浅谈中小企业培训.doc

中小企业员工培训问题与对策研究摘要:当今社会,技术发展日新月异,市场对产品、服务的质量要求不断提高，企业所面临的竞争日益激烈，这就对企业员工的素质提出了更高的要求。尤其是大量的中小型企业,在规模上没有优势，要生存，要发展，企业中人才的数量和质量决定了其兴衰成败,可以说，人才现在已经成为中小企业实现自身战略目标的关键所在。通过必要的教育和培训，更新观念,增长知识和能力，使企业内部员工始终保持一个持续的进步状态,帮助员工掌握有效的工作技能,不断提高企业整体实力。作为人力资源工作中的一个重要环节，培训的功效现在已被越来越多的企业所认可，但在培训过程中，大量的中小企业经常出现培训效果事倍功半的现象。本文就我国目前中小企业培训工作中经常出现的问题进行分析,并提出对策以不断推进中小企业培训工作水平的提高.关键词:中小企业 培训 对策 Abstract：As the technology changes everyday， the demands of human being has promoted， the competition of enterprises have been intensified, and the marker ask for talented workers。 How to solve that, especially to those miniscaled enterprises？ Those enterprises have no advantage in scale, so their developments depend on the talented workers who need essential training and education to renew their thought, to grow their knowledge and to prompt their skills, so that they can work more efficiently and create more values。 Training， as an important part of human resource management has a strong power to create values， but there are some problems while enterprises apply it， this article figure out the common problems and give the suggestions to solve those problems. Key Words：Mini-scaled enterprises Training Countermeasure前言中小企业在我国国民经济中具有重要作用。统计资料表明，全国工商注册企业中，中小企业占了99,其产值和利润分别约占60%和40%；就目前全国而言，中小企业实现利税占全部企业实现利税的20-40,资产占全部企业资产的48,销售收入占全部企业销售收入57%，电力企业占商业网点的88%,企业户数占全部企业户数的99.7%；而且,中小企业还提供了75的城镇就业机会；在每年的出口总额中中小企业占有约60的份额；此外，中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作、吸引投资创业、发展产业,增强城市服务功能和综合竞争力，以及完善社会主义市场经济体制，促进产业结构调整,推动经济和社会持续稳定发展方面,都发挥了十分重要的、甚至是不可替代的作用。中小企业已成为一支推动经济社会发展、完善城市功能、增强城市综合竞争力的不可或缺的重要力量,在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。2003年1月1日起中小企业促进法的正式实施，更是体现了社会对中小企业的作用已愈来愈重视。中小企业如何抓住机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人才战略是整个企业发展战略的核心；而培训是提升企业员工人力资本，实施人力资源开发的有效途径，但我国中小企业目前的培训模式还存在很多不足之处.一、 中小企业员工培训存在的主要问题1、 培训投入偏低图1中小企业培训投入比例目前我国中小企业在员工培训经费的投入上普遍较低,有41。30的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的1%；有39。13的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的15%；有15.22%的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的5%10%；有4.35的企业每年为员工花费的培训成本,占其员工工资总额的10%25%。更有资料显示：我国超过千万家的企业经营管理人员，每年年培训量不足1。而国外企业包括中小企业每年投入在学习的最低支出为公司薪资总额的3，而我国大中型企业对此的支出平均不足0。5，而中小企业的投入就更低.这种投资严重不足的结果会直接影响到我国中小企业人力资本储量和企业的长远发展. 2、培训内容的随意性较高图2中小企业培训需求分析图上图是根据企业员工管理方法研究组通过对中小企业调查所得数据,由图可见,现有34.78%的参与调查的企业通常会做正式的培训需求调研分析，并根据分析结果安排培训；有26。09%的参与调查企业通常会做培训需求调研分析,但很少按需求安排培训；有39。13的参与调查企业很少进行培训需求分析。数据说明企业的培训在很大程度上存在的盲目性，仅有三分之一的企业会对培训作需求分析，且按照结果安排针对性的培训;而约有三分之二的企业对安排什么样的培训内容没有明确的认识,随意性很大。这样就对培训的效果产生了直接的影响。3、培训手段单一图3当前企业培训的主要方式由图3可以看出,企业培训的方式中高层讲课（24)，请专家或知名人士讲课(24%），发放书籍自学（8）,请培训公司（16），外出进修（6%).可见，请公司高层或专家讲课是目前企业培训的主要形式，也是中小企业选择培训的主要形式。而美国企业的培训是根据成年人学习的特点，其常用的培训手段有录像教学、案例研究、光盘多媒体教学、课堂指导、商业游戏（分为不用计算机和用计算机)、亲身体验、国际互联网、企业内部网、自学（分为不用计算机和用计算机）、公开的讨论会、角色扮演、卫星电视、自我评估、远程电信会议（通过网络和电话）、小组形式视频会议、个人电脑视频会议、录像、虚拟现实的活动、手册。我国中小企业选择以上图表这样单一的、枯燥的培训方法,这样不仅学员觉得乏味,更是导致了培训效果的不理想.4、培训缺乏后期的跟踪、监督以及评估大部分中小企业对于培训的评估都处在一个较低的层次上，也就是说只是注重当时培训的现场状况，如只对培训的组织、培训讲师的表现等最表面的东西进行考评，而对于培训对员工行为的影响，甚至对于公司整体绩效的影响不去考评。而外派培训则更简单，只是看培训者有没有培训的合格证书；另外，培训后也不能做到“人尽其才,物尽其用”，而是原来干什么，现在还干什么,原来怎么干,现在还怎么干，甚至连企业自己都说不清培训到底有没有达到预期的目的。一份对培训评估的调查显示，仅有6%的企业曾做过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级评估，也就是说，企业连自身都不清楚培训到底有没有实际作用于经营和管理中。二、中小企业员工培训问题的原因分析1、培训投资具有风险性物力资本投资的风险主要来自未来收益的不确定性，但是物力资本无论如何不会离开企业，除非发生出售、转让.企业对人力资本投资,相对而言在增加工人技能方面的收益是比较稳定的，其投资的风险主要来自于：如果员工被培训后离开企业，则企业就损失了其人力资本投资;而且,经过培训的员工若进入竞争对手企业,反而可能给本企业形成威胁。而一方面，雇主不可能通过拥有雇员的人力资本来限制其离开;另一方面,企业又想尽最大力度来避免因离职而导致的培训损失，于是企业就易产生“培训回避症”，致使人力资本投资出现困难，投资严重不足。 2、决策层、管理层的重视不够据企业员工管理方法研究组的调查显示:如图四所示,当前中小企业未开展培训的原因中，有35%的比例认为员工所从事的工作不需要技术不需要培训；18%是由于文化程度的限制；13是由于时间的冲突；12是由于资金的缺乏；11是由于工作条件的限制；3认为培训没有作用。其中由于决策层、管理层重视不够的有：认为员工的工作不需要培训,文化程度的限制以及认为培训没有作用，所占比例为56。3、 中小企业自身状况的限制（1）规模较小，资金缺乏.中小企业不论是生产规模,还是人员、资产拥有量以及影响力都远远小于大企业，这使得众多小企业在生产经营、产品开发和技术改造上已经捉襟见肘，所以就难以在企业培训上投入较多的资金；(2)缺乏良好的企业文化。大多数中小企业在企业文化建设上存在不足，员工缺乏共同的价值理念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念错位;（3）中小企业员工构成的差异。中小企业的员工构成就不如大企业那么规范，根据一小组对福建中小企业的调查发现,中小企业员工的教育状况堪忧.图5如图5所示，中小企业员工中受过小学教育的比例为13.52%，受初中教育的比例为48。64，受高中教育的比例为32。44%，受过大专及以上的教育比例仅为6.40；而且它的员工三分之一是通过老板的亲人、朋友、领导、同学介绍过来的，真正招聘进来的很少。这样，员工素质就参差不齐，员工又受血缘关系支配，在培训时间安排上意见很难统一,培训就很难进行下去。有这样一个真实的案例:有一家民营广告公司，主要侧重于综合类活动执行和广告业务代理，地处省会,规模中等,效益也不错。但老板对于他的员工素质一直耿耿于怀，想通过组织各种培训活动来提高其员工素质，但培训的组织者通过调查问卷的形式发现，公司内绝大部分员工都赞成进行培训,然而对于需要培训什么内容却说不出所以然，尤其是提及培训时间安排时都反对占用个人时间。没办法，老板只好找企业咨询公司咨询,咨询公司提出要跟公司的员工进行面谈，以更了解员工的真实想法。但是面谈刚进行到几个员工时，咨询公司就发现，这家公司的员工不愿意袒露自己的真实想法，而这家公司的老板对这种形式也极为不满，结果这次培训的尝试就不了了之.4、中小企业管理人员水平有限据苏北总商会对部分中小企业的抽样调查显示：中上层管理人员中，有64是本科及以上学历,36是大专以下学历,而这其中大部分的文凭是通过成人教育或远程函授取得的；80%的人没有受过正规的管理教育，没有很新的管理理念和管理手段，对现代企业制度和市场经济也不甚了解，特别是民营企业大多数老板、经理等主要管理层甚至对外语、计算机等现代工具一窍不通.中小企业管理自身管理水平的限制势必影响员工培训的效果。三、中小企业员工培训问题的对策1、营造良好的学习氛围政府应该对中小企业培训加以支持和指导，让其市场化.着重可以从以下三个方面的努力:一、注重通过多种形式来帮助中小企业员工培训，建立完善的培训服务机制。比如政府通过提供专项资金来扶持、赞助中小企业的培训或者通过奖励制度的建立鼓励中小企业加强对员工培训的重视.二、在各个区、县成立为中小企业培训职工的专门技术学校和中小企业大学，通过多渠道为中小企业培训人才。三、健全国家法律法规,为企业培训提供制度的支持。这样以来,企业在培训上更具有信心,更愿意投资于员工培训，营造了良好的培训氛围，减低培训本身存在的风险性。2、 转变决策层的观念大多企业决策层不愿意进行培训的原因在于担心员工经过培训后，提高了自己的技能，为员工的跳槽提供更好的机会和条件。他们认为：培训合格之时，就是员工跳槽之时。事实上,不少组织的管理者常处于这种两难境地:不培训,人员素质跟不上，影响经济效益;培训后,员工又不安心本职工作，弄不好跳槽到别的公司，甚至跳槽到竞争对手那里去.这种困境常常成为管理者们不主张培训的堂而皇之的“理由”。实际上,员工真正流失的原因并不在于培训。据调查，员工跳槽的最大原因是“公平”问题，还有福利、制度、人际沟通问题。现在还没有任何的调查表明员工跳槽是因为接受培训所致。相反,国内学者的研究显示：员工离职率与企业的培训成反方向变动关系，即企业提供的培训越多,员工辞职率越低。3、加强对管理层的培训培训的有效实施和展开依赖于人力资源部门和相关部门领导的支持,所以,一个好的培训活动的圆满完成离不开管理层的努力和配合。如何获得管理层的支持？具体可以从以下几方面入手：(1）转变管理层的“培训意识”购买各种转变培训观念的培训课程，为管理层“洗脑”，让他们认识到对于销售人员尤其是新进销售人员培训的重要性。与企业最高层管理者进行深度沟通,“自上而下”推行重视培训的理念.（2)管理层的绩效考核与培训挂钩在管理层的绩效考核指标中设定“部门培训任务完成律、“培训工作配合度”、“参与培训课程课时数”等指标，让管理者认识到对于公司新员工的培训不是在走形式，需要管理者付出精力，这是与管理者的绩效考核存在一定关系。这样以来,管理者会更重视新进员工的培训，那么培训效果也能大大提高。（3)挖掘高层管理者中的“培训讲师高层管理者大都为成功人士，而成功人士大多在语言表达能力、分析总结能力、影响力、个人魅力等都较为优秀，而这些也是培训讲师必备素质，事实上很多优秀的讲师都来自企业的管理层.当高层管理者自身都变成培训体系的一部分，培训自然会得到他们的重视和支持。4、人本教练模式的应用人本教练模式采用的核心技术是教练技术,即通过采用许多心里干预的方法，改变员工的心态,充分挖掘员工的潜能，使其工作水平获得大幅度的提高，其核心原理是完善人的心智模式.心智模式是指一种深植于人们心中，影响人们如何看待和了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、思维方式。人本教练模式在实践中运用的方式,归结起来就是运用四种教练能力（聆听、发问、区分、回应）,通过四步教练技巧(理清目标、反映真相、心态迁善、行动计划）,帮助他人启动他的生命计划（愿景、价值、目标、成果），挖掘出他的九点领导力(激情、承诺、负责任、欣赏、付出、信任、共赢、感召、可能性)，培养出他的九种领导技巧（挖掘愿景、设定目标、制定策略、资源整合、贯彻执行、有效授权、团队建设、积极沟通、创新思维），最终完善人的两面三端,实现生命的价值。人本教练模式的采用适合中小企业的原因：(1)以人为本，强调开发每个人的潜能。人本教练模式认为人都具有内外两面，内，就是内在的东西,潜藏在人的性格之中，无时不在，无时不发挥作用，隐藏很深不易觉察却力量巨大，决定着人的举止行为和发展方向；外，就是人外在的表现，或者通过后天学习而得到的东西，更多的表现为一个人所拥有的专业技能等方面。简单来说，内包括心态和素质,外包括知识和技能.一个完整的人，必定是内外兼修,和谐统一的。人本教练模式将心态和素质的改变和提升看作更强大的力量，注重从内心深处改变员工的精神面貌。从心理学的角度来说，改变一个人的行为仅从外部着手，改变的效果是缓慢甚至根本无效的,必须从认知、需要、动机出发才能使这个人产生强大的行为动力。一个具有积极心态的高素质的员工，必定会自发的去学习工作需要的知识技能，必定会对公司提供的知识技能培训格外珍惜，也会具有正确的工作态度和优良的职业精神及对企业高度的忠诚.因此，对资金有限的中小企业来说，采用这一模式会收到事半功倍的效果。（2）随时随地开展培训，针对性强，解决问题直接.与培训不同，采用教练技术并不需要局限于固定的时间和地点,企业管理者掌握了教练技术后，可以随时随地为员工提供日常工作过程中的指导与帮助，而且根据不同的人与事采用不同的方法，协助其提高自我意识和相关技能。教练的形式也多种多样，并没有一定的成规，如工作现场观察指导、一对一沟通反馈、小范围多对一研讨、电话沟通、Email咨询、选择部分员工参加公司管理沙龙等等都可以。人本教练模式有一套完整系统，各个环节紧密结合，互相促进,可以充分保证获得有效的成果.(3）采用体验式学习，对任何学历层次、专业背景的员工都适用.人本教练模式摒弃传统的讲授式学习方法，通过创设特定的环境，采用体验式学习方式，让学员挖掘自己内心的动力，这一过程没有枯燥的语言表述,完全依靠学习者的感悟获取知识和经验。体验式学习包括体验、分享、交流、整合、应用五个环节,这五个环节形成一个循环系统，可以使学习者不断获取新的感悟、新的经验、新的知识。这一学习方式最大的特点就是一旦掌握就很难忘记，因此，非常适合时间、精力都有限的企业管理者和员工。5、创建学习型组织学习型组织是一个不断创新、进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上线,创造真心向往的境界,培养全新、前瞻、开阔的思考方式，全力实现共同抱负，以及不断学习如何共同学习。企业建设学习型组织就要培养整个企业的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力,从而建立一个有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、持续发展的企业。这需要企业建立共同愿景，加强团队学习，使个人目标和组织目标有机结合起来，才能使企业内所有成员都对企业做出承诺,才能使员工产生更高的荣誉感、成就感和自豪感，焕发出更高的工作热情.具体可以着手于以下几方面：（1）建立完善的学习型组织机制。要想企业能建成真正的学习型组织，并能持续地取得成效,企业就应当建立起一系列有关的制度,并在实施这些制度的过程中形成有效的机制。例如通过制定、实施高层管理者学习制度、员工培训制度、团队学习制度、员工交流学习经验和分享学习成果制度等,以此来形成建立学习型企业的学习机制；通过先进员工评比、表彰制度、目标管理制度、员工自查自改制度、竞争上岗与任职和合理淘汰制度等形成建立学习型组织的激励机制;通过议政会制度、领导接待日制度,对照先进企业找差距、分析原因制度等,形成建立学习型组织的质疑机制;通过企业民主管理制度,设立企业内部创新奖项制度,实行班组创特色制度和组织员工进行技术攻关等,形成建立学习型组织的创新机制。有了稳定、科学的学习机制，企业构建学习型组织活动就不会出现半途而废和只开花，不结果的局面.（2）不断优化学习方式。学习型组织中的学习方式，比传统学习方式丰富和广泛得多。有许多方式已被国内外不少企业实践证明是极为有效的学习方式，所以,其他企业就应当扎扎实实地先运用好这些学习方式,在此基础上再不断对更适合于本企业的学习方式进行摸索与创新。比较成熟的学习方式主要包括：先分析工作中的问题与差距,然后带着问题学，学了就用。边工作边学习。把工作看作是具体学习,不断学习的过程，克服那种以为坐在教室里上课、培训才叫学习的旧思维。进行互动式学习,“教师”与员工一道分析问题，一道改进工作方式,并实现学习成果分享。采用无拘束会议、深度汇谈等方式激活员工创新思维,帮助员工克服心智上的障碍。采取结对子的办法，充分发挥优秀员工在学习活动中的带动和帮助其他员工的作用,同时努力消灭学习“死角”,真正让每一位员工都学习起来。引导与组织员工提出工作创新方案,使员工以此方案为中心开展阶段性攻关与学习。注重开展丰富多彩的员工自主管理活动，促使其结合岗位实际，持续性地开展学习.组织引导员工倾听顾客的投诉、建议与抱怨,使员工习惯于从如何使顾客更满意的思考中展开学习。创造条件,多利用互联网开展学习，建立企业内部网站,使员工能急时、全面获得有关学习的信息和在网上交流互动，并分享其他员工的经验、心得与技术成果.（3）发挥企业领导层的作用。在构建学习型组织中，企业的领导层扮演着十分重要的角色，这样的角色扮演有利于给员工形成良好的示范作用，更有利于学习型组织的建立.具体角色表现为：企业领导者要成为企业的设计师、仆人和教师.作为企业的设计师,企业领导人的责任是整合企业的各项要素，包括企业的愿景、价值观、理念，也包括系统思考和心智模式等。设计师的工作重点应放在企业学习的设计上.这种学习必须是在深入了解学习型组织理论，并结合自身企业的共同愿景,发展战略等具体情况之后设计出来的；作为仆人,领导者要始终根据组织共同愿景，开展自己的学习，提高学习能力,改善思维方式，放宽视野,为企业创造更大的发展空间；作为教师，领导者要创造出持续改革和学习的氛围，培养员工的创造性思维，促进每个人的学习，帮助企业中每个人了解企业的共同使命和自己的能力，促使员工不断掌握新知识,新观念，以及学会如何共同学习，从而提高组织的学习能和竞争能力。6、建立健全培训评估体系(1）培训前期的评估 在培训前期,主要是针对受训者进行评估。首先，由培训组织管理者组织相关人员，对受训者的知识、技能等方面进行评估。然后,由受训者的直接上级主管，从受训者的工作业绩和综合表现中，针对受训者的绩效短板或受训者未来职业发展方向，提出培训建议。最后，综合了所有对受训者的评估,来制订企业培训规划，确定各阶段培训计划、目标、内容、师资、教材、场地等。（2)培训过程的评估 在培训过程中，主要是针对培训对象的参与状况、培训内容、培训进度和效果、培训组织人员的工作质量、培训的沟通协调机制、培训师的能力等方面进行评估。 具体的评估项目包括：受训者的培训纪律、参与态度；培训的具体内容、培训强度、培训频率、培训时间；培训课堂的时间进度和资源投入进度、对内容的把握程度;培训课堂的组织、沟通、协调;培训师的素质、能力、现场表现等等. 做好培训过程评估，可以及时把握培训进程，及时检查培训组织管理者、培训师、受训者的工作、学习情况，排除不利于培训的一切消极因素，对不适用的内容或不称职的培训师及时调整,力保培训目标的实现。（3）培训后的评估 培训后的评估,主要是针对培训数量、培训质量、培训效益等方面系统地考察与评估。培训数量包括：举办培训班次、参加培训人次、达到培训基本要求的人数比例、获得相应合格资格证书的人数比例、受训者满意/投诉比例等。 培训质量包括：受训者参加培训前后在知识、技能、能力、工作态度、业绩等方面是否得到提升。可采用考试、考察、访谈、情景模拟、抽样调查、关键事件法、适应性绩效评估法等方式进行. 培训效益包括：培训的成本投入与所产生的效益是否达到或超出预期等。在培训评估工作中，从相关数据的提供、到各部门主管、员工的培训及培训评估过程的综合组织，均需要人力资源部门强有力地跟进指导。另外,人力资源部门还要根据培训评估的基础数据,核定人力资源成本，确定干部晋升、换岗，规划员工职业生涯乃至规划企业的人力资源战略，等等。最后,系统、持续地执行是培训评估体系作用能否体现的关键。培训评估能否达到预期效果，关键在于相关数据的连续收集、统计与积累。参考文献1 雷蒙德。A.洛伊。员工培训与开发。北京：中国人民大学出版社，20012 罗纳德.杰克斯. 制胜培训秘诀.北京：中华工商联合出版社，20003 腾宝红 . 如何进行员工培训。北京：北京大学出版社,19984 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