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突破绩效管理瓶颈 贾长松 （第六、七、八讲）胜任力指标:积极主动（一）行为指标1分、等候指示.2分、询问有何工作可给分配。3分、提出建议，然后再做有关行动。4分、行动，但例外情况下征求意见。5分、单独行动，定时汇报结果。努力学习（二）1分：有学习意识但无行动。2分：主动学习。3分：自费学习并得到技能。4分:学习后用于实践。5分：学习后实践并得到良好效果。勇于承担责任（三)（努力赢得对业绩和利润有积极影响的结果，对好的坏的负责，信守承诺）行为指标1分、承认结果,而不是强调愿望。2分、承担责任，不推卸，不指责。3分、着手解决问题，减少业务流程。4分、举一反三，改进业务流程。5分、做事有预见，有防误设计。团队合作能力（四）（是指一组人为实现共同的目标而造成的共识,互相配合，互相支持的能力)行为指标：1分、尊重他人,同理心倾听，接纳不同意见，合理和包容.2分、直言，分享他们的观点和信息使团队前进。3分、支持团队（领导者）的决定。即使自己有不同意见.4分、愿意提供即使是不属于自己日常工作职责范围的帮助。5分、跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络。创新应变（五）行为指标：1分、对周围事物的关心和兴趣。2分、勤用脑。3分、创造力=综合能力+想象力。4分、要唤醒心中的创造潜力.5分、有小设想、奇思妙想、创新方案设计、小发明、科学小论文。客观公平（六）1分:不对别人指点,不对除下级以外人进行品格指责。2分：进行对下级与同事进行正态评定。3分：利用制度对工作作出正确评定。4分:主动提出别人工作改进方案。5分：对别人提供支持，并产生积极效果。工作服从（七）1分：服从工作,并不抱怨.2分：服从上级，并能做好工作。3分：服从工作，并能对上级不妥的命令提出合理化建议。4分：绝对忠诚态度工作，并产生良好结果。5分：不需要命令就能产生良好工作效果.财务明磊（八)1分：不违反财务制度。2分：没有任何财务问题,并主动接受监督。3分：不因为自身利益而破坏游戏规则。4分:主动节省费用,并不影响工作质量5分：因为财务明磊,对其他成员产生影响力和威慑力。真诚真实(九)1分：不对别人指责与挑起事端。2分：对工作事实进行真实公布,不欺骗员工。3分:承认与尊重事实，对缺点与失误坦诚公开并着手提升。4分:对认知失误并能对自身有效提升.5分：对别人帮助产生极大效果，并因为真实性产生重要人格魅力。积极创业（十）1分：关心创业案例并主动与人分享创业理想.2分：有创业职业生涯规划，从主观愿望表达出来.3分:掌握创业资金、产品、人才三支柱关系并具体化。4分：尝试创业经历并不少于一次。5分：有创业成功经验，总能获取成功。慎独工作（十一）1分:工作时不做与工作无关事宜,迫不得已时才突破标准。2分：按制度与工作标准达成结果。3分：没有因为工作质量与业绩扣罚经历.4分：以工作质量为守则.上级是否在场并不重要.5分:认知工作，甘心情愿工作,超出上级期望.忠诚公司（十二)1分：不散布公司信息、技术、公司不足之处。2分：不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去。3分:生涯规划与公司发展一致，并合理谈判回报过程。4分：危机关键时体现本职工作价值案例。5分：通过本职工作，扭转局势，创造新局面。宽容员工（十三）1分：对失误员工有条件谅解.2分：知错不改员工进行合理处罚并进行指导.3分：具有消除误解的沟通案例。4分：通过合进手法,改变或影响攻击他们的员工的价值观。5分：通过员工激励，员工极少出错。成长认知（十四）1分:工作失误，承认结果，不抱怨，不报复批评者与处罚者。2分：绩效分值低于一般时,找出工作症结并提出新建议。3分：单位周期内工作链点不出现失误。4分:角色认知，接受现实,工作积极.5分：进步有递进性,具备明显工作价值的提升。领导力(十五）权力1、 任命权2、 薪酬权3、 奖罚权4、 专家权5、 影响权1分：任命员工合理。2分：能正确评价员工付出与回报协调性。3分：对员工业绩与态度进行客观评价。4分:掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者。5分：影响力大，员工自愿追随并付出贡献。职业意识（十六）1分、岗位理论基础掌握，处理复杂工作。2分、危机及冲突中,通过独特经验化解。3分、没有监督情况下主动节约并不占有不属于自己的利益.4分、本职工作获取享受快乐。5分、认知岗位的价值性与高尚性,内心愿为之付出。自信（十七）1分、坚定而建设性提出观点和想法。2分、没有明确指标也能独立工作并承担后果.3分、接受困难工作分配。4分、主动对待困境和形势.5分、建设性挑战决策、战略并获取效果.团队精神（十八)1分、大方传播必要信息助于别人成长或工作.2分、与别人合作不会发生情绪上隔阂，总能让每一位员工参与会议的讨论（目标、决策）。3分、总能选择最佳赞誉方式并授权准确。4分、亲自或协同解决冲突并有好效果。5分、所处团队成员执行工作氛围良好.以客户为中心（十九)1分:提供必要服务。2分:迅速而不可分辨的解决客户需求.3分:找出客户深层次(真实）需求并提供相应产品服力。4分:成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策。5分：维护客户利益,而促进长远组织利益。建立人际关系(二十）1分：接受邀请，维持正常工作关系.2分：建立融洽关系讨论非工作事例.3分：社会交往普遍发生。4分：成为密友并能正当拓展业务。5分：亲和力强,感染不同层次社会伙伴成为战略合作方。企业年度目标责任归宿一、提供模板及模板培训：HR部如果没有完整科学的目标，企业绩效考核就失去了方向感；如果目标不实现，企业绩效不公平性就出现了根本性问题；让企业的管理者们制订良性的目标，是HR管理者为自己创造良好工作条件的第一步。二、责任部门：董事会三、参与部门:高级管理人员、营销总监、子公司总经理、员工代表(管、营、子、员）离场管理应用:（一般有七个步骤）第一步、明确告诉员工要做什么；第二步、告诉他做好的好处和做不好的坏处；第三步、告诉他做好的方法；第四步、详细培训他让他做好；第五步、反复训练直到他熟悉为止;第六步、让他去做自己不要帮忙;第七步、自己做自己该做的事情。第四部分：建立岗位指标库头脑风暴:(会议的每个参会者都是平等的，他们没有约束，能够更自由地思考，以鼓励产生的新观点和问题的解决方法；每一个参加会议的人都可以大声地说出自己的新观点和想法，也可以在他人提出的观点之上建立新的观点,所有的观点都不进行批评地记录下来。只有在头脑风暴会议结束的时候,才对这些观点和想法进行讨论、评估和筛选）.头脑风暴遵循如下规则（重点掌握)没有对观点的批评;追求观点的数量；在彼此的观点之上建立新观点;鼓励狂热的和夸张的观点。指标设定时注意的事项（运用)要点争议性的去掉；差异性的去掉（雷同者指标）;难定义的去掉；不能掌控的去掉；鼓励创造性指标；鼓励使用减少考核成本指标。二、两张皮现象（要完成企业、团队的工作，就需要分工协作；尤其是在一定规模的企业中，专业化分工非常细致，诸如生产管理部门、研发部门、财务部门等，各企业都会有人才物产供销等几个部门，这些部门按照一定的程序和规则开展工作，每个部门、每个职位承担的责任也不一致。如果单独从部门、职位角度寻找KPI,就会导致KPI与KPI之间松散，缺乏协调，系统性就会变差。因此，要把企业、组织的KPI转化为个人的KPI，在组织与个体的KPI之间建立一个栋梁与纽带，使得每个人的工作都是在为企业的总目标而服务)。不可抗力指标与可抗力指标不可抗力性指标是指当一个团队或个人在工作中，由于受到非本人工作能力、利益、素质等因素的影响后，使本职工作或团队工作质量下降，从而给团队或组织造成经济或其他损失的因素指标。 导致工作质量下降的不可抗力性因素1、客户素质2、工作环境3、工作工具4、时间因素5、指挥控制6、技术壁垒7、收入条件8、职业素养9、工作倾向如何鉴别不可抗力指标1、在行业内普遍存在此现象;2、员工增加付出投入后仍难达到满意效果；3、经济处罚效果不明显,或起到反面作用;4、经过整改与修订后仍无明显改良迹象;5、不是员工态度造成的；6、员工由于工作原因造成身体不可修复性伤害；7、员工主观工作积极并经过培训后仍出现普遍员工工作失误案例；8、企业发展阶段所造成因素。不可抗力指标的特点1、评价体系难以建立;2、员工具有不可掌控性；3、考核时负面效应大于激励作用；4、导致职业素养降低；5、造成考核不公平；6、为考核而考核。如果考核不可抗力性指标责任分解法（X集团公司责任分解法)当事职位人的比例1、客户素质 50%2、工作环境 95%3、工作工具 30%4、时间因素 50%5、指挥控制 10%6、技术壁垒 30%7、收入条件 08、职业素养 909、工作倾向 70%品行：品德或品质表现出来的行为思维-远近方法-程度细节-好坏品行-成败导致品行下降的文化：1、理念宗旨空虚:爱厂如家2、品行标准模糊:执爱集体，努力工作3、空头说教： 文明守则36条4、人为干扰： 好的变坏，坏的变好5、强制执行的表面文章：军训、拓展6、评价定位： 替别人承担，实为助纣为虐复杂的事情简单化，简单的事情容易化，容易的事情有有趣化，制度要容易有趣。将品行细节量化是品绩管理的重要环节，也是品绩考核的重要依据。爱岗1、坚守岗位 A、不迟到、不早退; B、不擅自离岗2、爱护公物 A、不公为私用； B、不非程序操作3、提高业绩 A、不比昨天,比明天；B、不求最好求更好敬业1、专心工作 A、不疲劳工作； B、不因干扰而影响工作2、谦虚好学 A、不懂马上就问； B、不自满、不骄傲3、条理操作 A、不违反每个程序； B、不忽略每个细节绩效考核战略目标 目标的分解 责任到岗设定考核指标 关键指标 考核考核的沟通申诉 应用 修订绩效会议应解决的问题1、态度2、保证书3、上级的支持4、培训安排5、当场公布BSC和KPI目标6、责任归宿考核中四原则（重要）1、外行人不得考核内行人；2、下级不得考核上级，不得起决定性作用；3、管理级人员对绩效管理负直接责任（意识大于方法、等待大于盲攻、选择大于努力）；4、人力资源部不得插手其他部门考核，但可以监督与培训。考核黄金法则1、直接上级考评分数权重最大；2、上级考核情感化作为上级考评的分数；3、考核周期根据不同岗位设订；4、考核内容可以直接设定为正职的考核;5、考核不具有完美性；6、考核是为管理服务的，不能成为工作的形式；7、先有目标，再有管理，再有利益，再有素质，最后才有考核。