回顾与反思之物资管理篇.doc

第二部分：物资集中采购管理工作
一、 基础管理提升与持续进步问题
天瑞水泥物资基础管理水平较低，以2006年底第一次检查为例，许多企业都没有固化的规范的采购模式，招标采购也非常随意，没有招标采购的程序记录文件，规章制度不齐全，没有合同台帐、合同编号、没有供应商基本档案。
为提高天瑞水泥物资工作的基础水平，我们制定了一系列规章制度，并且制定了一个严格的基础管理检查大纲和检查计划表。一年后，许多企业的基础管理工作就让人耳目一新。采购执行力、计划管理、合同管理、供应商管理基本框架形成。在这样的基础上，我们每半年修订一次检查大纲，增加新的检查内容，固化已有的成绩，逐步提升对管理的要求。第4版检查大纲中已经加入了主要原燃材料价格图表价格分析、质量波动图表分析。第5版检查大纲我们已经准备加入供应商评审记录表、库存周转率、物资替代采购情况、主要物资库存定额与最优采购批量计算等等。总之，对于物资采购工作的基础管理必须从建立整体框架入手，逐步用细节来完善，并且要不断进步。经验教训如下：
1、 由于人手不足，许多管理工作的文件、程序模板没有建立完善，这导致一些工作记录各分子企业不一致。如供应商登记表、价格质量分析图表等。
2、 检查工作没有采取互查的方式，对个别落后企业触动不大。
3、 检查结果没有计入物资部门的绩效考核中，个别公司物资部门领导不重视。
4、 没有组织几次检查评比最优单位的参观学习工作，一些企业创新的管理方法推广不得力。
5、 大检查应该以自查开路，在2008年底我们推行自查后再检查方式，效果比以往年都好。
6、 管理水平的提高速度过于保守，其实可以加快一倍的速度提高，用一年时间把主要的管理提升内容都放入检查内容，虽然会拉开各企业的距离，但榜样的带动作用不可忽视。
二、 新采购技术的研究与推广
我们在研究水泥行业的招标采购中发现，企业所谓的招标采购并没有按《招标法》中的有关规定和程序组织招标。考虑到民营企业的特殊性，在采用招标手段进行招标的时候就必须对招标的具体程序进行调整，如增加二次报价的程序，标书中增加评标的内容。我们经过多次尝试，发现在水泥行业中大多数材料采购可采取一种简化版的竞争性谈判采购法，同时对于一些长期客户，我们可采取密封报价询价法采购。但是我们在电子招标平台的使用方面相对落后，这主要是由于我们的供应商普遍没有使用计算机和网络技术。经验教训如下：
1、 不能迷信招标采购的作用，我们通过不断尝试新的采购方法，招标采购的份额仅占30%左右。
2、 要积极探索竞争性谈判采购的技术的应用，不断在采购中优化其工作流程和评审程序。
3、 询价采购技术必须要增加密封报价的作用，使得供应商增加对公司的信任，报价才有可能一次到位。
4、 建立物资采购方面的专家库，采取随机的方式进行选择，评委名单要最后一天通知到人。
5、 对评审专家的可靠性要进行分析，在采取取消最高分和最低分的评审计算时，对那些连续三次以上打分都被淘汰的专家要考虑清退。
6、 将供应商管理成果与集中采购工作紧密衔接，对供应商的评审要由生产和技术部门、物资部门共同参与。
7、 利用电子商务平台进行物资的竞价采购，选择合适的物资品种进行试点，并逐步扩大。
8、 在中标单位中引入主供厂、辅供厂、后备厂概念，努力扩大招标和谈判采购供应商资源，用公平公正公开的采购方式留住所有的供应商，尤其是优秀的供应商。
三、 战略合作伙伴重在相互信任从而双赢
天瑞集中采购策略建设初始，就设定了一个连续获得主供厂资格3年的供应商可以和天瑞水泥签订战略合作伙伴协议。可惜这样的计划仅仅实行了两年，到2009年底才会有第一批供应商达到这个要求，但估计不会有人考虑这个采购策略了。
我们采购的目标如果仅仅放在买到合格价优的物资，那么就是一种短视的行为。因为无论是招标采购还是谈判采购都有其局限性。尤其是一个固定的市场长期运作的结果就是供应商之间达成协议，破坏招标采购的基本前提，自由竞争市场。所以招标采购、竞争性谈判采购都只是一种手段和过程。我们最终的目标是通过几年的合作，选择最终的战略合作伙伴。而真正的战略合作伙伴必须要建立在互信互利基础上的合作，只有双赢的合作才是最终的目标。
1、 战略伙伴的选择必须要符合双方的意愿，必须使得双方都有利可图。
2、 一旦确立战略合作伙伴关系，必须要有一个双方认同的价格谈判机制，必须要有相互比较透明的内部信息共享。
3、 战略合作伙伴关系的选择基本原则如下：选择质量最优、服务意思超前的企业为潜在的战略合作伙伴。通过招标等采购方式，逐步加深彼此的了解。在时机成熟的时候，明确战略采购合作伙伴关系。
4、 战略合作伙伴关系必须是一个利益的共同体，必要时要互相交换股份，共享彼此的发展。
5、 对于那些能够进行产品互补的集团企业，是发展战略合作伙伴关系的第一选择。如后英集团，可提供天瑞水泥矿渣，可提供耐火砖。河南阳光集团可提供电缆，需要天瑞的水泥制造电线杆。
6、 战略合作伙伴关系的价格谈判与信息共享原则采取对等互利原则。如约定产品价格为成本加双方去年利润率的平均值，或者约定其他采购方最低价模式。也可采取上两种价格取最低的基本原则。
四、 大型通用类配件采购推广
搞物资的人都清楚，买一台设备，需要配备大量的备品备件，资金占用不等，至少达到设备原价的10%以上。而买同样的两台设备，则备品备件只需要一套即可。也就是说第2台设备的采购降低了10%的采购成本。如果3台、4台型号都一样，则效益更加可观。这也就是为什么海螺公司在水泥线建设中同样类型的干法窑一建就是几十条，同样型号的设备全部实现了统一采购。这样不但享受了批量采购的优势，而且由于设备型号相同，备品备件就可以实现最小批量的采购和储备。从而保证资金不被占压，运行成本最低。
天瑞水泥很难做到这点，即便窑系统可能一致，但许多设备的采购都在最低价采购原则的指导下进行的，设备型号厂家五花八门，非常不利于备品备件的采购，也不利于备品备件联合储备、集中调度使用。为此必须采取新的方法解决这一问题，我们通过分析，整理出两台同型号厂家的设备备件采购计划，进行整个河南区域和东北区域的联合备件储备，减少了大量备件备品的采购数量，确保了生产的正常运行。总结这项工作经验教训如下：
1、 设备备品备件采购工作可以归入设备采购部门进行，这样必然使得今后绩效考核时可以对设备备品备件的采购和资金占压进行完整的考核。
2、 由于备品备件纳入设备采购部门，因此对设备选型方面就需要考虑同型号、通用备件的采购问题，避免一个部门独断专行造成整体效益下降。
3、 在条件具备的情况下，可在交通便利点建立中心备件库，通过第3方物流配送。这种方式可减少分子公司仓储保管不善和调度不及时造成生产影响。
4、 要考虑在备品备件厂进行库存的备件采购模式，确保备件使用的情况下，用最少的钱进行采购。
5、 对已经采购的备品备件要进行集中管理，利用虚拟库存的方式，由生产技术部门和物资部门联合管理，统一进行使用调度。

五、 新的集中采购模式的探索
进入天瑞后，首先是物资集中采购模式的建立。经过调查，发现2005年，天瑞也开展过大规模集中招标采购。但效果不好，运行不到一年，中标单位就和实际采购对象不符合了。合同执行过程管理不良，许多合同变更没有证据。我仔细寻找文件，没有发现这次100多供应商参与的招标大会的关键资料，只有一个价格表。标书、合同都毫无踪影。
构建天瑞的模式，我采用的是简单快捷的方法，因为物资部就只有2个兵。采取的统分结合的采购模式，关键、大宗物资集中采购，其他由分子公司自行采购，这也是很多水泥行业普遍采取的模式。但是我在写给董事长和总裁的建议书中可不是这样，我提出的集中管理模式是基于信息化技术上的管理模式。可惜这个建议书没有被接受，但是现在想来如果真的被接受了，在当时的技术手段和人员素质下，也不会有好的结果。在构建集中采购模式的时候，创新固然重要，但也要看实际情况。
1、 集中管理的目的要明确，不是为统而统，而是为了降低采购成本，实现最终的战略合作采购目的而统。
2、 集中管理要分3步走，先制度统一、工作标准统一，然后是关键物资统一采购，最后是人的统一管理。
3、 集中采购管理也要根据物资品种的特性采取区别对待的方式，我们选定3种管理模式，分别是集中招标采购定厂，分子公司和指定厂签订具体采购合同；集中招标定一批指定厂，各分子公司在这批指定厂内询价采购；分子公司自行采购，集团定期检查监控。
4、 集中采购一定要建立主辅供应模式，根据产品的不同，设定主辅供应的比例，并根据价格和质量定期调整，以便对供应商保持压力制造竞争机会。
六、 煤炭采购问题
我到天瑞工作5天后，突然被任命为集团煤炭公司董事长，面对这个任命，我感觉突然，因为煤炭采购体系通过建立煤炭公司的方式统一管理，存在很多的弊病，尤其是税务问题无法解决。根据我的了解，天瑞集团曾经实施过两次煤炭的集中统一采购工作，而且都是由董事长弟弟亲自负责的，但最后都无疾而终。原因很复杂，但其中一个简单的原因就是我们的干部与煤炭供应商之间关系过于密切，在统管后人为制造质量障碍。由于煤炭采购全部是个人接触谈判模式，我上任后希望通过招标采购的方式或者询价采购的模式进行一次尝试。然后效果非常滑稽，当时为一个电厂的煤炭采购进行招标，结果参加投标的的所有供应商集体涨价，用他们的行动抗议集团采取的这种采购策略。当然解决这种问题的方法很多，如增加新的供应商重新招标，但看着那个董事长一起打天下的老厂长一脸得意笑容，想到这个小电厂最多还有一年的寿命了，我没有采取行动，直接进入谈判，而谈判就一句话，还想不想继续供应，如果想，维持原来价格，但煤炭招标采购也从此流产。
董事长对于煤炭公司税务问题有疑虑，经过我们共同咨询原郑州市税务局局长，得知如果成立煤炭公司则必须按正常公司运作，不容许内部销售采取平价甚至原价进出的方式。由于成立煤炭公司，煤炭采购成本将人为增加一个税收，集团煤炭公司无疾而终。我人生中最短的一次董事长生涯结束。
在煤炭采购方面我们有许多经验教训：
1、 煤炭采购是一个非常复杂的工作，占熟料成本比例超过50%，各分子公司我们都安排处长负责，分子公司一把手必须过问，负主要责任。
2、 煤炭市场行情波动较大，要随时掌握准确的市场形式，并定期召开市场动态的研讨会议，为下一月，下一季度的煤炭走势确定基本态势。
3、 由于水泥公司煤炭采购实施的监督和指导管理模式，因此我们从2007年开始对各分子公司下达煤炭采购策略。按这个策略进行采购的企业，在2008年煤炭价格暴涨过程中节约采购成本惊人。其中一个2500吨/日的生产线一年节约煤炭采购成本近2000万元。
4、 煤炭采购一定要坚持与生产技术部门沟通合作的态度，煤炭采购先要保质保供，然后才能考虑成本节约，不然本末倒置，造成生产被动。如一个企业煤炭采购中，没有与生产技术部门沟通，就直接采购了无烟煤，导致窑况出现问题。
5、 煤炭采购要结合当地的实际情况，如河南地区本地小煤矿多，如果迷信大煤矿，就无法享受低成本的小煤矿带来的好处，因此河南地区煤炭采购就应该是大小厂采购，长短期合同采购的结合。
6、 由于天瑞水泥在资金上的短缺，无法进行预付款的采购模式，这就导致煤炭采购只能委托中间商垫资采购，这样就人为增加煤炭采购成本5%左右，这种采购方式被推崇是无可奈何的方法。但是我们知道这个比例远远超过资金占用的费用，得不偿失。应该转变观念，与煤矿签订长期合同，采取预付的方式，也可获得优惠价格的便利。
7、 可考虑在煤炭坑口附近建立大型煤炭储备基地，用极低的成本进行煤炭的储备，利用煤炭价格峰谷差进行储备。而且可以对集团企业考虑与大型煤矿企业建立联系，建立长期的战略合作伙伴。
8、 由于煤炭属于紧俏资源，需求紧张状态可能要持续很多年，煤炭价格和经济形式密切相关。水泥行业可以在合适的时机进入煤炭行业，获得稳定的煤炭资源，回避上游行业涨价带来的风险。
9、 由于煤炭运输损耗大，水分高，堆场损耗、煤炭粉磨电耗高等因素影响导致熟料成本加大。因此可以考虑在煤炭坑口附近建立煤炭集中粉磨站，利用当地便宜的电价，以及使用散装物料车进行运输。
七、 物资干部管理问题
如何提高物资管理干部的地位是一个长期的工作，我们在实践中掌握了一个基本原则，物资干部必须是直接领导考核与物资部考核结合的方式，在干部任命上要坚持异地任命原则，在干部任免上要尊重分子公司的意见，但必须要坚持任人唯贤的基本原则。我们基本的经验教训如下：
1、 由于物资管理岗位涉及个人利益较多，个别领导频繁推荐供应商，如果这些供应商资质过差，无法入选，则会增加对物资部门领导的意见。对于这种情况物资部要提前介入，并把选择矛盾转移到自己身上，通过评委会集体决策方式，把矛盾从个人身上化解。
2、 非常有趣的一个调查，所有与一把手关系紧张的物资处长都是比较能够坚持原则的干部。而与一把手关系密切，则在许多原则问题上和稀泥。因此在处理分子公司要求撤免物资处长的要求的时候，我始终坚持一条，谨慎、不听一面之词、做详细的调查研究以后处理。
3、 对干部矛盾的处理掌握两个原则，实事求是调查，对坚持原则的干部要积极鼓励，物资部坚决做他们的后盾，甚至异地提拔。对个别有错误的干部，要调整岗位。
4、 物资干部一定要坚持轮岗的工作方法，考虑岗位不变，变工厂，或者变工作内容的方式。我建议部分物资干部可与生产系统进行调换。这种方法对合格供应商也是积极的信号。轮岗的目的主要是给所有供应商一个信息，干部队伍是流动的，没有必要对个人投入太多。
5、 物资部门是敏感部门，建议与所有干部签订廉政条约。约定期限进行考核，如果合格，有一定的奖金发放。同时与所有长期供应商要在合同中增加廉政条款，如有行贿舞弊事件发生，取消供应商资格，增加供应商竞争对手机会。
6、 物资部门干部选拔应以生产技术部门干部为优先，同时招聘大学生可以在物流、企业管理、计算机应用方面考虑。
7、 物资部门干部要坚持进行专业培训，根据我的调查，大多数物资管理干部知识面窄，新思想新管理手段缺乏，需要进行物资管理、财务管理、法律管理、生产管理方面的培训。
8、 坚持异地任命的原则，尤其是分子公司领导推荐的物资干部，经过考核合格后，务必要安排在其他工厂，避免出现内部人控制的问题。
八、 与生产和技术部门的关系
物资采购与供应管理是为生产服务的，在采购质量控制上以技术部门的要求为准。因此物资部门必须端正心态，以保障生产、提供最佳服务为目的。与生产计划部门建立最有效和有力的沟通与互助机制。与生产技术部门在关键物资采购上的合作是在制度制订初始就已经安排好了，如招标采购中，我们规定生产技术部门的专家人数要超过物资部门专家人数。生产厂考察以技术部门专家为主，采购计划执行情况必须及时反馈。个别企业由于生产技术部门力量薄弱，我们鼓励物资部门主管配合进行计划编制，帮助进行图号查找和备件编码的制订。
在天瑞的物资实践中，从物资管理高层到中层，与生产技术部门通力合作，除一个厂外，所有物资与生产技术部门在产品质量控制、计划管理、供应商选择方面都合作的非常愉快，并且我们把这种合作的好坏，也成为物资部门干部绩效考核的一个评价指标。
1、 物资管理是一项综合管理体系，物资管理干部必须明确自己单位的服务性质，必须要培养自己服务生产的心态。
2、 物资部门只有与生产部门、技术部门多沟通，才能在物资采购资源、供应商选择、替代品采购、成本降低方面有文章可做。
3、 物资部门要主动出击，积极协调物资采购供应过程中问题可能出现点，尤其是验收工作一定要做在前面，对重要物资的采购，要提前做好验收准备工作，必要时要组织生产技术部门人员工厂出厂验收。
九、 计划编制与计划执行反馈问题
计划报不准，临时计划过多，是天瑞普遍存在的问题，其主要原因是由于计划编制部门人员业务素质差，同时也反映生产部门生产计划的准确率差，设备维修预见性差，设备管理水平落后，事故多。这种情况的改变必须从全盘进行考虑，物资部门要做的工作就是提供这种协助，尤其是许多企业计划编制人员往往都是新招聘的大学生，这样物资部门就有义务为这些人员提供物资知识方面协助。
对于临时计划过多，尤其是经常出现应急采购的情况，这就要求物资备件采购主管要主动出击，针对经常出现的事故维修，分门别类进行分析统计，和相关供应商建立一个快速采购和配送渠道。同时要主动与设备管理部门联系协调，编制合理的备品备件储备定额。
1、 计划的编制问题反映企业管理的精确性，必须引起各分子公司领导的注意。计划准确，才有可能进行有效的批量采购，采购成本将大幅度降低。
2、 备品备件储备定额要根据管理的进度逐步进行，并且要考虑整个集团联合储备情况下，应用先进的联合储备定额。
3、 物资部门的采购计划编制必须在进行资源平衡后进行，而资源平衡的责任要放在计划编制部门，要在考虑储备定额后进行。
4、 物资部门的采购计划执行过程与实际的需求计划是有差距的，因此我们始终建议采购计划的执行情况必须向计划编制部门进行反馈，加强沟通和联系。
十、 仓库的管理归属问题
天瑞2006年前，所有仓库的管理是由财务部门负责的，这也是许多民营企业的一个普遍现象。主要原因是仓库管理的安全性问题，同时也是由于使用用友U8软件的结果。使用U8软件，其所有供应链功能都围绕财务进行的，并没有完整的供应链系统，因此为了使得业务财务简单一体化，财务口直接下到了仓库。物资从验收开始进入财务口。
我们经过调研发现，由于仓库管理是专业性管理工作，财务部门负责人不具备这方面的素质，所有财务部门管理的仓库都让人感觉管理工作的不到位。由于财务系统从不要求日清日结，都是月末做帐，因此很多的仓库只有一天是帐卡、帐实相符，也就是仓库盘点日。由于财务管理的特点，核算科目最多到3级，并且物料编码的粗放，导致仓库管理的粗放，仓库管理人员业务素质普遍低下。
经过分析，我们认为当物资管理水平提高后，仓库管理可以重新划归物资部门管理，这样便于信息化建设的开展。仓库划归物资部门管理后，对仓库保管员的要求提高，并开展了专业化的培训工作，仓库面貌都得到大的改善。
信息化建设到了一定阶段后，仓库管理的归属又进入一个新的阶段，我们开始分析仓库管理由物资部门管理出现新的弊病。仓库库存周转率低，物资部门无动于衷，主动性不够。因此建议在仓库管理人员素质提高到一定水平后，信息化管理条件下，仓库管理由需求计划编制单位负责。也就是说备品备件库由机动处（保全处）管理，料场由生产处管理。
这种归属管理的好处体现在验收管理的监督控制作用加强，计划编制部门的计划准确性要求高，仓库积压物资的使用率提高，有提高库存周转率的可能。而且由于生产技术部门的统一管理，备品备件的全集团内部调剂有可能实现。而其调剂工作的业务流程简化，只在一个系统中进行。
十一、 磅房管理与归属问题
天瑞磅房管理2006年前一直由财务部门负责，后来我从信息化开发的角度出发，建议划归物资部门管理。从实践来看，由于物资管理的专业性强，对磅房管理人员的培训工作到位，管理水平迅速提高。但是我们也要看到由于磅房管理工作涉及的不仅仅是采购，更多是销售。而且采购主要原燃材料由于验收数量由物资部门控制，人为加大了采购营私舞弊的可能。
从内部控制的角度出发，在信息化建设达到一定水平后，可把磅房管理的归属纳入企业管理和综合部门。为了便于统一管理以及与信息化的接口程序开发，我们在工程建设阶段便介入地磅的采购工作。通过谈判，我们统一了所有厂家的地磅系统运行程序为托利多公司产品。而且价格远低于原地磅生产厂配备的软件价格。由于软件统一，对于培训和工作业绩比较就非常方便。而且托利多软件还有许多可以持续开发的功能，如磅单与监控照片的同步采集，过磅信息的集中查询系统。
在磅房软件管理上，还需要增加一个车辆皮重报警的控制，避免皮重超出常规标准，同时考虑到袋装水泥过磅的特殊要求，建议在今后管理中设定一个袋装水泥过磅的内部监控程序。
存在的问题：
1、 我一直努力恢复过磅数据公开的方法，就像国内其他知名企业一样，磅房数据是公开透明的。开始还有效，但不久，个别企业就借口液晶显示屏损坏，所有过磅数据不向客商公开。人为导致客户对企业的不信任感。
2、 在托利多软件运行比较好的单位，企业管理理念已经向大企业的思路发展，个别企业竟然悄悄废除了计算机打票，改用手工开票，据说是为了便于过磅时候扣吨方便。
3、 企业一定要培养一个对地磅系统程序熟练的系统管理员，以便系统软件的使用维护与员工培训工作。
十二、 供应商库存管理的观念突破
在天瑞一直在努力的一个工作就是供应商库存管理问题，但一直没有最后突破。原因很多，但对于一个欠款过大的企业要实现供应商库存管理有很大的难度，毕竟供应商库存管理理念是企业间彼此信任后的产品。在天瑞实施供应商库存管理路途遥远，还需要大量的工作要做。
1、 在备品配件上可先尝试进行供应商库存管理模式，支付一定比例的定金，把备品备件储备在供应商库存中。
2、 在建立中心仓库的基础上，可以利用免费保管，定点采购的条件，吸引润滑油厂家、电气配件厂家以我们中心库为其销售储备库，双方共赢的方式构建中心库供应商库存管理模式。
3、 耐火砖采购可通过战略合作伙伴关系建立供应商库存管理模式，始终要求厂家在发货仓库中保存一套砖。
4、 对于2、3类物资的采购，可通过与大型的建材、电气市场签订长期采购合同，通过第3方物流配送的方式按需采购，低库存或零库存运行。
十三、 供应商管理工作
在供应商的入围推荐上，我在天瑞采取是海选方式，改变了过去物资部门自己关门选择地方式。并且我们特别规定3个固定渠道进行供应商的推荐，分别是用户单位也就是分子公司，生产技术部门，物资部门，人为把物资部门的权力分解。
在采购实践中，一个让物资部门头痛的问题就是领导推荐供应商的问题。一个基本的原则，在采购管理规范化的单位，当供应商在产品质量和价格方面竞争力弱的时候，供应商就希望通过各种关系来对采购进行影响。如果一个单位采购工作不规范，则所有的供应商就会八仙过海各显神通，单位领导的小条子，打招呼不断。这也从一个侧面说明，要减少领导打招呼，第一步就是建立规范的采购工作流程，减少供应商的干扰行为。
第二步就是要建立推荐人管理制度，对优秀的供应商要对推荐人进行奖励。对有问题的供应商，要对推荐人进行批评。所有领导推荐的供应商都要接受资格审查，对不符合资格，强行进入采购程序的供应商，由评委们客观评价，并将评价结果通报推荐领导。
1、 领导推荐供应商问题是一个比较敏感的问题，处理不好会影响物资供应部门与其他部门的关系，或者工作得不到领导的支持。因此必须谨慎处理，不管结果如何都要及时向推荐领导汇报，有始有终，避免不闻不问。
2、 在评标过程中要严格保密推荐人，对所有供应商一视同仁，以技术和商务评价结果为最终依据，评标结束，保密时间过后要及时向推荐人通报有关信息。
3、 个别情况下会出现评委由于领导打招呼后对这些推荐供应商打高分的情况，非常不利采购的目标实现。在这种时候必须采取分标的手段，评分结束后，如果结果不理想，可向用户评委明确其打分偏好最高的供应商为其主供厂。在这种情况下，往往评委会要求进行二轮打分。因此可在评委打分前就宣布这种处理方式。
4、 寻找平衡，当领导推荐供应商出现的时候，并不是所有企业高层都会这么干，因此如果问题复杂，物资部门无法解决的时候，需要在采购中获得支持。如获得分管生产技术的领导支持，获得其他高管的支持等。
5、 为避免矛盾，可主动出击，对那些喜欢推荐供应商的领导提前通知，把这些供应商提前纳入采购程序，避免中途节外生枝。
6、 物资部门要学会采购决策上分权让权，把采购决定权放在评委会集体决策上，把评委会的推荐短名单放到经理办公会上进行。在这个过程中，物资部门负责人始终隐藏在背后，把持整个采购流程的规范与透明。
十四、谈判问题
在物资采购谈判中，TR一直使用的是多次谈判，老板或关键领导最后定价的模式。对于这种模式，我坚决反对，并在工作中通过大量思想工作逐步扭转这种局面。因为这种模式的采购在供应商摸准工作流程后，对供应采购部门的招标采购谈判将采取了敷衍应付的方式，而把最后的谈判让价权放给总经理或关键领导人，采购部门将失去价格谈判的权威性，危害极大。这种模式在民营企业也许可以使用，但在国有企业中会出大问题。大家都清楚河南义马水泥总经理腐败案的发生就是因为总经理在篦冷机采购的最后谈判中要压价，原价1580万，对方承诺1500到底，给总经理80万。采购就这样实现了一次权力的寻租过程。根据长期采购经验，这种谈判采购方式问题很多，因为所有谈判都由老板最后说了算，偶然性很大，老板也不是采购方面的专家，存在供应商用不合理的报价获取最大利益的策略，可谓吃力不讨好的典型小农经济模式下思维，与商业模式理念冲突。
1、                   为提高采购部门的谈判地位，避免价格偏差，规定谈判组为最后定价组，谈判只能一个口，最高层领导不做最后谈判让价，只能否绝本次采购结论。
2、                   为满足老板们参与定价的过程愿望，可以把最后一轮安排为价格谈判，同时安排老板参加，而不采取老板单独谈判的情况。
3、                   对谈判定价后，出现又向老板让价的情况坚决取消该单位今后参与采购的权力，避免谈判采购、招标采购工作失去权威性。
4、                   谈判技巧必须考虑，必须安排谈判人员中有唱白脸的也有唱红脸的。在谈判现场形成一种内部纷争的局面，增加供应商对谈判可能失败的恐惧感，提供业主获取最大利益的机会。
5、                   谈判组长人选要由高层领导参与，并采取轮换的方法，如技术谈判时候是生产技术部负责，价格谈判可能是最高领导当组长。
6、                   所有参与谈判人员，谈判过程中必须严格遵守纪律，按分配的角色准备问题，建议由生产技术部门人员唱白脸，物资部门人唱红脸，主持人做中间调和。必要时增加一个攻击手，专门负责收集负面信息提出攻击性的问题。
总结：
物资采购是一个技术性技巧性很强的工作，我一直把物资采购工作按技术管理的要求进行管理，就是考虑到增加物资采购工作的技术性，增加工作的程序化，避免人为对流程的干预。
物资采购工作地信息化是固化采购流程的一个必要手段，必须要重视，要特别加强中层物资采购人员的信息化培训工作，并增加信息化系统管理功能。
招标采购工作是政策性强、非常敏感的工作，因此整个工作过程要透明可控，一定要建立从采购计划到招标立项、招标文件审查、招标评标、定标过程的标准化程序，并始终让老板认为全过程掌握在他的手中。增加一些必要的文件报批与报备，坚持招标工作头尾两次报告制度。供应商审查文件、评标大纲、评标组构成、评标报告、专家评审意见都要让领导知悉并要装订存档。
民营企业物资集中采购工作要做好采购绩效的整理工作，要把采购取得的成绩及时汇报，提升集中采购在老板心中好的印象。对于国有企业，则更多要考虑采购工作公平公正和程序规范，避免供应商或有心人的恶意攻击。
物资采购工作的基础管理的提升是新单位物资管理提升的切入点，成本控制采购则是闪光点。我3月份与曹总裁见面，他提出一个问题，物资采购人员的人品和腐败的关系如何。我回答：人品很重要是基础，制度才是保障。好的人品设计好的制度，好制度，人品不好可以转变；坏的制度，人品再好也要出问题。人品好都是暂时的，只是因为他还没有遇到让他堕落的诱惑。人都是有弱点的，在针对你弱点的诱惑面前只有圣人才能抵抗。而我们凡人要抵御诱惑就靠制度，用制度保证我们能够不遇到诱惑，遇到诱惑也无权出错。当权力分散，当制度流程化，当采购过程公开公平，没有供应商愿意投资没有帮助的目标人物身上。这里的关键点就是弱化个人决策权力，尤其物资采购部门领导，一把手的决策权力，增加集体决策，变私权为公权。