香格里拉大酒店管理剖析样本.doc

亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析在豪华北京香格里拉大酒店餐厅里，一名用户对她牛排不甚满意，于是叫来服务生。服务生在礼貌地听完她埋怨后，平和而快速地拿走牛排，吩咐厨房另烤一块愈加好送来。这似乎是一件很日常事件，但它却反应了该酒店在亚洲进行一次最广泛、最深入组织变革项目。这次变革目标是将这个已经是亚洲管理最好企业之一，变为一个得到该区域用户认可、愈加好企业。这家连锁酒店将提供愈加好服务、更丰富全方面体验，而且更重视细节。在变革过程中，香格里拉对相关不一样国家文化传统见解进行了批判，也经过让经理改变她们管理方法，使职员干得愈加好，并从中学到了很多新东西。变革结果是令人满意，这个亚洲连锁酒店赢得了来自旅游杂志和旅游机构更多奖项。它因其管理能力受到赞许，它职员学到了更广泛技巧。当该地域其它酒店财政恶化时，其盈亏表一直保持盈利状态。香格里拉酒店是同时在香港和新加坡股票市场上市连锁酒店之一。它走势超出市场大盘走势。Far Eastern Economic Review杂志一项调查将该企业列为亚洲最好10家企业之一，其中它在酒店行业中排在首位。“从某种角度看，亚洲金融危机对我们来说是好事，因为它促进我们重新审查自己经营方法。即使在危机之前，我们中部分人已想重新检验我们运作程序：她们想重组步骤，培养多技能职员。而这次危机提供了更大动力。”香格里拉亚洲财务总监Madhu Rao在接收Asiaweek杂志采访时说道。变革转折点对整个酒店行业来说，亚洲金融危机可能是一场灾难。但对于香格里拉而言，它成为额外变革动力，即使企业已取得成功，并受到称赞，但从长远来看，它缺乏继续成功关键要素。转折点是在5年前，当初，David Hayden，即以后该企业行政总裁，感到有必需建立企业文化。她认为，当职员从香格里拉一个地方调到另一个地方时，应有一根共同纽带，使全部职员全部感到她们是在为一家大集团工作。“了解该企业已经很成功这一点很关键，”集团人力资源部主任Akiko Takahashi说，“我们并不是因为出了问题才变革，也没有促进我们变革危机。我们只是想事先做部分事情使我们取得更大成功。”当然，正因为如此，我们变革计划才变得愈加困难。因为大家很自然地认为：“为何要变革？我们已经是亚洲最好企业之一了。”为了变革而做很多努力全部所以付之东流。香格里拉意识到，它需要做是基于部分基准建立一个平台。这些基准应是最好，而且要和企业文化相关。对于香格里拉来说，基准产生差距，使职员认为：“我们需要做得愈加好。要成为最好，我们必需这么做。”为了帮助实现企业组织变革，香格里拉聘用了Takahashi。她从零售业起步，然后涉足酒店行业，以后成为喜来登酒店（Sheraton）人力资源部地域经理。在她到香格里拉前，她受聘于Bank of America银行。“我经历了三个不一样行业，我知道怎样利用各个行业最好典范。”Takahashi加入香格里拉后，快速找到了该企业职员需要含有个人素质：自豪而不自傲。部分香格里拉职员开始变得很骄傲，达成了傲慢程度。“曾有一段时间，大家对能在香格里拉工作感到很自豪，以至于用户进来时，她们表现得像孔雀般骄傲。这是最可怕事情。”有鉴于此，集团企业培训信条改为：你越优异，越要谦虚。 当然，酒店行业中一个至关关键事情是：服务。Takahashi继续道：“我们期望职员在和用户打交道时，就做出决定，这可能是很简单事情。当用户埋怨时，服务人员应自动处理问题，而不是说，我要去问我主管。这是我们承诺实现一个简单观念。”是管理问题这观念看起来简单，但香格里拉很快意识到它实施难度。企业在变革中触动了多种文化原因。Takahashi最终不得不认可：“是，这观念实施很困难，尤其在亚洲文化中。假如你将它在中国文化中推行，那就更难了。”很多改革经理了解到，通常而言，亚洲文化尤其是中国文化一些方面使权力下放之类观念实施变得困难。职员通常会快速服从主管、向上汇报问题。她们克制自己不做决议。就像她们在家里一样，亚洲职员往往等候老板或家长决定。这包含到尊重问题而非愿不愿意问题。所以，香格里拉决定，在变革前期要做一件事情是，逐步消除文化在这些和其它方面影响。Takahashi说：“我认为在任何一个国家，我们全部不可能去改变它文化，我们只能认可它影响。假如否认它影响，将会使我们变得麻木不仁，因为我们需要在国际环境中经营。”因为这么，香格里拉只为它在各个国家分企业制订了部分基础服务规范。依据集团企业调研，亚洲人友好态度可归结为部分有用东西，如尊重、礼貌和忠诚。集团企业将文化之间细微差异留给各个国家负责经理处理。在平衡了文化原因后，集团企业下一步将注意力集中于管理方面。它在中国成功经验生动说明了文化和管理二者之间关键差异。Takahashi解释说：“老板和职员之间关系中有一部分属于文化范围而且是固有，而另一部分被认为不真实，是我们企业自己文化，它是经理们认为理所当然那部分。”集团企业想集中精力处理是：不管你到哪里，问题全部是一样。所以，管理人员职责是认可它，努力处理它。在实施变革方案之前，大家往往会说：“哦，这是中国，那是行不通。因为大家不愿意负担责任。”然而，集团企业调查表明，在中国，大家愿意负担责任，她们想接收更多挑战。”所以，香格里拉决定从管理人员这个见解着手。它不否认文化之间差异，但它关键要求经理发明一个特定环境，使职员不再害怕作决定。Takahashi说：“这就要求培训经理人，使她们想那样做，而不再是以文化问题为挡箭牌。文化问题是一个认知问题，而不是一个障碍。”因为调查详尽，香格里拉开始意识到，这个关键管理问题四处全部一样，问题出在害怕心理上，即害怕职员负责、害怕失败、害怕被老板责骂。她们有时感到经理不许可她们做部分事。经理必需学会放权，让职员作决定。“所以我们策略是，首先经过反复灌输作决议关键性，并培训我们经理不要因职员犯错误而处罚她们，以逐步消除害怕心理，”Takahashi说，“其中又以经理对犯错误反应为关键。”这一进程使该企业改变了它对经理成功评价标准。它高级经理现在关注部分她们以前从未注意到事情，她们现在大力强调人员管理技巧。全部经理全部能够看到她们在调整调查中所得分数，这提升了她们发明环境推进职员主动性意识。企业将经理分离出来，作为关键结果区域，她们是培训关键原因。企业在用户价值、用户忠诚关键性和用户终生价值等方面进行了大量培训工作，使大家意识到，要想使用户再来，并不单单是微笑问题。放权机制企业已建立了部分机制，帮助下放权力给其职员。它参考了财务机构做法，将授予职权限定为一定金额，比如说，一个职员最多能够支配1,000美元。现在企业正寻求措施，将这个机制应用到非管理层。当一个职员和用户打交道时，假如她不是管理人员，就有一个要求金额。不管是什么花费方法，只要职员认为那样可使用户满意，她能够随意支配它。Takahashi说：“以前，我们对此很模糊，我们只是有理性认识。但在实践中，最好是不要概念化，越具体越好。这么大家才会知道她们权限是什么。所以我们明确地要求了具体授权。”在要求权限时，企业实施管理层所说“定义行动框架”。这么，大家很清楚“干好工作”含义是什么。Scandinavian Airlines航空企业前行政总裁Jan Carlzon这么定义她企业框架：“我们首先是要确保安全，其次是按时，第三是其它服务。所以，假如你不顾飞行安全，按时起飞，那么你行为就超出了你权限框架，一样，假如你为了两箱饮食服务肉而没有按时起飞，也是超出你权限框架。那就是我说框架含义。你给职员一个框架，在那个框架内，你能够放手让职员发挥。”香格里拉用另一个关键工具是调整评定调查。每十二个月半，集团企业就进行一次系统性评定，确定职员态度是否象高级经理期望那样。调整评定调查测评集团企业前景、领导力、监督、生产率，和职员怎样看待她们薪金和福利。总而言之，该调查测评10项内容。问题完全是依据要求定做，它不说“我们将在全部关系中表现老实和关心。”而是问：“你主管遵守指导标准吗？你们天天谈论它吗？你知道它是什么意思吗？你了解企业前景吗？我们企业到底是怎样看待我们？”每一个职员，从行政总裁Giovanni Angelini到最底层职员，全部接收这项调查。该调查关注其中一件要事是权力下放问题。权力下放使得企业组织结构扁平化。它一共只有五个管理层，这么能够更快速地做出决定，比起管理阶层更多组织，它授权要轻易得多。前行政总裁Hayden过去常常说，香格里拉是“通心粉”式组织结构。即是说该企业没有等级结构，汇报渠道在整个组织内纵横交错，如同通心粉一样。企业目标是既要使组织规模足够大，以保持影响力；又要足够小，以保持灵活性。这将是一个永恒矛盾。集团企业现在职员已超出3万人。经理们坦白地说，她们期望企业不会失去灵活性，同时期望它变得等级分明、较正规化。当你想使一个大组织扁平化时，你经理就必需增加管理范围即增加向她们直接汇报人数。Takahashi说：“是，我们正最大程度地扩大职员控制范围。走进酒店，你就会看到侍者、门卫、服务台职员、收银员、用户公关及其它全部为你入住酒店服务职员。我们说过我们必需组合这些人员，因为从用户角度看，她们不会将这些人员看作是来自不一样部门。所以大家不再说：“这是我工作，那不是我工作。”这就提出了新挑战：需要新工作说明、酬劳和提升制度。它最大影响是部分人认为她们不再有提升机会，但香格里拉相信这正是最需要做事情。在中国实施Takahashi认为,集团企业在中国需要做事情是集中精力开发当地人员。她说：“我认为中国优异人才还有待开发，她们勤奋、主动主动、聪慧。但这只是现象，我们需要拓展她们视野。” 香格里拉经理对中国职员不太放心是：中国人太急于晋升，以至于她们失去了她们发展空间，视野也变得很狭窄。她们往往没有必备基础，就快速得到提升。有鉴于此，香格里拉尽力为她们提供露面机会，带她们到国外，让她们转变职能，使她们成为万事通，而不是教授，和激励她们平级职位轮换。Takahashi谈到了最初艰苦：“以前，她们拒绝这么做，她们想立即得到提升。现在情况完全不一样了：她们愿意花一点时间或投资进行平行发展，为以后成功做准备。她们看到了很多人因为爬升太快而失败。在所碰到困难中，面子问题是其中之一，假如她们降职，她们会认为这是大丢脸面事。”尽管集团企业在变革方面已取得了很大成绩，但实际上，它只是开始，仍有很多事情要做。现在变革进程已进入第五个年头。在任何组织变革中，前三年只是灌输思想意识，第五年才逐步开始行动。展望未来，Takahashi说：“我期望那种意识深深扎根于日常行为中，扎根于我们组织每一根纤维之中，建立一个值得用户忠诚环境，使香格里拉成为用户首选。