管理服务模式及配套措施.docx

管理服务模式及配套措施一、 物业管理服务的宗旨 1、以人为本、规范管理、追求创新、至诚服务。二、 物业管理服务坚持的方针 及时、周到、优质、创新、“以人为本”的管理理念三、物业管理的整体设想、目标和特色 我们在充分调研的基础上，结合项目的特点，归纳项目管理的难点和重点，制定出具有项目特色的个性化的整体设想，即“三三制”管理思路模式,具体概括为：1、 实现管理目标的“三项达标 我们的总体管理目标是：在物业项目硬件达到相应物业主管部门 专业考评标准、且符合物业考评条件的前提下,安徽医科大学第一附属医院高新分院的物业管理服务1年达到省优标准,三年内达到与国内东部发达地区同级别医院的标准.2、 构建素质建设的“二级平台” 我们希望通过我们的物业管理，提供一个交往平台使医院的医患人员、物业管理人员以及来访客户在我们管理一年内能“相识相知、互联互通”、两年内“共生共荣”，形成良好的工作氛围，构建新型的人际关系网络。3、 启动服务规范的“三项工程” 物业管理企业在实现管理目标、实现客户满意的前提是规范企业内部的组织和个人的行为,所以我们要全面启动服务素质的品质完善工程、服务人员的品质管理工程、管理基础的品质提升工程.4、 锁定“六个一”服务特色目标 我们公司对担负综合服务的医院,力求通过运用自身积累的经验,按“六个一的目标,构建一个全方位的优质服务目标体系，使后勤服务从整体获得实用、先进而有效的服务。（一)设计一套无时无处不在的星级服务模式 让医院的后勤服务形成全方位，具有星级化水平，这是公司综合经营每所医院后勤服务必须追求的目标,这一目标在模式上展现为三个方面：第一，医院委托的所有服务项目内容、标准和质量上必须到位，追求最高满意度。第二,以医院后勤服务“管家”的大概念责任定位和服务意识，延伸服务的义务和施展范围，并通过公司的“1+3”服务责任制加以保证，使员工对医院的一切责任和义务的事项，凡耳闻眼见即动，不分彼此，自觉进行服务。使服务覆盖于每个区域，每个场合和时间，无时无处不在.第三，以病人和医院为中心,充分体察病人和医院的需要，以搞服务为出发点，以微利、保本或无偿的方式,增设扩展适其所需的各种有益服务。通过以上模式,使医院的后勤保障处于全方位、高水准，使医院职工和每个病人、顾客进入医院即处于被服务之中。（二)创建一套一个电话一声招呼OK便捷服务机制 医院是全天候运作的公共场所和治病救人的特殊机构，后勤保障和医疗辅助性服务体系庞大而繁杂。如何使服务处于方便,运作顺畅快速而高效，这是医院后勤管理长期解决不好的一个难题。追求在这个方面获得突破，是我们公司在经营医院后勤服务上设立的重要目标之一。公司确定的目标理念是：要使发生在医院的服务事项，只要一声知会,就能获得落实解决。这种”一个电话、一声招呼OK的便捷服务需要一套科学有效的机制来实现。在探索中,公司在医院等后勤服务单位创建的后勤服务受理监控中心”,赋予其统一对外受理公司责任义务范围内的服务事项。并对所受理的服务在内部进行分办、协调、跟踪、监控、督导及反馈的功能和责任。医院、病人、顾客和院外人员，只有将有关事项向受理监控中心打一个电话或知会一声，就能解决问题，避免了有事不知打哪里，不知找谁,不知能不能放心和不按时间、要求落实交办的事项的现象，既方便了服务对象,又理顺了内部运作和监管,使服务便捷、落实而高效.一个电话一声招呼就OK的便捷服务机制,是公司医院服务新模式的一项有特色的构成环节,也是公司在所服务的医院创造优质服务和管理的目标要求.(三）输入一套人性化、高品位的服务文化使医院后勤服务适应现代医院文化建设和当今人民群众的精神生活品位的追求,这是公司服务管理运营所侧重的另一个目标.要真正履行好救人治病，维护人民群众身心健康的职能,医院不仅要提高医疗技术和业务服务质量,也必须注意人民群众，尤其是病人的心里特点和需求，引入现代化服务意识和文化，改变医院建筑风格单调、色彩贫凡、氛围神秘、人面严肃，让人倍觉冰冷，使病人走入医院即诱发社会弱势群体心态的医院传统风格。公司在开展医院后勤服务的经营中必须结合医院的特点，用新的理念,考虑医院的文化建设,在医院引入体现人性化和高品位的服务文化,为医院构造多点文雅文化信息,输入多一点人性化服务，使病人有消费者的感觉;使医院少一点刻板单调,多一点姿彩；少一点冷漠，多一点热情;少一点疑虑，多一点自信；少一点苍白，多一点轻松微笑的面容,让医院真正成为人们信赖的地方。（四)导入一套显示现代医院形象的视觉与标识系统医院的形象，是医院获得社会效益和经济效益的重要因素。医院现代化的标志之一,是对医院自身形象的重视和追求。如果一所医院建筑设施失护残缺,水电和各类供给时好时断，环境和服务不佳，则难以想象可以给人以好的印象和取得良好的经营效益。而与上述相关的医院后勤保障服务体系，无疑是医院的一项重要的形象工程，是医院和后勤服务企业必须重视的重要方面.公司追求为医院创造优质服务,必须把医院的后勤服务作为形象工程来打造。除了通过严格有效的管理确保医院的机电设施良好运转，生活保障服务到位 ，须十分注意并一现代化美感追求来努力造就医院视觉形象,重点是以最大潜力创造建筑外观新颖，室内外环境优雅,并导入一套完整、清晰、视觉效果好的识别系统,使公司所服务的医院具有良好的现代医院形象。(五)建立一套全方位高系数的应变和安全保障体系 医院后勤管理与其他住宅区和机构的物业管理相比，难度更高的一个重要点,是医院作为一个救死扶伤,事关人民安危的高强度运转的公共服务机构和场所,它既对安全保障和应变能力要求高，又是安全事故易发地和应对突发事件的责任机构。如何确保医院平安,如何最佳配合医院应对好突发事件,这是后勤服务的一个极重要的经营管理目标,就是在这个方面以最大努力,按照医院的实际和特点,充分研究和把握好医院的各种重要安全隐患和事故发生的源头、规律和因素,以及医院应对社会危难救灾等各种突发时间的运作,制定出横到边、纵到底、全方位的预防、处理各类安全事故和安全管理的措施，以及协助配合医院应对突发时间的运作方案,从而在医院建立起全方位高系数的应变和安全保障体系.（六)打造一个优秀物业、花园小区和文明社区优秀物业、花园小区、文明社区，是城市综合管理的重要指标项目,对一所医院而言,它则是医院建设和行政后勤管理的综合指标,是反映医院建设、管理水平的重要标志. 公司对医院的后勤服务管理，必须将服务单位打造成优秀物业、花园小区、文明社区为目标,按照优秀物业、花园小区、文明社区的建设标准，制定后勤服务和管理指标和措施，并务求保证目标的实现.四、 医院物业服务的重点和难点分析及合理化建议 医院后勤管理的重点1、 物业管理重点 环境管理投入足够力量和资源，使医院保持清洁卫生，加强污水处理、垃圾分类处理，营造医院优美的工作和医疗环境. 质量管理依据ISO9002标准,强化质量意识，建立 标准化、系统化的质量保障机制,使服务工作保持一流水准。 服务形象狠抓文明规范用语和礼仪形象化，推行管理和服务运作程序化、规范化，增设便民配套服务，树立全方位、多形式、高效率、高品位的优良服务形象。医院后勤管理的难点及应对举措 随着卫生系统深化改革，将医院后勤服务与管理推向社会,迫切需要专业的物业管理，而相对于住宅区、写字楼、商场等一般性物业而言，医院又是最难管理的一种物业，在管理中矛盾较多，困难较大,这是由医院物业管理自身的特点决定的。 首先，医院物业管理的服务对象具有双重性。从业人员不仅给病人提供服务,还要同时满足医务人员的服务需要，而医务人员又在为病人服务.病人属于弱势群体，绝不像住宅区 内的住（用）户或写字楼内的办公人员那么易于管理和服务。服务要求越高,管理难度越大. 医院物业管理的功能除了是为医务人员和病人提供优质服务和高效管理,创造安全、文明、整洁、舒适的环境，还必须保证医院正常的医疗工作秩序。同时，良好的物业管理还能为医院树立品牌形象，吸引外来病人就诊，提高经济效益。医院物业管理范围广泛，包括医院主体（门诊部、住院部、制剂楼等）、住宅区及食堂三大部分.每一部分的管理运作方式不同，由管理处统一协调控制。因此，医院物业管理功能和范围决定了管理的高难度。 卫生要求高,专业性强，这是医院物业管理的一大特点。清洁工作是重中之重，是管理工作面临的最大挑战难点.医院不同于一般住宅、写字楼，清洁也不再是打扫擦擦那么简单，要消毒,要注意交叉感染。对人员素质有较高要求， 并须注重学习医院消毒隔离制度等知识。 由于医院采取开放式治安管理方式，人员流动量大，进出人员复杂，并且楼幢多，面积大，管理难度大。保安员工作不只是局限于常规的治安、消防、车辆道路管理，还须从事陪人控制、救护接应、帮助病人等方面的医疗专业性服务工作。 有些医院存在楼宇老化、设备陈旧、配套设施不完善等问题,旧医院要取得与新医院或新住宅区同样的物业管理成绩，无疑要困难的多,这是对机电维修人员的一大挑战。因此，管理处必须充分发挥职能部门作用和个人的主观能动性，积极采取有效措施，将医院后勤维修服务工作做到细致入微。 针对医院物业管理的特点，管理处必须遵循物业管理的规律并结合医院实际运作状况,使每步管理程序和每个管理环节形成一个制度化、系统化的有机整体，使内部管理和现场管理有机地相互协调配合起来.在日常管理过程中,诸如清洁消毒、机电 维修、保安消防及对外关系协调等任何一个环节出问题，都将直接影响物业管理正常运行.因此，管理人员必须学会统筹兼顾，综合治理协调，从全局的角度看问题，而非各管一摊不问其他。 安徽医科大学第一附属医院高新分院物业管理处一成立，便会倒入ISO9002质量 保证体系，进行高标准、严要求、规范化管理。在运作过程中，将我司的管理经验与安徽医科大学第一附属医院高新分院实际运作情况相结合，逐步形成具有本公司特色的医院服务管理模式。一、 抓服务质量关键控制点,促进保安部高效运作 由于安徽医科大学第一附属医院高新分院楼宇多，管理范围大,我们推出行之有效的治安管理和服务措施。首先将整个管理区分为大门岗、门诊医技楼、住院楼、停车场、住宅楼等五大控制点。每个控制点都有明确的工作职责和服务质量标准。如门诊大楼的保安员不仅要做好治安执勤工作，还要与大门岗保安员一起接应救护车、帮助病人,还要完成维持就诊秩序、导诊、咨询、空调与灯光控制等工作。停车场保安员要完成车辆监控、引导车位和收费等多项任务，并与大门岗保安员共同完成车辆疏导工作。对每项服务都订出相应的质量标准,如空调与灯光控制,需要何时开几盏灯都有明确规定，并进行监督检查，落实到位. 采取群防群治的治安管理措施.医院属于开放式场所，人员流动量大，相对于一般住宅而言,治安管理难度大,一方面我们狠抓内部管理,实行岗位责任制；另一方面，我们发挥广大医务人员和病人的作用，认真培训和提高医务人员的自我防范意识，让业主和我们共同努力搞好治安管理工作。发现可疑人员立即通知保安员,使治安管理防患于未然。二、 彻底转变服务观念,提供主动式维修服务 现代物业管理要求用新的管理思想、管理手段管好物业，为业主和使用人提供优质、高效、便捷的服务。机电维修部在管理处领导下,严格按照ISO9002质量保证体系规范运作，着装、文明语言、维修质量、工作记录都做到一丝不苟。维修人员已改“接听电话再行动”的被动服务习惯，变成不定期主动上门服务，及时与科诊室、住用户和病人沟通，搜集机电维修信息,发现问题及时处理,从而在全院产生一种全新的维修服务面貌。 供水、供电、电梯、空调、消防及洗衣机等设备是医院的重点设备，不能出半点差错。为保证设备正常运作，我们将重点设备保养工作责任到人，并制订设备保养计划、标准和监督检查制度，制订了停水、停电应急处理程序。保证了医院后勤工作的顺利进行.三、 实施劳动定额管理,提高清洁服务质量，降低管理成本 量化管理是实施质量体系标准的基础，劳动定额管理是量化管理的重要内容.刚接管安徽医科大学第一附属医院高新分院,招聘到的新的清洁员普遍存在责任心不强、服务意识差、消极怠工、出工不出力等问题，且医院在清洁员的工作安排上存在劳动量分配不均、局部劳动力过剩等现象，严重影响清洁服务质量。针对这一情况，管理处及时在环境保洁部实施劳动定额管理，确保每一位清洁员都能按照服务标准，在规定事件内满负荷工作。对每一张台、每一张床、每个病房都设定明确的清洁时间标准，根据各清洁区总劳动量确定清洁员名额，合理调配人员。四、 注重人员培训,提高服务质量 医院物业管理对人员素质有较高的要求。为了提高整体服务质量，管理处对员工的培训极为重视,从各种服务技能到职业道德，每一个环节抓得都紧。培训不仅仅是管理人员,清洁员、维修员、安保员等都有整套的培训计划，从一言一行、点点滴滴培训,甚至请星级宾馆的礼仪专家给我们进行星级服务培训. 我们特别强调对员工进行职业道德培训，由于培训教育及时到位,取得明显效果.比如，当保安员在陪人控制、收费、车辆疏导等过程中被无理刁难、谩骂甚至受到威胁时,总能体现出克制忍让、有理有节的服务道德风尚。 为了跟近一步提高员工的服务水平，寓教于乐，我们开展了现场操作规范模拟表演及服务规范知识问答。如保安部开展了抓捕小偷应急处理程序演习,环境部开展了星级服务规范表演及服务规范有奖知识问答等活动，严格规范了员工的一言一行,大大促进和提高服务质量。五、 实行严格的考核制度，建立有效的激励机制 对每位员工的工作表现及其绩效给予公正而及时的评核，有助于提高工作积极性、挖掘潜力，从而不断提高管理成效。管理处除了依据ISO9002质量标准建立的体系实施日检、周检、月检考评制度外，还针对各部门实际运作状况制订了详细的奖罚细则及岗位工作质量标准，并已得到认真落实。 采用量化考核，用数字说明,用分数表达，以体现考核的准确性。考核结果作为月底发放工资、评选月份优秀员工的依据，也是员工升降级的主要依据. 月底公布当月考核结果，把优秀员工名字公布在管理处月份优秀员工光荣榜上.六、 掌握医院发展方向，创新服务理念 医院在发展，必然对我们的服务提出更高的要求。因此,我们必须挖掘潜力,提高服务质量，设法超出业主的要求，做到服务有效及时。目前,顺应形势，我们管理处准备倡导星级服务，并已指定和实施清洁员工星级服务规范细则。同时，将在安保、维修、饮食等服务项目方面逐步实施星级服务。 总之，医院物业管理具有一般物业管理的共性和特点.在实际操作中只有将常规物业管理手段与医院实际运作特点相结合,才能形成一种有效的工作效率.五、 拟采取的高标准高水平的管理服务的模式及实施措施 拟采取的高标准高水平的管理模式 物业管理与服务是以客户为中心，在维护物业和环境良好状态的同时，突出对客户的服务、关爱和影响,建立融洽和谐的社会关系，满足广大客户不同层次、多样化的生活和工作要求，提供全面的社会服务：致力于人文软环境的完善和提升,实现社会效益、环境效益、经济效益的三者统一。我们将带着品牌管理特色的管理新思路和创造性思维方式，结合所接物业项目的实际情况,引进先进的管理机制,引进先进成功的管理经验,在品质和服务上下苦功夫，强化品牌意识,形成规模效应,积极谋求达到人和企业相对全面、自由的发展，最终实现客户满意、政府满意、社会满意、企业满意。 我们管理模式建设的具体举措:1、超前性、个性化、全方位的管理服务流程设计 我们公司一旦与安徽医科大学第一附属医院高新分院建立合作关系，立即启动前期服务工作，组建专业工作组，从物业管理的独特视角为甲方提供物业硬件完善的、各方面有说服力的建议,以保证项目的整体优化，既能有效地避免甲方的无为投入，也可最大限度地降低日后的物业管理运行成本。 我们提供的管理服务概括“物”和“人”的服务.物的管理即楼宇设备管理及本体维护,我们将严格按照ISO9001;2000系列质量控制手册规定，针对所有设备制定操作、保养规程并严格执行，对房屋本体进行全方位的维护保养，以此保证楼宇使用寿命及保值增值。在对人的服务方面，我们将服务对象充分细化，根据不同群体提供不同的物质精神服务内容，旨在充分满足他们生理、心理需求，满足他们就医、学习、沟通的需要.总之，“顾客想到的我们力求做好，顾客没有想到的，我们为他们想到、做到”，是我们服务流程制订的总体宗旨。同时物业管理服务的内涵和外延不是一成不变的，我们的服务项目也需要随着项目的不同、客户的不同而充实、调整和完善。所以我们在设计服务流程时，要兼顾自身企业及合作方、客户的利益，全过程、全方位满足客户变化着的且企业有应对能力的个性需求.2、高起点、严标准、零缺陷的管理服务品质 物业管理服务质量的好坏直接影响到客户的满意程度,我们把为客户服务一次看成是销售出一件产品，我们要敢于向员工要求，向社会承诺，我们的每件产品都力争做到没有缺陷。所以对于安徽医科大学第一附属医院高新分院物业管理服务质量的控制方面，我们除了在日常管理中采取服务品质监督机制PDCA(PLAN,DO，CHECK,ACTION）质量循环控制方式外,在具体操作中,本着高起点规划、高标准要求的原则，将所有服务指标量化,实行标准化管理；例如顾客投诉要求做到两个小时回复：维修服务承诺“急修不过夜，中修当日毕,小修及时到”；楼宇保洁自我要求苛刻；电梯厢内不允许留有指纹、大堂地面脚印不允许保持10分钟、室内2米以下墙面不能摸到灰尘,对客户的服务力求完美，零缺陷，是我们对服务质量的最高要求.3、人性化、精细化的管理服务内容 物业管理建设我们不仅在服务广度上做到“三位一体”，在服务深度上更要求做到精细化。所谓精细化，即是我们将服务最大限度地延伸和细化，大到日常保洁、保安、维修，小到报刊订阅、垃圾分类，处处做到“服务以人为本”，体现对人的关怀。引导消费理念。根据形式的发展变化，以人为本，适时推出新的服务项目,引导客户更新消费观念。如我们公司为医院的内部员工有偿提供的商务、信息、秘书、庆典、代理、家政等服务项目，他满足成功人士提高生活质量、提高工作效率的需求，立足于创造一种新的现代的生存方式。4、即时性与隐性相结合的管理服务方式 在安徽医科大学第一附属医院高新分院物业管理服务中,我们将全方位引入“即时服务”和“隐性管理”的管理理念。“即时服务”,就是我们将对所有服务对象的要求做全面。深入的细致了解，并成立“客户应急服务队和“24小时快速维修队”等组织，保证在需要时即时出现，为他们提供满意及时的服务。“隐性管理”是我们公司在长期物业管理实践中摸索出的一种管理办法.其主旨是充分尊重客户的私人空间,其核心内容是：在顾客需要帮助时及时出现，客户不需要帮助时不去打扰他们,却在他们不经意间为他们服务.比如物业清洁管理，在客户上下班高峰期保证清洁工作提前到位，尽量避免保洁人员同他们直接接触。5、管理文化、服务文化、医院文化相结合,营造共生共荣的良好环境。 当今文化技术已经渗透到经济活动的一切领域和环节,文化经济一体化已经成为世界经济发展的必要走向。物业管理不仅停留在物业的日常维护管理及一般性的服务上，更重要的是培养客户新型的物业居家办公消费的意识，引领客户生活理念的潮流变革。 针对物业管理建设的特点,物业管理企业要采用多种形式，实现由文化社区、文明社区向素质人居的革命性的转变。一是开展具有导向性的各类素质文化活动，如定期开设论坛、办理简报、同医院员工举行节日联谊晚会等；二是开展与素质人居相适应的会所文化。根据项目客户,我公司有针对性地提出了“同在一座大楼，共创美好生活”的口号.在实际工作中,着重提倡诚实信用、团结互助的家园文化.通过开展“文化服务窗口”、“文明客户”等评选活动，促进文明和谐的氛围；同时引导客户积极参与各种义务活动，形成“我为人人,人人为我”的凝聚力，增强客户的归属感。如和医院员工共同举行升旗仪式等。三是把医院的企业文化与我公司的企业文化相结合，把爱院、爱岗、爱人、敬业、勤业、精业的这种医院精神和我公司以人为本,服务创造价值,沟通创造满意的企业精神融汇贯通，融合提炼出独具个性的物业医院文化，促进物业管理服务创新提升。使安徽医科大学第一附属医院高新分院成为安徽的物业管理标志性产品，广树企业美誉度，使我物业管理公司和安徽医科大学第一附属医院高新分院真正实现强强联合，共建精品。6、专业化、高素质、高层次的员工队伍建设 我们管理实践中，不仅加强物业环境、办公软环境的建设,同时物业管理从业人员的素质也是至关重要的一环；而解决制约物业管理水平提升的技术难点关键在专业化的人才。物业管理现已走出初期的原始劳动密集型阶段，其分工愈趋专业和精确；而且随着社会的发展，建筑物的科技含量飞速提升，这一切都要求物业管理从人人员必须专业化。即以目前的行业现实来看，要保证高水平的服务，就要拥有电子计算机、自动控制、机电设备、精细化工、建筑、园林、环保、艺术等专业的中高级技术人员。高水准的物业管理要求管理层和技术系列员工具备较高素质,作业层员工也不能是泛泛之辈，如护卫队伍，除受过严格的军事训练外，还须具有很高的综合素质，要接受各种全面的抢险训练，。还有些特别助理还需具备一定的医院的急救常识，相对要求也要高些.此外.在对员工的身高、容貌、气质等方面也要有较高的要求。 高层次的人才战略，卓越的用人方略和高超的用人之道，能够凝聚各具特色的优秀人才，并为其充分施展才能创造条件。不仅立足于目前的人才需求,更需着眼于未来的人才储备；不仅“海纳百川”接纳各路英杰，更重要内部的训练培育。同时，建立科学的奖励机制和监督机制，为人才的成长和脱颖而出营造良好的环境和氛围。只有如此，才能使队伍充满了高涨的活力和创造力，始终保持物业管理的高水平。