绩效考核培训提纲.doc

绩效考核培训提纲
一：问题的提出
（一）人力资源开发与管理系统四大支柱
制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威
机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制
流程:视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系,打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系
技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率
（二）人力资源管理的四大机制
1、牵引机制：
是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、KPI指标体系 、培训开发体系 。
2、激励机制：
根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件.因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。
3、约束机制
所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定,使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。
(1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系
（2)以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系
（3)员工基本行为规范与员工守则
4、竞争与淘汰机制
企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。
（1）竞聘上岗制度
（2)末位淘汰制度
(3）人才退出制度
（轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度）
（三）问题的提出
企业绩效管理与战略实践脱节,战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。
绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任.
绩效管理被赋予了太多的目的和含义,导致企业绩效管理的核心目的不明确。
组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动.
绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导.
一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。
不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系,过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全.
绩效管理成为奖金分配的手段。
绩效管理中忽视了员工的参与,使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥。
二：为什么要进行绩效考评
（一)绩效考评的目标：
正确地评价员工的工作
1、从公司角度:
解决涨工资和发奖金的问题：
谁该涨？谁不该涨？该涨多少?等等
解决员工的人事调整问题
谁该晋升？谁该调岗?谁该辞退？等等
了解员工培训和教育的需要
谁需要什么样的培训？等等
2、从员工角度：
了解了公司对他工作的评价
知道了自己改进工作的方向
3、绩效考评的严格定义：
绩效考评是一种正式的员工评估制度,它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的:
1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据
2、组织对员工的绩效考评的反馈
3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；
4、为员工的薪酬决策提供依据
5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估
6、了解员工和团队的培训和教育的需要
7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估
8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息
（二）公司规模与绩效考评程度：（个人观点）
1、1 —— 20 人:没有必要进行正式的绩效考评
原因：
管理者与员工、员工之间工作状况比较了解
员工的工作职责和任务经常变化
口头的表扬、批评及员工之间的交流,比较容易形成较为准确的评价
没有专门的人员负责人事工作
2、20 —— 80 人:需要进行简单的绩效考评
原因:
管理者与员工、员工之间工作状况不太了解;
员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火队员”；
形成了组织结构，但变动频繁；
员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流,所以很难形成客观的评价。
有专人负责人事工作（设人力资源经理)
3、80人以上：有必要进行系统的绩效考评
原因：
管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；
员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少；
形成了较稳定的组织结构；
员工之间有些根本不认识；
人事部独立.
三：如何进行简单的绩效考评
(一）简单绩效考评的优点:
1、考评周期短（每月1次）;
2、员工不易对考评要素产生质疑；
3、操作简单。
个人体会：
在公司建立系统的考评之前，先进行简单的考评，这样可以积累一些经验。
考评的形式比考评的内容重要;
让员工知道公司在考评他,本身就能促进员工的工作;
考评的结果为人事部门处理员工不满提供了依据。
（二）绩效考评的内容
工作总结
由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况和工作成果,有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考评。
员工自我评价
员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法,当上级考评和员工自评差异过大时，需要引起注意。
分类考评
可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考评。
直接上级评语
(附件:月度考评表）
（三)常见问题
遇到的问题1：员工认为:不应该对“岗位技能"进行考评。
假设有两个员工做同一件工作,甲岗位技能高，很轻松就完成;乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。
如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同,那么甲的工作考评就比乙的工作考评好，但是他们对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。
另外，如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。
另外一些员工认为:如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。
问题分析：
考评忽略了考评导向问题,是以技能为导向，还是以任务为导向。
公司例会讨论后认为：考评应该以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提前完成任务,这样他的工作结果考评就是良好或者优秀。
解决办法：
取消“岗位技能”项目的考核。
遇到的问题2：部门经理认为：工作态度的内容不好掌握。
问题分析：
经过了解情况，和与部门经理讨论后认为:工作态度应该包括以下三方面内容:
1、接受工作时的工作态度:
是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。
工作进行中的态度:
是主动地推动工作，还是在被动地执行?
在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈?
工作结束时的态度：
不论工作成败,在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。
解决办法:
在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度。
遇到的问题3：当员工工作严重不合格时，管理者最多评价为“较差”，从来没有评价过“很差”。当员工的工作为合格时，有些管理者倾向于评价为“良好"或“优秀”.这样很不利于客观的评价员工的工作。
问题分析：
处于面子问题，一般当员工工作合格时,员工和管理者的心里定位在“良好”，当管理者对员工不太满意时，才评价为“一般”.
解决方法：
取消“很差”项，承认“良好”即为“一般”的事实。
遇到的问题4：员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级.这样才公平。
问题分析：
经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评议制度”没有通过。原因是，管理者认为,如果下级考评了上级,会影响上级考评下级的客观性，上级会因为下级的“报复”,不原客观地考评下级。
解决方法：
维持现有逐级向上考评的方式。
遇到的问题5：员工认为:考评结果应该向员工当事人公开，这样才能维护考评的公平和合理性。并且只要当事人认可的考评成绩才有效。
问题分析：
之所以没有公开考评成绩，是因为担心员工与上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。根据公司实际现状，上级与下级年龄相当,而且上级普遍没有管理经验,但是上级普遍人品较好，做事公正。
经过办公例会讨论，多数管理者也同意进行考评沟通，并且使考评成绩经当事人认可。
解决方法：
修改考评，增加考评沟通和当事人签字。
遇到的问题6:员工对考评不满的申诉.
问题分析：
对于任何一位员工的申诉，都要认真对待。不论最终的结论如何，申诉的程序一定要公开公正.
解决方法：
建立申诉流程：当事人向人力资源部提交申诉报告，人力资源部与双方进行沟通，了解事情的前因后果,向上级提出解决办法.一般是召开当事人的述职评审会，由评审会确定考评结果。
遇到的问题7：催交考评表困难
问题分析:
当人力资源部进行向各直接上级进行催要的时候，由于不是直线领导,所以比较困难.
解决方法：
考评表级级上报,在每月10日前交到主管经理处，由主管经理收齐后，每月15日前交人力资源部。同时使主管经理能够监督下属部门的考评情况.
四：怎样设计绩效考评文件
步骤：1、设计绩效考评标准(考什么）
2、设计绩效考评表（谁来考）
3、制定绩效考评制度/流程（怎么考)
(一）设计绩效考评标准（考什么)
第1步：工作内容是什么？
（参考岗位职责、与被考核者进行沟通）
第2步：工作的关键点是什么?
（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）
1、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任务,就会造成其他部门一系列的连锁反应。
2、工作习惯也很重要，比如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困难;如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机出现问题,就要从头返工等等。
3、员工自身的一些个性、品质等也对整个团队的协调有很大的影响.
第3步：每个关键点的比重是多少？
（与部门经理、主管经理、总经理等沟通)
第1项占50％，第2项和第3项各占25％。
第4步：将关键点如何进行细化？
1、重要任务（按时完成任务） 50%
技术难度（10％）、新技术使用情况（10％）、管理责任（10％）、技术责任（10%）、其他临时工作（10%）
2、岗位工作（工作习惯） 25%
编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密六项平均分配
3、工作态度(团队其他成员的认可程度)25%
热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否有好的建议、合作精神六项平均分配
第5步:细化标准
“重要工作"较难细化,由考评人主观掌握。
对“岗位工作"和“工作态度”进行了细化
第6步:确定分值
满分180分,其中“重要工作"90分，“岗位工作”和“工作态度”各45分。
(二)设计绩效考评表(谁来考)
重要任务 —-—-— 直接上级考评
岗位工作 —--—- 直接上级考评
工作态度 —-——— 员工互评
为了了解员工对自己的认识 —--— 员工自评
员工互评：《工作态度互评表》
员工自评:《技术人员自评表》
直接上级：〈技术人员绩效考评表>
（三）制定绩效考评制度/流程（怎么考）
用制度的形式将考评固定下来
个人体会：
1、每个阶段都要进行充分的沟通,经过多次的修改；
2、文件制定完成后，要用多种途径征求意见，并且要进行宣讲。
3、文件制定完成后，肯定还会有很多遗留的问题没有解决，可以在执行过程中逐步解决。
五：如何有效的实施考评
第1步、考评前的培训
培训的具体内容包括：
1、绩效考评和含义、用途和目的
2、企业各岗位绩效考评的内容
3、企业的绩效考评制度
4、考评的具体操作方法
5、考评评语的撰写方法
6、考评沟通的方法和技巧
7、考评的误差类型及其预防
第2步、考评的实施
绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟通阶段.
第3步、考评沟通
"考评沟通”一般由考评人和被考评人单独进行沟通的程序建议采用"三明治”法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定,然后提出一些不足(这时要充分听取被考评人的意见,让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。
考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目,并对相关内容进行客观而广泛地调查,这样才能有效的解除争执.
第4步、考评结果的统计和分析
绩效考评考评完毕后,人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有:
（1）各项结果占总人数的比例是多少?其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少?
(2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？
(3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？
（4）是否有明显的考评误差出现？如果出现,是哪种误差？如何才能预防？
（5)能胜任工作岗位的员工比率占多少？
企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学的制定和实施各项人力资源管理政策,如招聘政策、选拔政策、培训政策等.
（二）行政人员的考评
职能部门的考评:
工作效率
处理事务性工作的速度
工作效能用
最少的钱，办最多的事情
员工评价
其他员工对服务的评价
获取稀缺资源的能力
将很难办成的事情办成
应变能力
突发事件的处理能力
（三)客服人员的考评
客服人员的考评:
工作质量
服务质量是否合格？
客户满意程度
客户对客服人员是否满意
工作规划和安排
需要多个工作同时安排时,是否具有规划和安排能力
应变能力
在客服过程中，对突发事件是否能妥善处理
（四）综合平衡记分卡
各个层次平衡记分卡战略的指标体系
管理者绩效指标的特性
部门绩效的绩效指标范围为预先设定的部门KPI指标,对于具 有督导职能（有直接下属）的管理者而言,绩效包括三方面的含义
管理者本人的绩效
管理者所辖员工的绩效
管理者所辖部门的绩效
其核心是部门的绩效，管理者应通过绩效管理以实现部门绩效改进，否则只能充当专家的角色而不能担任管理者.
一般员工绩效指标特性
个人绩效的绩效指标范围由两部分组成：
一是在常规工作范围内预先设定的关键绩效指标和目标；
二是评估周期内员工参与的特别工作小组或跨部门项目的相关绩效指标和目标。综合两部分的评估结果后将得出员工的个人总体绩效.（这一点也应当适用于管理者
绩效指标设定表（示例）
成功绩效考核的要求
管理者都完全参与、重视
对方案进行定期审核监控
对评估人与被评估人进行评估目的与评估方法的培训
尽量使评估方案简单易懂
确保双向沟通
合理的目标设定
A公司各类人员绩效管理评价方法（举例）
六:工作中的一些体会
考评的形式比内容更重要
考评申诉的程序比结果重要
考评系统只有与其他系统相结合才更有意义
考评应该具有相对稳定性
考评为解决公司的其他人力资源管理问题提供了依据,但并不代表这些问题就能解决
考评并非越复杂越好,是否适用最为重要
在制定绩效考评时，在目标上必须与高层管理者保持一致，否则考评很难实施.