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1、 西门子人力资源管理模式及其借鉴 蒋素梅 （南京邮电大学管理学院，江苏 南京 210046） 摘 要：以德国企业西门子公司的人力资源管理为切入点，探讨其 具有一致性；2。对外有竞争性,即与其他公司的相同职位具有竞争 人力资源管理模式,从多方面了解其人力资源发展的优势与劣势所 性,借以吸纳人才;3.员工贡献得到很好反映，即不会对员工的贡 在，取长补短，为国内人力资源的发展汲取经验. 献视而不见，而会按照员工的表现来发放工资；4。具有说服力，敢 关键词：人力资源管理；招聘；培训；薪酬；沟通 于公开，这是与现今各行各业工资保密这一准则完全不同的，它的 DOI:10。13768/j
2、11—3793/f。2014.1243 公开，给了员工间竞争的动力。以这四个为标准发放工资，确保了 西门子是一家业务涉及工业、能源、基础设施和城市、医疗四 工资的公平性，同时还能吸引人才，一举两得. 个领域的高科技跨国公司，其业务遍及全球190多个国家，在全世 其二，福利，西门子公司除了为员工提供基本的“四金”保 界拥有大约600家工厂、研发中心和销售办事处，职员人数超过40 障,年终奖励,还为员工提供各类商业保险等其他福利套餐，以及 万,其中中国职员近32000名。在2013年，西门子在中国的总营收 弹性福利计划，根据员工需求发放福利。丰厚的福利给员工提供了 达到61。4欧元，其
3、全球化战略发展顺利，在众多企业中独占鳌头， 全方位的保障，使员工的忠诚度更加提高，人员离职率在这样的高 观其发展过程，不可小视人力资源管理在其中的重大作用。长期以 福利下几乎为零。 来，西门子的人力资源管理的开发与运用已经形成了一整套科学模 三、培训 式，此模式的使用与执行是西门子公司经久不衰的秘诀之一。 西门子作为一个历史十分悠久，技术水平相当之高的老牌跨国 一、招聘 公司，其对培训的重视与其独特的培训制度是其发展顺遂的秘密武 招聘作为一个公司纳入人才的重要途径，是公司发展的重中之 器之一。西门子公司一直奉行这样的宗旨：“人的能力可以通过教 重，作为跨国企业前五强的企业之一的西门
4、子公司不会忽略这个准 育和不断地培训而提高的"。西门子公司的员工培训计划包含新员 则，它运用的肯定不是简单的招聘方法，一定会有着自己独特的招 工培训，大学生精英培训和员工再培训三个方面，涵盖了业务技能 聘模式，才能在人才挑选方面抢占先机，所以西门子公司运用的是 的提升，交流能力的加强和管理能力的提高等三个方面的培训，不 内部招聘,校园招聘和社会招聘三者相结合的招聘方法. 断为公司提供新的进步，同时增强了员工的核心竞争力。 其一，内部招聘法,在西门子公司有着这样一个默认的法则， 其一,新员工培训，造就技术人才。新员工培训又称第一职业 即肥水不流外人田,忽略了内部人才的选用，无疑是一种浪
5、费时间 培训。西门子公司早在1992年就拨款设立了专门用于培训新工人的 与精力的表现。西门子公司一旦出现职位空缺时，首先会在公司内 “学徒基金"，随着时间的推移，到目前为止，西门子公司在全球 部张贴招聘启事，优先录用公司内部员工，这样不仅给公司节省了 拥有60多个培训场所，每个场所都配有最先进的设备，每年大约有 招聘费用,同时给员工晋升的机会，以及调动了员工积极性，工作 10000名学徒在西门子接受第一职业培训,他们学习工商知识和技 效率相对较高，这是一举多得的行为。而且由于西门子有着独特的 术,毕业后可直接参加工作,这样的新员工培训保证了新员工的知 用人标准，即人员的能力一般都超出
6、相应职位的一到两个层级，所 识技能和职业素养，为西门子公司的发展奠定了坚实的基础。 以完全都不用担心员工不能胜任其竞选职位。 其二，大学生精英培训，选拔管理人才。西门子公司计划每 其二，校园招聘法，西门子公司的人事经理的日常工作之一就 年在全球招收3000多名大学生，这些大学生的充分利用，也将是西 是到各大高校校园寻找“企业家类型的人物”，他们的目的是让员 门子公司的核心力量,为了达到这一目标，西门子公司为这些大学 工与企业一同成长，一般而言，为了公司的迅速发展，公司会招聘 生精英制定了分阶段的培训。第一阶段,全面熟悉企业情况，学会 经验丰富的社会人员,而不是毫无经验可谈的学生，然而
7、这就是西 网上获取信息；第二阶段，进入商务领域工作，全面熟悉公司产 门子的独特之处了，它放眼未来，注重中长期的收益，为公司培养 品，增强团队精神；第三阶段，承担具体工作，在实践的过程中 未来的骨干型人才.早在1995年，西门子公司就成立了高校联络办 获取经验和技能。这为期10个月的培训,为西门子公司储备了大 公室，推出了“西门子国际学生圈”，旨在更加全面的了解学生, 量的人才。 这一举措为双方都提供了交流的平台。 其三，员工再培训,提高竞争力.西门子公司始终坚信,在日 其三，社会招聘法，在内部招聘与校园招聘都没能找到合适的 趋激烈的市场竞争环境里,在变化多端的商业活动中，人力资源是
8、 人选时，视角就要放到社会，社会招聘可以网罗各种人才，满足公 最主要的力量，知识和技术需要不断地革新与换代,才能不被这变 司的需求，尽管可能因为职员没有服务于公司的历史，不能确保会 幻莫测的潮流所抛弃，于是西门子公司十分注重员工的再培训,旨 长时间忠诚于公司,但是他们给公司带来新鲜血液，增强职员之间 在不断提升员工的知识与技能，打造一个“学习型企业"。为此， 的竞争，有助于提升工作效率，有助于公司的整体发展的作用是不 西门子公司独辟蹊径，开创了五级别员工再培训模式，各级别培训 容小觑的。 分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次 西门子公司的这个全方位的人才招聘模式
9、的确是与普通的招聘 提高。主要内容为：第五级别，管理理论教程培训，提高员工自我 模式截然不同的,这样的模式充分的发挥了员工的才能，激发了员 管理能力和团队建设能力；第四级别，基础管理教程培训，使员工 工的潜能，同时为公司广纳贤才，促进公司的发展. 准备好参与初级管理工作;第三级别，高级管理教程培训,开发员 二、薪酬 工的企业家潜能；第二级别，总体管理教程培训，塑造员工领导能 在一般人看来,外企的薪酬的一定会比其他类型的公司高出 力；第一级别，西门子执行教程培训，提高员工领导能力。五个级 很多，然而西门子公司却不是盲目的遵循这个所谓的标准，它有 别环环相扣，给员工以最大限度的培训，供其
10、知识与技能的全面提 着自己特有的薪酬发放标准.该公司的薪酬包含两个方面：工资 升，内容丰富，模式新颖，方法灵活。 和福利. 四、绩效 其一，工资，西门子公司的信条是：“工作出色的人应该多拿 绩效作为考核员工的一个重要指标,在人力资源管理方面的作 工资"。它的标准是这四个方面:1.一致性，即对员工的考核标准 用不容小觑，为了能真实的了解与反映员工的实际的工作绩效，西 50 企业改革与管理 2014年7月上 门子公司同样也开创了独有的绩效考核标准。 四个方面的沟通机制，各具特点，前两者属于基础渠道，为全 EVA战略,西门子公司推行的EVA方法是以
11、公司的管理制度为基 公司各级员工服务，反映大众声音，后两者独具一格，不仅仅给员 础，通过使客户满意来取得正的EVA，而其具体的是绩效考核是采 工提供了反映情况的渠道，更为公司拓展了了解公司员工现状,便 用的平衡计分卡的考核体系,通过对财务、顾客、内部流程、创新 于除去劣势,发展优势，这无疑是西门子公司人力资源管理的一大 和学习四个方面，各有侧重但又涉及全面的考核。EVA则是平衡计 特色了。 分卡里核心财务指标,这样的考核标准结合多层次的内容,多位一 通过对德国代表性企业西门子公司的优秀人力资源管理模式的 体，能更加容易的进行绩效考核，能更加真实的反映实际。 探讨与分析
12、我国国内企业的人力资源管理模式可以从中借鉴以下 五、沟通机制 几点管理经验： 西门子公司作为一家非常成功的跨国型企业，它一直为它的特 第一,借鉴其真正的人力资源管理，做到以人为本 有的有效的员工沟通机制所自豪，正因为这样一个机制的存在，西 西门子公司无论是在招聘、培训、薪酬还是绩效方面，无不 门子公司才能在在这不断发展变化的年代里永远占据一席之地。它 是以员工为出发点，切实考虑到员工的需求，并为其提供相应的服 的有效沟通机制包括四个方面。 务,才得以员工高效的回报与无比的忠诚。而国内的人力资源目前 (1）基本的内部媒体，如《西门子之声》、《西门子世界》 还没有
13、做到真正的以人为本，大多是表面操作,并未能深入实践。 等各种内部沟通杂志。 第二,重视人力资源在公司的地位 （2）内部网站,强大的内部网站系统，开辟了“今日西门 西门子公司的人力资源部门不仅仅是一个单一的管理部门,更 子”在线平台，该平台不仅包含了西门子主题新闻故事和广泛的报 是一个服务部门,它的人力资源管理是与公司的发展战略，实际业 道,而且开辟了交互式聊天室、论坛和调查,为员工建立了十分便 务紧密结合在一起的，在公司的地位是举足轻重的，反观国内的人 捷的沟通交流渠道。 力资源，其功能被弱化十分严重，其职能过于简单。 （3）CPD员工对话,公司对表现突出的重点的
14、核心的员工进 第三,形成具有中国特色的人力资源管理模式 行谈话,通过员工对话，公司可以了解员工的真实想法，关注员工 西门子公司是德国的特色企业，带有浓重的德国的特色,与中 的实际情况，并且可以针对他们提出的问题，制定出双方都满意的 国的历史文化背景不同,不能硬搬硬套德国模式,应该根据中国的 解决办法.这样的员工对话机制在一年中随时可以持续竞进行，不 多方国情与文化，形成具有中国特色的人力资源管理模式，这才是 受时间与空间的限制。 中国人力资源管理发展与壮大应有的轨迹. (4）EFA谈话(全称是人员发展、促进、赞许谈话），在这样 参考文献 的谈话中，上级领导
15、客观评价下属的工作业绩，对其取得的成绩当 [1］ 田峪.西门子的“管”人办法［J］。市场故事，2004（，8）：41. 面赞许，给予鼓励，但是如果有缺点也会直接告知，共同讨论下属 ［2］ 刘焕荣。西门子实施EVA启示［J]。企业管理，2013（，6)：32。 部门未来的发展形势以及现今存在的问题，认真听取下属对工作的 ［3］ 洪正芹。西门子公司的人力资源开发和管理制度［J].教育与人 设想和意见，征询下属对岗位轮换、培训进修以及职位晋升等方面 才,2003（，2)：43—44。 的意见。该谈话可以促进上下级之间的沟通，增强员工的责任感、 [4] 李力。西门子的培训之
16、道[J]。企业改革与管理，2007(,7）： 使命感以及成就感，在改善自身问题后，增强自身能力的同时，促 48-49. 进公司的发展. （上接第8页） 图，要求在2011年1月1日,我国在境内外同时上市的公司开始执行 是对公司不利的一种行为，害怕会给公司带来不利影响，国家应该 内部控制指引带来的主要影响.加强监管可以消除一些企业打擦边 通过加强培训教育，强化问责和鼓励机制使企业认识到披露缺陷是 球的思想，同时也要对于那些传递虚假信息的公司采取严厉的惩罚 对投资者负责任的表现。 措施，力保上市公司披露的缺陷信息的准确和完整。因此，在下一 4。发挥资
17、本市场的调节作用 步的工作中,进一步加强对于企业内部控制指引及相关规范的执行 我们都知道“市场是一只看不见的手”,目前市场这只手之所 力度将会极大的推进企业的信息披露程度. 以没有较好的发挥作用，是由于市场还无法对上市公司披露的信息 2。建立统一的缺陷认定标准 作出合理的反应。投资者对于企业披露的缺陷报告存在误读，因此 内部控制缺陷认定标准包括财务报告,非财务报告内部控制 造成上市公司披露缺陷报告无利可图，缺乏披露动机.因此，应当 缺陷认定标准和定量，定性认定标准。但从上述统计中看出，上市 积极引导投资者正确解读公司的自我评价报告和缺陷报告，充分发 公司关于内部控制缺陷的认定标准各
18、有不同，甚至有的不披露认定 挥市场的正常调节作用，调动公司的缺陷披露积极性。 标准。这与我国监管机构对于内控缺陷认定标准的要求过于简单有 参考文献 关,由于现行规定的不完善使得上市公司可以选择不同的标准，因 [1] 杨有红，陈凌云.2007沪市公司内部控制自我评价研究——数 此监管机构应该建立起统一的缺陷认定标准并且加强对于公司相关 据分析与政策建议[J].会计研究,2000(，12）：31-40。 工作人员的推广和相关培训，使得关联人员对于内控缺陷披露有一 ［2］ 林斌，刘春丽，舒伟，魏广剡。中国上市公司内部控制缺陷披露 个系统完整的认识，从而保证这些认定标准能够较好的落实而不是
19、研究-—数据分析与政策建议[J］.会计之友，2012（，25）： 空喊口号。 9—16. 3.提高企业的自我披露意识 [3］ 田高良,齐保垒，李留闯.基于财务报告的内部控制缺陷披露影 有了以上相关部门的监管和相关标准的完善还不够,我们还 响因素研究[J］.会计研究，2010（,4):134—141。 应该从源头上进行改进。任何法律要求和相关标准的执行者都是企 ［4] 上官明珍.建筑施工企业内部控制存在的问题与对策［J］。企业 业本身，如果企业自身意识不强,对于相关法律和规定认识不够准 改革与管理,2014（，5）：96. 确，那么以上两个措施都无从谈起.很多企业认为，披露内控缺陷 企业改革与管理 2014年7月上 51
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