赢在路上经济定货批量.doc

采购与供应管理第一章 绪论1.采购：是指在市场经济条件下，在商品流通过程中各企业及个人为获取商品对获取水平的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。2.采购：是以各种不同的途径包括购买、租赁、借贷、交换等方式取得物品及劳务的使用权或所有权。3.供应是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。4.采购管理：为了达成生产或销售计划从适当的供应商那里在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动5.采购管理：对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动。6.采购管理一般由高级管理人员承担7.采购只是指具体的采购业务活动是作业活动8.供应管理：即为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制以保证企业经营目标的实现。9.采购管理是以交易为导向的“战术职能”而供应管理是以流程为导向的“战略职能”10.对采购职能总体目标的标准描述：它获得的物料应该是货真价实的数量是符合要求的并以准确的时间发送到准确的地点，物料必须来源于合适的供应商11.采购与供应管理的具体目标表述：1提供不间断的物料、供应和服务以便使整个组织正常地运转2使库存投资和损失保持最低限度3保持并提高质量4发现或发展有竞争力的供应商5当条件允许的时候将所购物资标准化6以最低的总成本获得所需的物资和服务7在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作8以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标9提高公司的竞争能力12.采购与供应管理的作用：1利润杠杆作用2资产收益率作用3信息源作用4营运效率作用5对企业竞争优势的作用13.利润杠杆效益：采购成本增加很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象14.资产收益率：指总利润与总资产的比率，它还可以用投资周转率与利润率的乘积来表示15.提高资产收益率的目标可以通过采购成本的减少来实现16.采购分类：1采购范围分（|国内采购、国外采购）2采购时间分（长期合同采购、短期合同采购）3采购主体分（个人采购、企业采购、政府采购）4采购制度分（集中采购、分散采购、混合采购）5采购输出结果（有形采购、无形采购）（个分类的优缺点）17.采购部门不同层级的职责（20）18.JIT采购的基本思想：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当物品第二章 采购与供应管理1.企业战略的层次：公司层次、业务层次、职能层次、经营运作层次2.多元化公司企业战略的层次：1公司战略（责任在公司层次的管理者）2业务战略（责任在业务层次的总经理）3职能战略（责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导）4经营运作战略（责任在生产工厂的管理者，地理区域单元的管理者以及更低一些层次的主管）3.企业总体公司战略的特点：1从形成的形势看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员2从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员3从对企业发展的影响程度看，企业总体战略对企业发展的影响具有全局性、长远性4从战略构成要素看，经营范围和资源配置是总体战略中主要的构成要素4.业务战略的特点：1从形成的形势看，业务战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动为企业的整体目标服务2从参与战略形成的人员看，主要是具体的各事业部或子公司的经理3从对企业发展的影响程度看，业务战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现4从战略构成要素看，资源配置与竞争优势通常业务战略中重要的组成部分5.职能战略的特点：1从形成的形势看，职能战略对公司的整体业务战略和竞争策略起着支持作用，执行得力的职能战略能够为公司带来具有竞争价值的能力和资源优势2从参与战略形成的人员看，每一个重要的业务职能及流程的职能战略制定通常由各个职能部门的领导和业务活动经理来承担3从对企业发展的影响程度看，只有各个职能部门的战略在整体上协调一致才能更好地促进企业的发展4从战略构成要素看，协同作用和资料配置是职能战略的关键要素而对经营范围的影响作用较小6.企业战略类型：1成本领先战略2差异化战略3集中化战略4最优成本供应商战略（定义、特点、实施途径3841）7. 有效的采购与供应战略的目标之一就是将企业目标更好的落实到采购与供应目标上来，因此采购部门要参与战略制定工作，一方面保证采购与供应战略成为企业战略有机的组成部分，另一方面保证采购与供应战略切实体现出供应方面存在的机会和问题。8.采购与供应战略在企业战略上的作用主要体现在与供应商建立伙伴关系。9.采购与供应战略的构成要素：采购什么、何时采购、何地采购、什么价格采购、谁负责采购、如何采购、采购多少、质量10.A类物品：年度使用量的价值约占采购总成本的70%-80%，物品数量所占百分比约为15%-20%11.B类物品：年度使用量的价值约占采购总成本的15%-20%，物品数量所占百分比约为30%-40%12.C类物品：年度使用量的价值约占采购总成本的5%-10%，物品数量所占百分比约为60%-70%13.ABC分析方法的四项基本原则：1控制程度2采购记录3优先级4定货过程（48表）14.ABC分析法的局限性：虽有助于将公司管理的重心集中于十分重要的方法，及采购成本但这种方法只根据一种标准把项目划分为A、B、C类，明显地忽视了其他重要的标准，同时，根据“ABC”分析法我们只能了解某些产品或服务对财务状况的相对重要性而面对市场环境和激烈竞争的供应商时，“ABC”分析法无法延伸到制定供应管理战略和战术。15.供应细分分析方法示意图（51*）16.SWOT分析：是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时应把所有的内部因素都集中在一起然后用外部的力量来对这些因素进行评估。17.SWOT分析方法示意：强势S（1采购的权利2规律性需求3采购的公正和信誉）劣势（高度敏感的进口物资）机遇（1替代产品2与某供应商纵向合并的可能3外包4合作伙伴5虚拟公司的形成）挑战（1来自竞争者对物资的竞争2缺乏供应商3货币兑换率的变动）第三章 采购与供应管理流程1.采购的基本程序：1需求确定与采购计划的制定2供应源搜寻与分析3定价4拟定并发出订单5定单跟踪和跟催6验货和收货7开票和支付货款8记录维护2.采购手册：是企业、政府机构等部门为了指导采购使采购部门在采购时有规则所依以促进采购活动的制度化与合理化而制定的书面表达的文本手册。3.业务流程改善的方法：1电子采购2信息技术的参与3JIT采购4.电子采购：（由CIPS定义）信息技术和通信技术的综合应用，它通过电子的方法提升采购和供应的管理过程，无论这些采购和供应是外部还是内部的。5.电子采购的运营模式：1买方系统2卖方系统3第三方系统（垂直门户、水平门户）6.JIT采购的作用：1大幅度减少原材料和外购件的库存2提高采购物资的质量3降低原材料和外购件的采购价格7.JIT采购应用的要求：1距离越近越好2制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系3注重基础设施的建设4强调供应商的参与5建立实施JIT采购策略的组织6制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据7着重教育与培训8加强信息技术的应用第四章 采购计划制定与采购预算制定确定1.物料需求的分类：相关需求、独立需求2.相关需求：指某种物料的需求量与其他物料有直接的匹配关系，当其他某种物料的需求量确定以后就可以通过这种相关关系把该种物料的需求量推算出来。3.独立需求：指某种物料的需求量是由外部市场决定的，与其他物料不存在直接的对应关系，表现出对这种库存需求的独立性。4.在定量定货模型中，是没有固定的定货周期和订货时间的5.定量定货模型的定货批量（经济定货批量）：是综合考虑了定货费用和库存费用等一系列因素而计算出来的6.定期定货方式：是指按预先确定的定货间隔期进行定货补充库存的一种库存管理方式7.采用定期定货模型的情况：1在库存消耗无法连续监测2当供应商走访顾客并与其签订合同或者某些顾客为了节约运输费用而将他们的定单合在一起的情况8.定量定货系统对库存进行连续盘点；定期定货模型仅在所定的盘点期进行库存盘点9.相关需求物料的采购需求确定：1物料需求计划（MRP）2分销需求计划（DRP）10.采购计划：（广）指为了保证供应各项生产经营活动的物料需求量而编制的各种采购计划的总称（狭）指每个年度的采购计划，即对企业计划年度内生产经营活动所需采购的物料的数量和采购的时间等所做的安排和部署11.采购计划的作用：1可以有效地规避风险，减少损失2为企业组织采购提供了依据3有利于资源的合理配置12.物料采购定单容量的确定：1分析采购项目供应资料2计算总体定单容量3计算承接定单的容量4确定剩余定单容量13.采购预算：是一种数量来表示的计划，是将企业未来一定时期内经营决策的目标通过有关数据系统地反映出来，是经营决策具体化、数量化的表现。14.采购预算的作用：1保障企业战略计划和作业和作业计划的执行，确保企业组织目标一致2协调企业各部门之间的合作经营3在企业各部门之间合理安排有限的资源，保证资源分配的有效率4对企业物流成本进行控制、监督15.采购预算编制方法：1弹性预算2概率预算3零基预算4滚动预算（区分）第五章 供应商选择与供应商管理1.供应商调查分类：1资源市场分析2供应商初步调查3供应商深入调查2.供应商初步调查的特点：1调查内容浅，只要了解一些简单的基本的情况2调查面广最好能够对资源市场中所有供应商都有所调查、有所了解，从而能够掌握资源市场的基本情况3.供应商深入调查：1准备发展成紧密关系的供应商2寻找关键零部件产品的供应商4.供应商选择指标确定原则：1价格2质量3服务4位置5供应商存货政策6柔性5.供应商的产品质量：1认证过程中的质量控制26.认证过程中的质量控制：1初选供应商的质量控制2样件试制认证的质量控制3中试认证的质量控制4批量认证的质量控制7.质量与成本之间的关系最常用的是使用“性价比”来平衡8.供应商质量管理：在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户期望或需求的能力1一贯符合或超出标准绩效的能力2现在或未来的客户期望或标准3供应商质量部仅仅是指产品的实体特性9.供应商质量管理的意义：1供应商对产品质量的影响2供应商质量高低会影响到供应商现在及将来的绩效水平3供应商的质量管理还是供应商持续改善的必要途径4许多公司从供应商那里采购完全配件甚至最终产品10.供应商激励的目的：充分发挥供应商的积极性和主动性，促使其努力搞好自己所承担的物资供应工作以保证本企业的生产生活正常进行并和供应商逐渐建立起一种稳定可靠的关系。11.供应商激励的方式：1企业可以和供应商签订一个较长时间的业务合同关系2有意识地在供应商之间引入竞争机制3当供应商经考核转为正式供应商之后将优质供应商的货物由验货收货逐渐转为免检收货4企业领导的碰头会12.供应商分类的矩阵法：是依据供应商对本单位的重要性和供应商的重要性进行矩阵分析并据此对供应商进行分类的一种方法（看137）13.传统模式和供应商合作伙伴关系的模式区别（理解139）14.合作伙伴关系发展过程（图145）15.合作伙伴关系评价：1具有正式的沟通程序2致力于供应商的成功3共同获利4关系稳定，不依赖个别人5始终仔细审视供应商绩效6双方对对方具有合理的预期/期望7员工有责任遵循职业道德8共享有益信息9指导供应商改进10基于采购的总成本进行非敌意切磋，共同决策16.避免合作伙伴关系失败的要点：1高层管理的承诺2严格的供应商选择过程3持续努力地改进4目标一致5合作伙伴关系支持体系和文件6不断关注双赢机会7广泛沟通和分享信息8建立信任9资源让步10关于联盟与合作伙伴关系目标和期望利益的内部教育11人员发生变动时，保持联盟与合作伙伴关系的能力第六章 采购定价与合同1.采购价格：企业进行采购作业时通过某种方式与供应商之间确定的所需采购的物品和服务的价格。2.采购价格的种类：1送达价2出厂价3现金价4期票价5进价6毛价7现货价8合约价9实价（区分）3.采购价格的影响因素：1供应商成本的高低2规格与品质3采购物品的供需关系4生产季节与采购时机5采购数量6交货条件7付款条件4.生命周期成本：就是那些涉及购置、调查、开发、设计、生产、维护、更新和报废等成本以及在资产拥有期间相关的支持、培训和运作等成本。5.CIMA对目标成本的定义：源于市场竞争价格推导出的产品成本估算，它被用来不断改进和更新技术及生产程序以降低成本。6.谈判方法的分类：1价值型谈判法2强硬型谈判法3温和型谈判法7.采购谈判的内容：1商品的品质条件2商品的价格条件3商品的数量条件4商品的包装条件5交货条件6货款的支付条件7货物保险条件8商品的检验与索赔条件9不可抗力条件10仲裁8.采购谈判的影响因素：1谈判参与者2谈判形势3谈判时间9.采购合同：是经济合同的一种是供需双方为执行供销任务，明确双方权利和义务而签订的具有法律效益的书面协议。随着商品流通的发展，采购合同正成为维护商品流通秩序和促进商品市场发展完善的法规。10.采购合同的特征：1采购合同是当事人之间的经济法律行为，而不是一般的行为2采购合同是当事人之间的合法行为3采购合同具有明确的目的性4采购合同的当事人必须是具有法人资格的社会组织5采购合同必须是等价有偿的，签订采购合同应当遵守等价交换的原则11.采购合同的签订原则：1合法的原则2平等互利、协商一致、等价有偿的原则12.采购合同的种类：1按有效性的合同分类（1有效的采购合同2效力待定的采购合同3无效的采购合同4可撤销的采购合同）2特殊的合同（1分期付款的采购合同2凭样品采购的采购合同3试用的采购合同4招、投标的采购合同）13.采购合同履行的基本原则：1全面履行原则2协作履行原则14.采购合同纠纷解决的途径：1和解或者调解2仲裁3诉讼15.采购合同纠纷的索赔（184）16.采购合同纠纷的赔偿的损失是合理预见到的损失而不是没有限度的第七章 采购质量管理1.质量：是反映实体满足明确或暗含的需要的能力的特征总和。2.采购质量：指一个组织通过建立采购质量管理保证体系，对供应商提供的产品进行选择、评价、验证，从而确保采购的产品符合规定的质量要求。3.全面质量管理的核心内涵：1全面的质量包括产品质量、服务质量、成本质量2全过程的质量指质量贯穿于生产的全过程，意味着全面质量管理要“始于识别顾客的需求终于满足顾客的需要”3全员参与的质量对员工进行质量教育，强调全员把关组成质量管理小组4全企业的质量目的是建立企业质量保证体系5是全社会推动的质量管理符合了现今生产与质量管理的要求4.PDCA（P计划D执行C检查A处理）循环：1计划阶段；看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题2执行阶段；实施改进并收集相应的数据3检查阶段；对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原目标是否吻合4处理阶段；如果改进效果好则加以推广；如果改进效果不好则进行下一个循环5.PDCA循环特点：1大环套小环2阶梯式上升3循环往复，永不停止6.采购部门的工作内容：1采购部门本身的质量管理2对供应商的评估、认证、监督以及产品的验收3采购质量管理体系验证体系的建立和运转7.产品验收的作用：1严把进货质量关，确保最终产品质量2进行质量验证对供应商实施事后质量监督3发现问题，分清责任4摸清进货质量状况有利于保管保养8.缺陷位置调查表：常用于产品的外伤、脏污等位置有关的质量问题的分析。9.因果图的基本格式：特性、原因、枝干10.因果图的应用程序：1确定需要解决的一个主要质量问题2画出主干线并在右端方框内填入质量问题3确定潜在原因的主要类别并作为大枝分别画于主干线两端4对结果有最大影响的原因进行标记5记入必要的有关事项11.因果图分析：分析原因时要从大到小、从粗到细、寻根究底，直到可以采取措施为止。12.抽样方法按产品质量特性分：1计数抽样方案2剂量抽样方案13.直方图的画法：1收集数据2找出数据中最大值L最小值S和极差R3确定数据的大致分组数k4确定分组组距h5计算各组上下限6计算各组中心值bi频数fi频率pi7绘制直方图14.直方图的异常型：1双峰型2锯齿型3陡壁型4偏态型5平台型6孤岛型第八章 采购绩效评估1.采购绩效评估的作用：1确保采购目标的实现2提供改进绩效的依据3作为个人或部门奖罚的参考，提高个人和部门的积极性4促进部门关系2.采购绩效评估的原则：1要选择适当的衡量指标，绩效指标的目标值要科学合理2评估工作的持续与长期化3评估工作要有全局意识3.参与采购绩效评估的人员：1采购部门主管2会计部门或财务部门3生产与工程部门4供应商5外界专家或管理顾问4.效率绩效指标：1采购金额2采购金额占销售收入的百分比3订单金额4采购部门的费用5采购计划完成率6错误采购次数7订单处理时间5.采购金额：包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额、原材料采购总额占产品总成本的比例等。6.常见采购战略绩效的指标（204）7.采购绩效评估的步骤：1确定需要评估的绩效类型2具体评估指标设定3建立绩效评估标准4选定评估人员5确定评估时间和评估频繁6实施评估并将结果反馈8.标杆管理：是一种通过和该企业最大的竞争者或者行业的领导者进行比较，对产品、服务、流程、行动和方法进行持续评价的方法。9.标杆管理实施的条件：1结构条件（1足够的财务能力2充足的时间3拥有足够的标杆管理知识并能够灵活运用4具备竞争能力和发展潜力5拥有核心过程的资料）2文化条件（1有抱负2有变革的欲望3愿意共享资源4管理承诺5雇员参与）3技能条件（1有关的过程资料2理解不同的运作过程如何影响企业的竞争优势和关键成功因素3过程绩效标准）10.标杆管理的类型：1根据实施标杆管理活动的主体不同划分（1战略标杆管理2运营标杆管理3支持性活动的标杆管理）2根据作为标杆的对象的不同划分（1内部标杆管理2竞争者标杆管理3广泛标杆管理）11.标杆管理实施过程：1计划（1决定哪种产品、流程或部门要实施标杆管理2识别标杆管理目标3识别需要的数据和信息资源）2分析（1确定为何标杆目标企业会成功2确定如何引入标杆企业的最好办法3识别未来的趋势和绩效水平）3整合（1和公司重要成员沟通对标杆企业的发现2根据对标杆管理的分析结果制定运营目标和部门目标）4实施（1在实施计划形成的过程中，确定负责实施计划的人员2建立时间计划，观察并且及时更正目标和计划3建立标杆管理沟通系统）5成熟（1在企业所有层次中继续使用标杆目标2在标杆管理过程中不断提高绩效水平）*12.改进采购绩效的途径：1营造绩效改进的工作氛围2通过强化内部管理提升采购绩效3采购新技术提升采购绩效4通过与供应商开展更好的合作实现采购绩效的提升5通过开发优秀的新供应商降低采购总成本