尊重组织成员意见,激发组织成员的创新性；加强管理者与组织成员的双向交流，提高了组织成员的参与性;促进员工个人发展）缺点(定性评价比重大,定量的业绩评价较少;收集和处理数据成本高;处理不当，影响组织成员的工作积极性；信息的一致性）24、基于互联网360度考评的优势：克服地域性差异给绩效考评带来的问题；网络系统可简化管理工作,降低评价过程的复杂性；保持了整个评价过程的适时性和动态性;降低了评价成本；25、基于互联网360度考评面临的问题：受公司网络化程度影响大；存在信息安全隐患。26、360度考评的实施程序:评价项目设计、培训考评者、实施360度考评、反馈面谈、效果评价（确认执行过程的安全性、评价应用的效果、总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题,不断完善考评系统）薪酬管理*1、薪酬调查的种类：从调查方式（正式薪酬调查、非正式薪酬调查）从主持调查的主体（政府的调查；行业的调查；专业协会/企业家联合会的调查;咨询公司的调查；企业自行组织的调查）调查的组织者(商业性调查、专业性调查、政府薪酬调查）调查内容和对象（薪酬市场调查；员工薪酬满意度调查）2、薪酬调查的作用：为企业调整员工的薪酬水平提供依据；为企业调整员工薪酬制度奠定基础；有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势;有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力;3、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系：为了保证企业薪酬制度的有效性、合理性，并具有一定的市场竞争力，我们必须使它满足三个公平，即：内部公平、外部公平和个人公平。(薪酬制度的内部公平是通过考察各岗位的技术含量、贡献大小、劳动强度、劳动环境、素质要求等等因素，对岗位进行分级评定，从而确定岗位的工资等级。薪酬制度的外部公平是通过薪酬市场调查,根据可比性数据，确定薪资的总体水平或关键岗位薪资水平，来实现的。个人公平，是通过建立科学合理的绩效管理体系来实现的。岗位分析与评价是薪酬制度设计的基本依据和前提。）4、薪酬调查:确定调查目的;确定调查范围（整体薪酬水平的调整、薪酬制度结构的调整、薪酬晋升政策的调整、岗位薪酬水平的调整）确定调查的范围（确定调查的企业，共计5类企业；确定调查的岗位；确定需要调查的信息与员工基本工资相关的信息；与支付年度和其他奖金相关的信息；股票期权和影子股票计划等长期激励计划；与企业各种福利计划相关的信息;与薪酬政策者方面的邮购信息；确定调查的时间段；）选择调查方式（企业之间相互调查；委托中介机构调查;采集媒体公开信息；问卷调查/通信调查20%25采用,对少数规范性岗位是切实可行的)统计分析调查数据（数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析简单平均法、加权平均法、中位数法、离散分析百分位法、四分位法、回归分析法、图表分析法)5、提交薪酬调查分析报告:调查的组织实施情况；薪酬数据分析;政策分析;趋势分析；企业薪酬状况与市场状况对比分析；薪酬水平或制度调整的建议。6、薪酬满意度调查的程序：确定调查对象、调查方式、调查内容（薪酬福利水平；薪酬福利结构、比例；薪酬福利差距；薪酬福利的决定因素；薪酬福利的调整;薪酬福利的发放方式;工作本身及工作环境）.7、工作岗位分类的内涵：岗位分级的最终结果，是将企业所有岗位都纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。职系和职组是按照岗位的工作性质和特点,对岗位所进行的横向分类;岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等指标对岗位所进行的纵向分级。岗位分类与职业分类（岗位分类与职业分类是特殊性与一般性的关系，职业分类对企业中的岗位分类起着重要的指导和规范作用，而企业的岗位分类又为国家职业分类体系提供了丰富的内容和有益的补充）岗位分类与品位分类(分类标准不同、分类的依据不同、适用范围不同）8、工作岗位的横向分类原则：岗位的横向分类;直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；管理人员岗位的分类则应以他们具体的职能来划分；大小类数目的多少与划分的粗细程度有关，应以实用为第一原则。9、生产与管理岗位同意岗等的基本要求：要充分考虑岗位工作任务难易程度、要考虑对员工行为激励的程度、要体现企业员工工资管理的策略。10、工作岗位分类的主要步骤：岗位的横向分级、岗位的纵向分级、根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位归粉即岗位说明书、建立切要岗位分类图表,为企业员工的分类管理提供依据。11、生产性岗位纵向分级方法：选择岗位评价要素此建立岗位要素指标评价标准表按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级根据各岗位的岗级统一归入相应岗等（经验判断法、基本点数换算法、交叉岗位换算法）12、管理性岗位纵向分级方法：精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进；对管理岗位进行科学的横向分类；为了有效完成管理岗位划岗归级的任务；对管理岗位划岗位归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等.13、工资制度中必须明确的内容:工资分配政策、原则,工资支付方式,工资标准，工资结构，工资等级及级差，资金,津贴,过渡办法等。14、岗位工资制：特点（根据岗位支付工资，有利于贯彻“同工同酬”原则；以岗位分析为基础；客观性较强；）主要类型(*岗位等级工资制一岗一薪制、一岗多薪制岗位薪点工资制薪点数的确定-岗位薪点、员工表现薪点、企业或部门预先规定的增加薪点）薪点工资制的优点使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系;易使工资分配向关键技术、岗位倾斜，促进员工学习技术、提高水平、激励作用；要求员工加强团队合作，提高团队的协作精神15、技能工资制：前提(明确对员工的技能要求；制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系;将工资计划与培训计划相结合.）主要分类（技术工资“蓝领”工资、能力工资“白领”工资基础能力工资特殊能力工资）优点：(有利于激励员工提高技术、能力;增强企业内部的学习气氛;）缺点：(只注重技术及能力的达标,忽略了能力的实际发挥及工作绩效,员工缺乏工作目标的压力,工作效率难以保证;企业工资成本相对较高;适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的岗位，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业;)16、绩效工资制:特点（注重个人绩效差异的评定，个人的工资增长与个人的绩效直接挂钩,强调以目标达成为主要评价依据，注重结果；员工主管对其业绩的评定所占份量重,员工同级及下级的评定所占比重较轻;反馈频率不高，通常每年考评一次,而且是自上而下单向反馈）绩效工资不足（绩效工资的基础缺乏公平性;过于强调个人的绩效,忽略团队合作，以及与其他部门的配合；如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、整体的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险）现代绩效工资形式(计件工资制*佣金制 提成制，用于营销人员）佣金制的优缺点:（优点充分调动营销人员的主观能动性和工作积极性；计算简便,易于理解；管理和监督成本较低；营销人员努力以尽可能少的投入获得更多的收入,促使其采取措施降低营销成本)（缺点使营销人员和企业之间产生较大的离心力；易导致企业创造收入过分依赖营销人员，而造成企业生存和发展潜力的弱化；增加企业生存和发展的不可控性）17、特殊群体的工资：管理人员工资的构成：（基本工资；奖金和红利；福利与津贴)经营者年薪工资构成（年薪一般由固定工资与可变工资浮动工资两部分构成；两种形式分别为：基本工资+风险收入、年薪+年终奖金.）实行经营者年薪制应具备的条件（健全的经营者人才市场，完善的竞争机制;明确的经营者业绩考核指标体系；健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制)确定年薪水平时的注意事项(经营者年薪应该数倍于企业员工的年平均工资；年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力,又要能够吸引到企业需要的经营管理人才;得到年薪经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。)18、团队工资制度：团队工资组成（基本工资;激励性工资；绩效认可奖励）团队工资的设计应注意的问题（平行团队设计时企业应该确保成员将小部分的时间和精力投入到团队中去,而将大部分的时间和精力投入到自己的常规工作中去，通常不使用激励性工资形式；流程团队设计时，团队中每一个成员应该能够胜任其他成员的工作，可以采用技能工资制，为了更有效地激励员工，可在事前清楚地确定对团队与个人绩效的奖励;项目团队设计时,少量的货币性奖励将被广泛地用于事后奖励绩效)19、工资水平及其影响因素：企业外部影响因素（市场因素商品市场、劳动力市场；生活费用和物价水平；地域的影响； 政府的法律、法规)企业内部影响因素(企业自身特征对工资水平的影响 企业行业、规模、发展阶段；企业决策层的工资态度；）20、工资结构及其类型：以绩效为导向的工资结构绩效工资制（*特点员工的工资根据近期劳动绩效来决定.缺点使员工重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力,只重视自己的绩效