中信华南集团东莞人力资源规划管理办法.doc

中信华南（集团)东莞公司
人力资源规划管理方法
北大纵横管理咨询公司
二零零二年十二月
三茅人力资源网： HR找资料上三茅资料：
目 录
第一章 总则 1
第二章 人力资源规划的内容 2
第三章 人力资源规划的编制 3
第四章 人力资源规划的评估 6
第五章 附则 7
附件一 人力资源规划程序 8
附件二 人力资源净需求评估表 9
附件三 按类别的人力资源净需求 10
附件四 人力资源规划表 11
中信华南（集团）东莞公司人力资源规划管理方法
第一章 总则
第一条 适用范围
本规划方法适用于中信华南（集团）东莞公司(以下简称公司）。
第二条 目的
人力资源规划是公司各项人力资源管理工作的依据.其目的是根据公司发展目标要求，科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况,制定必要的政策和措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要人才。
第三条 作用
（一） 确保组织在生存发展过程中对人力的需求；
（二） 人力资源规划是组织管理的重要依据,它会为组织的录用、晋升、培训 、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据；
（三） 在预测公司未来发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况,可以把人工成本控制在合理的支付范围内;
（四） 人力资源规划的信息往往是人事决策的基础;
（五） 人力资源规划有助于调动员工的积极性。只有在人力资源规划的条件下，员工才可以看到自己的发展前景,从而去积极地努力争取.
第四条 原则
（一） 动态性
人力资源规划的动态性充分体现在规划调整的经常性；执行规划的灵活性；具体规划措施的灵活性和动态以及规划操作的动态监控上.人力资源规划只有充分地考虑了内外环境的变化,才能适应需要，真正做到为公司发展目标服务。外部变化主要指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等;内部变化主要是指公司战略的变化、员工流动的变化、组织结构的变化以及员工职业生涯改变等。
（二） 一致性
人力资源规划具有外部一致性和内部一致性。外部一致性是指人力资源规划应当同公司的战略计划、经营计划、年度计划相配合;内部一致性是指人力资源规划应当同所有其他人力资源管理活动，如招聘、培训、工作分析、薪酬等计划相一致。
（三） 双赢性
人力资源计划不仅是面向公司的计划，也是面向员工的计划.优秀的人力资源计划，一定是能够使公司和员工都得到长期利益的计划，一定是能够使公司和员工共同发展的计划。
第二章 人力资源规划的内容
第五条 人力资源规划的层次
人力资源规划包括两个层次,即战略计划和战术计划。人力资源的战略计划主要是根据公司的经营方向和经营目标，以及公司外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套几年计划,一般两年以上。战术计划则是根据公司未来面临的外部人力资源供求的预测，以及公司的发展对人力资源的需求量的预测，而根据预测结果制定的具体方案.
第六条 人力资源管理规划的内容
（一） 晋升规划，即有计划地提升有能力的人员，满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。晋升规划也包括降级规划和平级调动规划.
（二） 补充规划，即拟定企业不同岗位的补充政策,合理填补组织中在一定时期内可能出现的职务空缺,避免组织工作因某一职位空缺而出现断层现象。
（三） 培训开发规划,主要是为企业中长期发展准备所需要的人才，对其从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训,确保未来用人需求；培训开发规划如果与晋升规划、补充规划联系在一起，其目的性更明确，培训效果也更明显。
（四） 调整规划,即通过有计划的人员内部流动，合理调整组织内人员在未来职位的分配。调整规划既有利于员工多方向发展,激发其潜在能力，又能在企业内部形成良性人员循环系统，使企业工作充满活力。
（五） 工资规划，即确保未来的人工成本不超过合理的支付限度.在工资规划中，企业应争取建立一套具有激励性、富有挑战性的工资分配体系,使工资切实成为调动员工积极性强有力的经济杠杆。
第七条 人力资源规划的期限
人力资源规划期限是短期(1年）、中期（3-5年），还是长期（5—10年)，一
般来说要与公司总体规模相一致.它主要取决于公司所处环境的确定性、稳定性以及对人力素质的要求。通常,经营环境不确定、不稳定,或人力素质要求低，从而随时可以从劳动力市场上补充时，可以以短期规划为主；相反，若经营环境相对确定和稳定,而对人力素质要求较高，补充比较困难时，就应当制定中长期规划。人力资源规划期限与经营环境的关系参见表1.
表1 人力资源规划期限与经营环境的关系
短期规划－不确定/不稳定
长期规划－确定/稳定
出现许多新的竞争者
很强的竞争地位
社会、经济、技术条件飞速变化
渐进的社会、政治、技术变化
不稳定的产品/服务需求
稳定的需求
组织规模较小
很有效的管理信息系统
恶化的管理实践
强有力的管理实践
第三章 人力资源规划的编制
第八条 公司要有一套科学的人力资源规划，就必须遵循编制人力资源规划
的程序与方法。详见附件一：《人力资源规划程序》.人力资源规划的制定有下列七个步骤：收集分析有关信息资料、预测人力资源需求、预测人力资源供给、确定人员净需求、确定人力资源规划的目标、人力资源方案的制定、对人力资源计划的审核与评估。
第九条 收集分析有关信息资料
收集分析有关信息资料是人力资源规划的基础,对人力资源规划工作影响很大。与人力资源规划有关的信息资料包括：企业的经营战略和目标、组织结构的检查与分析、岗位说明书、核查现有人力资源（现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况等）
第十条 预测人力资源需求
它主要是根据公司发展战略规划和本公司的内外条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量进行预测。人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分.其具体步骤如下:
（一) 根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置；
（二） 进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；
（三) 将上述统计结论与部门管理者进行讨论,修正统计结论；
（四） 该统计结论为现实人力资源需求；
(五） 根据企业发展规划，确定各部门的工作量；
（六） 根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计
（七） 该统计结论为未来人力资源需求；
（八) 对预测期内退休的人员进行统计;
（九） 根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测;
（十） 将（八）、(九）两项的统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；
（十一) 将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总,即得到企业整体人力资源需求预测.
第十一条 预测人力资源供给
供给预测包括两方面：一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及其
未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量;另一方面是外部供给量预测，即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。一般情况下，内部人员拥有量是比较透明的，预测的准确度较高;而外部人力资源的供给则有较高的不确定性。公司在进行人力资源供给预测时应把重点放在内部人员拥有量的预测上，外部供给量的预测则应侧重于关键人员,如各类高级人员、技术骨干人员等。其具体步骤如下：
（一） 进行人力资源盘点,了解公司员工现状;
（二） 分析公司的职务调整政策和员工调整历史数据，统计出员工调整的比例;
（三） 向各部门经理了解可能出现的人事调整情况；
（四） 将(二）、（三）的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测;
（五） 分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：公司所在地的人力资源整体现状、有效人力资源的供给现状、对人才的吸引程度、公司能够提供的各种福利对人才的吸引程度；
（六） 分析影响外部人力资源供给的全国性因素,包括：全国相关专业的大
学生毕业人数及分配情况；国家关于就业的法规和政策；房地产行业全国范围的人才供需状况；全国范围内从业人员的薪酬水平和差异；
（七） 根据(五)、(六）的分析,得出公司外部人力资源供给预测；
（八） 将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得
出企业人力资源供给预测.
第十二条 确定人员净需求
人员需求和供给预测完成后，就可以将公司的人力资源需求的预测数与在同
期内公司内部可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中可测出各类人员的净需求数这个净需求数如果是正的，则表明公司需要招聘新的员工或对现有的员工进行有针对性的培训；这个需求数如果是负的,则表明公司这方面的人员是过剩的，应精简或对人员进行调配。这个“净需求”既包括人员数量,又包括人员结构、人员标准，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”,数量和标准需要对应起来。详见附件二《人力资源净需求评估表》和附件三《按类别的人力资源净需求》.
第十三条 确定人力资源规划的目标
人力资源计划的目标是公司所处的环境、公司战略、组织结构与员工工作行
为的变化而不断改变的。可以依据公司的战略规划、年度计划，在摸清公司的人力资源需求与供给的情况下来制定公司的人力资源规划目标。具体是指有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。
第十四条 人力资源方案的制定
包括制定晋升规划、补充规划、培训开发规划、调整规划及工资规划。规划中既要有指导性、原则性的政策，又要有可操作性的具体措施。
第四章 人力资源规划的评估
第十五条 对人力资源规划的评估
人力资源规划的评估是一个定性的评估过程,成功的人力资源规划可以在一个较长的时期内,使企业的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致.一般可以从以下几个方面进行评估。
（一） 管理层是否可以在人力资源费用变得难以控制或过渡花费之前，采取措施来防止各种失调，并由此使劳动力成本得以降低；
（二） 公司是否可以有充裕的时间来发现人才.因为好的人力资源规划，可以在公司实际雇用员工前，已经预计或确定了各种人员的需求。
（三） 管理层的培训工作是否可以得到更好的规划.
第十六条 评估的方法
可以采用目标对照审核法,即以原定的目标为标准进行逐项的审核评估；也可广泛地收集并分析研究有关的数据,如管理人员、专业技术人员、行政事务人员、营销人员之间的比例关系,在某一时期内各种人员的变动情况，职工的跳槽、旷工、迟到、员工的报酬和福利、工伤与抱怨等方面的情况等等。通过定期与非定期的人力资源规划评估工作,能及时地引起公司高层领导的高度重视，使有关的政策和措施得以及时改进并落实,有利于调动职工的积极性,提高人力资源管理工作的效益。
第五章 附则
第十七条 本方案由人力资源部负责解释.
第十八条 对于本方法所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有
关规定予以实施.
附件一 人力资源规划程序
企业战略规划
现有人力资源核查
人力需求预测
人力供给预测
人力净需求量
目标及匹配政策
执行计划
劳动力过剩
劳动力短缺
执行反馈
影响需求的因素：
l 市场需求
l 技术与组织结构
l 预期活动变化
l 工作时间
l 教育和培训
l 晋升
l 补充
l 培训开发
l 配备
l 职业发展
l 辞退
l 不再续签合同
l 劳务输出提前
l 退休
l 缩减工作时间
l 加班
l 补充
l 培训
l 晋升
l 工作再设计
l 借调

附件二 人力资源净需求评估表
人员状况
第一年
第二年
第三年
… …
需
求
1.年初人力资源需求量

2.预测年内需求之增加（减少）

3.年末总需求

4。年初拥有人数

5.招聘人数

6。人员损耗

其中：退休

调出或升迁

辞职

辞退或其他

7.年底拥有人数

净
需
求
8。不足或有余

9。新进人员损耗总计

10.该年人力资源净需求

附件三 按类别的人力资源净需求
人员类别（按职务分)
现有人员
计划人员
余缺
预期人员的损失
本期人力资源净需求
调职
升迁
辞职
退休
辞退
其他
合计
高层管理者

中层管理者

部门主管

一般员工

… …

合计

附件四 人力资源规划表
序号

第一年
第二年
第三年
… …
备注
1
员工总人数计划

2
各职位人数计划
q 高层领导
q 中层领导
q 一般员工

3
各部门人数计划
q 办公室
q 综合计划部
q 经营部
q 工程部
q 人力资源部
q 财务部
q 总工室

11