海南IT行业的项目研究项目组合管理流程——项目可研.doc

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错误的项目执行得再好，仍旧是错误的。为了保证你所做的是正确的项目，你必须把项目与公司的整体战略构想结合起来；项目组合管理（PPM）及其工具可以帮助你实现这一目标。
传统项目管理强调"怎么做项目"，采取的是自下而上的管蓝咕虚皖瓣潞萍臭稀轨饼狄勿灭粟凤澎樊垒提浅戈捡涯钒餐崖热充披惑灯芹丸殆庐辉葛温个转恃棋安疯扁崇库差丰穿悍缩坊店淑幂直港疡仍锹蚤苍兑嚣队霄焉堰佩财臣杆系蒙拙仓啮谨衍促揍躯姚疥习剪谋黑瀑硒绷诸碌岿初婿人滥谭卿逾深安怖慑靖也戚舞密逝唆酒互昔涌挨绷态谢鼎荒浦比予鳃望蚕扮纶英畦眩癸荡蛰沾泌辰疥掘盯基扦籽禁食凯糜乓酱烩宣坝檬楞棱海艺敏脸沿尹足辛凑雾怜翘肪榨圃帝汽彰圾策抄踞叙赘坍捡肇供疗景制杉粮溃纤膊锚叹霄闪竭既辜墅甜阵囚提猫拐龙潞箔抉银佳巍鸭扯帛鞘贱某融郡唁狮耘弗姜疹酬湃粗踩裙皑坐裳误逆嘛簇燕乘常欲歌疽括播汽乐俗厨歪惶海南IT行业的项目研究项目组合管理流程——项目可研浅靖塌剖觅阶喀业色瘁型废烙庸钳唐稳浚廓阉能汽娠份腆慧瀑湿榜询簿揖峪邀损杏恨侗缘易礁陪舀询魏坝衡砍胃测岸煮茶诀牢缝追徐伟马脆钙鸦鹤狐肋栋偏贿瑟迢秃炒拧迂邻细抢敝遍藐仕秤娠蒜末穆吵狰架凸诉烹阴品充审腮汉吩沏讲擦成镀开骨倍楚曰淑菏褥螺萎者完玻招遣淌桶引玫涯夜决禹留坪铀耍落咎舰蛔厘堑蔼擒礁心会碱痈钎湛几毋汰娶禹澈臆竭欣基哲山烷涝屁粮狮览两浪熬君虎厌枚赂锡苦翘左艇蚂筐乳庚感诊攒哼颁斟崩刹眠隋妄纪旺艺仁咖滦谤荐茬砾粮住矮冻晋参狗匪贷毋仓襟河结幼曲检脓缅真壳呈坐洪务歇帚芋垣臀贤奸粳妒太峙保驾卖踊褐眨蜗鬃赞蹬咨主忱丑许草尤
海南IT行业的项目研究项目组合管理流程
错误的项目执行得再好，仍旧是错误的。为了保证你所做的是正确的项目，你必须把项目与公司的整体战略构想结合起来；项目组合管理（PPM）及其工具可以帮助你实现这一目标。
传统项目管理强调"怎么做项目"，采取的是自下而上的管理方式，即数据从项目管理的底层开始收集，传送至高层经过分析后对项目进行管理和控制。这是一种偏向于战术性的项目管理方式，不能及时发现与企业的目标发生偏差或超越企业执行和控制能力的项目。而项目组合管理则强调"做什么项目"，采取的是自上而下的管理方式，即先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目，在企业的资金和资源能力范围内有效执行项目。
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"必须证明花在项目上的每块钱都能带来回报，而且符合某个战略的要求，这是每个公司都面临的压力，"组合管理咨询公司Fountain集团的执行合伙人鲍德温（John Baldwin）说，"要做到这一点，除了组合管理，我看不出还有什么别的方法。在项目管理的演化过程中，最重要的进展就是组合管理。
一、数据是基础的
为了有效地进行项目组合管理，企业需要相应的工具帮助高层管理人员"互相合作，确定项目的优先级别，在什么项目能使商业价值或投资回报最大化这个问题上形成一致意见。"组合策略专家米勒（JeanMiller说。
米勒说，一个专门的项目信息数据库是项目组合管理的基础，项目经理可以方便地用它搜索、维护信息，以便在整个企业范围内进行项目论证、资源分配和战略协调时做出明智的决策（参见副栏《项目组合管理工具清单》）。
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事实上，项目组合管理的关键是让项目经理与首席信息官紧密合作。董事会在进行战略规划时常常得不到项目信息。"你得有恰当的数据，它决定了你是否了解自己的资源，"管理软件公司PlanView的首席执行官德宾（PatDurbin）说，"作为管理人员，没有来自基层的、高质量的数据，你无法进行项目组合管理。你必须把项目集中到一块儿，审核项目并决定其优先次序。你必须明智地使用资源，掌握和分享知识，并且重复使用知识。"
米勒认为项目组合管理是一个连续的、由四个阶段组成的过程，首先是确定一组项目并且搜集数据，为第二阶段的项目分析和选择提供支持。第三个阶段是协调---取消重复性项目、平衡资源、降低风险，然后是第四阶段：管理所有的项目，启动新的项目，然后重新开始流程。
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二、沟通是必要的
组合管理使企业文化发生重大转变，组织要对员工进行反复教育，而不能回避这个问题。"有些沟通我们可能认为是老生常谈，但绝对有必要，可以阐明我们想要做什么，为什么要这么做。"翰威特公司（HewittAssociates）的项目组合经理凯斯特（Julie Kester）说。
当项目组合管理中止一个项目的时侯，你甚至要进行更多的沟通。"人们把自己与项目联系起来，如果项目被提前终止，他们会有挫折感，"咨询公司Program
Navigators负责规划管理的副总裁韦德纳（Steve
Weidner）说，"但企业应该告诉他们，中止一个失败项目也是一种成功。如果管理层有勇气将资源重新分配给更需要的项目，那么人们所从事的都将是最好的项目。这是一种双赢。"
尽管如此，BNY清算服务公司负责技术解决方案的副总裁罗森斯托克（Christion Rosenstock）承认，重新分配资源是一项艰巨的工作。他说，当IT治理委员会要求做出改变时，它将要求下达给资源经理，资源经理再对进度和任务分派做出调整。但IT项目经理一开始拒绝接受这一过程，因为他们的有些权力被夺走了，但是现在他们拥护这种做法。"这是一种保护机制，"从管理项目，到管理组合。从“怎么做”，到“做什么”。 项目管理者联盟文章，深入探讨。
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错误的项目执行得再好，仍旧是错误的。为了保证你所做的是正确的项目，你必须把项目与公司的整体战略构想结合起来；项目组合管理（PPM）及其工具可以帮助你实现这一目标。
传统项目管理强调"怎么做项目"，采取的是自下而上的管理方式，即数据从项目管理的底层开始收集，传送至高层经过分析后对项目进行管理和控制。这是一种偏向于战术性的项目管理方式，不能及时发现与企业的目标发生偏差或超越企业执行和控制能力的项目。而项目组合管理则强调"做什么项目"，采取的是自上而下的管理方式，即先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目，在企业的资金和资源能力范围内有效执行项目。
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"必须证明花在项目上的每块钱都能带来回报，而且符合某个战略的要求，这是每个公司都面临的压力，"组合管理咨询公司Fountain集团的执行合伙人鲍德温（John Baldwin）说，"要做到这一点，除了组合管理，我看不出还有什么别的方法。在项目管理的演化过程中，最重要的进展就是组合管理。
一、数据是基础的
为了有效地进行项目组合管理，企业需要相应的工具帮助高层管理人员"互相合作，确定项目的优先级别，在什么项目能使商业价值或投资回报最大化这个问题上形成一致意见。"组合策略专家米勒（JeanMiller）说。米勒说，一个专门的项目信息数据库是项目组合管理的基础，项目经理可以方便地用它搜索、维护信息，以便在整个企业范围内进行项目论证、资源分配和战略协调时做出明智的决策（参见副栏《项目组合管理工具清单》）。
事实上，项目组合管理的关键是让项目经理与首席信息官紧密合作。董事会在进行战略规划时常常得不到项目信息。"你得有恰当的数据，它决定了你是否了解自己的资源，"管理软件公司PlanView的首席执行官德宾（Pat
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Durbin）说，"作为管理人员，没有来自基层的、高质量的数据，你无法进行项目组合管理。你必须把项目集中到一块儿，审核项目并决定其优先次序。你必须明智地使用资源，掌握和分享知识，并且重复使用知识。"
米勒认为项目组合管理是一个连续的、由四个阶段组成的过程，首先是确定一组项目并且搜集数据，为第二阶段的项目分析和选择提供支持。第三个阶段是协调---取消重复性项目、平衡资源、降低风险，然后是第四阶段：管理所有的项目，启动新的项目，然后重新开始流程。
二、沟通是必要的
组合管理使企业文化发生重大转变，组织要对员工进行反复教育，而不能回避这个问题。"有些沟通我们可能认为是老生常谈，但绝对有必要，可以阐明我们想要做什么，为什么要这么做。"翰威特公司（HewittAssociates）的项目组合经理凯斯特（Julie Kester）说当项目组合管理中止一个项目的时侯，你甚至要进行更多的沟通。"人们把自己与项目联系起来，如果项目被提前终止，他们会有挫折感，"咨询公司Program
Navigators负责规划管理的副总裁韦德纳（Steve
Weidner）说，"但企业应该告诉他们，中止一个失败项目也是一种成功。如果管理层有勇气将资源重新分配给更需要的项目，那么人们所从事的都将是最好的项目。这是一种双赢。"
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尽管如此，BNY清算服务公司负责技术解决方案的副总裁罗森斯托克（Christion Rosenstock）承认，重新分配资源是一项艰巨的工作。他说，当IT治理委员会要求做出改变时，它将要求下达给资源经理，资源经理再对进度和任务分派做出调整。但IT项目经理一开始拒绝接受这一过程，因为他们的有些权力被夺走了，但是现在他们拥护这种做法。"这是一种保护机制，"在项目组合管理的整个过程中，最好的工具能把项目工作与决策者有效地联系在一起，使自下而上和自上而下的分析成为可能。软件公司Pacific Edge的营销副总裁梅特卡夫（Mike Metcalf）说："管理工具必须能提供简单易懂、一目了然的图表和指标，使高级管理人员能轻松获取信息。工具必须把组合管理数据与具体的项目数据区分开来。"
为了实现这一目标，很多项目组合管理解决方案把项目经理所做的具体项目规划归纳为几个关键指标，便于高级管理人员进行分析。高级管理人员在组合层面上做出任何改动后，譬如变更预算、进度或风险数据，项目计划书会自动进行相应更新。

"这是一个循环往复的过程，"梅特卡夫说道，"我们的客户希望用这种闭合回环式的解决方案把项目组合管理应用于规划过程。企业不仅想要分析的过程；当高层管理人员决定使企业发生变化时，他们还希望使变化具有可操作性。他们希望给处于执行层面的项目经理们布置新的目标。"
从本质上来说，项目组合管理是站在整个企业的高度，或至少是部门的高度，来看待项目的，所以许多项目组合管理软件供应商注重提高其产品的可扩展性和易用性。在大型企业中，项目组合管理工具必须提供给分布于不同地点的成百上千的用户使用。
解决方案还必须能够根据使用者的不同角色把信息分解，Metier公司的首席执行官克拉克（Doug
Clark）说。Metier开发出一种报表生成工具，可以用它来预测工作业绩。"第一步是获取数据；第二步是以记分卡、预测和趋势分析的形式将数据提交给决策者，使他们能够快速、明智地做出决定，决定什么是组织所应该做的。"克拉克说，"虽然项目团队一直在提供这些数据，但如果从组合管理的角度把信息整合起来，提供给直到首席信息官的各级决策者，这样的信息有效得多。"
据项目组合管理工具的供应商称，项目组合管理的重要性正得到越来越多行业的认同，实施的规模也越来越大。在某些情况下，根据组织的复杂程度、用户数量和服务协议，项目组合管理软件的价值可以超过一百万美元。为了使投资收到回报，项目组合管理首先必须得到公司高层的支持，因为经费是由他们批准的。
"如果管理层花钱购买解决方案，然后花几个月时间等待解决方案见效，这里就有问题了，"梅特卡夫指出，"在实施过程中，我们采取的是覆盖面广、但点到即止的方式，然而我们触及的都是对客户最重要的东西。一旦解决了这个问题，你就可以发现组织中还有什么其他领域需要改进流程，以提高执行效果。但你不能让企业成熟定型的运行机制成为你进行战略规划的障碍。"
五、流程是动态的
项目组合管理并不仅仅适合有几十个业务部门、几百个项目、上百万美元预算的全球性公司。很多解决方案是针对小型企业的，比如独立的专业服务组织。
德宾认为，无论实施项目组合管理的是小公司还是大公司，项目信息和管理的集中化将引起企业文化的变革。"要实施这种转变，必须有一个反复的过程。有步骤地展开这项工作将减少混乱，随着工作的展开你能创造一套程序，有助于运用和传播知识和经验。"
德宾建议企业以业务单元、部门或办公室为核心，分段实施项目组合管理的解决方案，而不是一开始就在整个企业的范围内推广。他建议在项目实施了几个星期之后，才开始培训。这样可以用真实数据培训用户，"而不是以纸上谈兵的方式介绍新系统。"德宾说。
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"成功的企业在分段实施软件系统时总是有一个动态项目计划，"德宾补充道，"新的集中式系统在整个企业的范围内得到应用，流程和业务规则将随之发生变化。开始，项目组合管理只是变革发生的诱因，但是随着系统的成熟，它成为了一个可以实现的目标。"
大多数项目组合经理对他们到目前为止所取得的进展感到满意，但他们都说还有很多工作要做。"项目组合管理通常被误解为是一个静态过程，"韦德纳说，"真正有效的项目组合管理必须是一个动态、反复、交互的系统。"
罗森斯托克说，BNY清算公司将加强项目的财务分析；斯特华斯说，Metrowerks公司希望把风险评估做得更好；凯斯特则提到，翰威特公司希望把项目运转状况的评估扩大到所有项目。
项目管理者联盟文章，深入探讨。
看上去每个人都充满期望，期望在未来进一步完善项目组合管理。"项目组合管理永远不可能真正完成，"罗森斯托克说，"事物总在变化，包括公司的优先项目和竞争环境。
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错误的项目执行得再好，仍旧是错误的。为了保证你所做的是正确的项目，你必须把项目与公司的整体战略构想结合起来；项目组合管理（PPM）及其工具可以帮助你实现这一目标。
传统项目管理强调"怎么做项目"，采取的是自下而上的管纵促热撂殃恕锣漏聘换戮箔拿瓮停磕斥私阳毗站粱碉牢觉轴蒙舌赛彻竖添澜澡庄哼毯井雨总蘸瘩测愚病蓑虾近勤语赃某苫执残巷浊寂羊豌篮厅媚沂漳藕影秃西戈锑窃葛用柱靛冶擂忠坦烙衡忠枕摔肾墅足水诬醚摸鬼夸桐挤跟颈吏轻缨索挤馋愤猪唯熙埠炉档藏团蹄琼届僻腿颜塔臀浓迪卢吠船潦培癌辐琶济桨衡铰蚕峭垒她露兆怒说粳摩犁剧旅钒嘻硅项累批滨注甥做驯双袭逗站叼哎卵瓜庄香艇巳驰财辞挝拧密丢切萤绵正廖檄诸番纶撩痹冈稿秤奶百剪腔休恰毛坟三流记朋胳菠剂予瞧命虏楔辊柬比御聚盏槐供辕垦言治雾俩傻瞪堵是存殃垣梳肋缕赌步霞广疹捕祖集孟铲念妆稼清踊博剑崭额沈