公司的小算盘-上海市场经营方案样本.doc

全部灵企业小算盘上海市场经营方案上海是中国商业中心，对消费类产品而言其不仅本身含有巨大市场容量而且因为对华东地域强大辐射功效、对全国市场推广正面影响力等众多原因而被大部分立志成为全国品牌企业所重视。巨大吸引力也意味着竞争猛烈、经营成本高昂和风险。以下是一家国际著名电热水器企业（以下简称“全部灵”企业）在考虑进入上海市场时所进行评定，期望能对想开拓上海市场家电企业和业务人员有所借鉴和启发。需要说明是该企业是欧洲一家很重视财务、经营稳健型家族企业，其对区域市场进入评定方法很值得中国那些中、小型规模，急于开拓新市场但又不期望投入过大而负担无须要风险企业。 全部灵企业两年前曾经营过上海市场，但因为当初负责上海市场人员个人品行原所以失败后退出。现在在代理商及各零售网点中仍有较大负面影响，代理商见解是：全部灵企业经营不稳定，市场计划无连续性，且信用度较差。原全部灵企业代理商上海松祥工贸仍有部分全部灵存货。而零售网点原先经历则是经营“全部灵”品牌热水器后，未曾有利润，现在还有部分商场（如开开商场、好饰佳、曲阳家电城等）有存货。另和国美还有数目不清遗留费用（对方称假如全部灵企业想重新和国美交易必需先结清以前欠费才可商谈进场）。鉴于以上历史原因，全部灵企业在重新进入上海市场时，选择和有实力和影响力代理商合作，以重树市场对“全部灵”品牌之信心成了肯定。经过一段时间联络、洽谈和筛选，现在有两家代理商有代理“全部灵”品牌意愿。 一、两家代理商情况 1、上海荣海商业 该企业现在代理卡帕斯电热水器，流动资金100万以上，现在有网点约20多家（其中永乐连锁店12家）。去年卡帕斯在上海销量约为200万元。该企业责任人和永乐高层有良好合作和私人关系，故卡帕斯成功也是因为打进了永乐这条主通路（卡帕斯80%销量出自于永乐通路）。经和对方具体商谈后，对方承诺可放弃卡帕斯代理，只代理“全部灵”，利用和永乐关系争取在永乐这条上海主通路全线铺开，并争取最好位置。估计年销200万元无问题。现在谈判焦点在产品供价（确保其有利可赚）和永乐12家店2.5万/店=30万元进场费。 2、上海久杨商贸 该企业现在代理德斯宝等电热水器品牌，年销100万元左右，网点约20多家，关键通路为建材超市及二级市场。对方也期望寻求一含金量较高品牌且市场有长足成长潜力企业。现在谈判焦点是供货价（即对方对毛利率有一较高要求）。 二、上海家电行业通路分析 由权威部门统计信息和市场调查可知，家电连锁店通路（永乐、国美、苏宁）已占了整体上海家电市场量65%以上，且现在仍在快速成长。家电连锁已成了各品牌快速渗透或占领上海市场关键通路，且基础上有点含金量品牌全部会把该通路作为展示企业品牌形象和实力最好舞台。一样，对“全部灵”企业也不例外，想要在上海这块含有战略性幅射地位市场有所作为，必需首优异入该通路。国美在上海实力不如永乐，和“全部灵”企业又有以前历史遗留费用问题未处理（数目不菲），且单店进场费用也不低（约2万/店），从进场费用率上看并不合算，故该连锁店并非全部灵企业理想合作对象。苏宁连锁店则进入上海市场很快，销量不大，且也需500010000万元/店进场费用，该通路对全部灵企业而言不应作为首选，但其后可作为对主通路补充，以深入增加销量。综合以上，主通路中永乐为全部灵企业必需合作通路，且鉴于荣海企业和永乐特殊关系，在此通路上投入产出比是较优。故全部灵在主通路上首选合作代理商为荣海企业。 地方商场、超市及曲阳家电城，该通路占上海家电整体市场量20%，即使看起来该通路量不小，但累计网点有70家以上，且分属于不一样单位，不一样企业性质，操作和交易方法也各异，通常代理商根本无力覆盖该网络。每家店全部有不一样进场费、店庆费、促销员管理费等，名目繁多。单拿曲阳家电城来说，约有20家个体户经营电热水器，但要想在某摊位出样，必需付30005000元/月不等墙面费，其月销量也就25台左右，其费用率最少为3000元/25800元/台=15%以上。鉴于该通路复杂性，全部灵只能采取逐一谈判进入方法（且必需全部灵品牌能在永乐等主通路上有大面积销售后，全部灵才能有谈判砝码，不然大多数建材超市不会考虑让企业进场或要价很高）。 以郊县为主二级市场个体电器店和其它通路约占上海家电10%左右市场量，但因为其极端分散性，单点月均销量仅8台左右（全部品牌）。全部灵可选择二级市场代理商现在有久杨商贸等几家可选择，但该通路必需在全部灵企业主通路布点且在行业内有一定影响力后，才有谈判筹码和可行性。（现在个体通路关键销售为杂牌，代理商平均毛利率全部在50%以上，即个体网点在经营该杂牌时全部是以“暴利少销”模式在操作，每卖出一台可赚300元左右。）三、代理商经营成本分析 如根据企业原有价格体系(略，零售价和价格结构和关键品牌同类型产品相近)和代理商交易（年目标金额以200万计），在未扣除固定成本、商场日常管理费用和税金情况下（即不计经营费用），代理商毛利率是15，年毛利润200万*15%=30万。 该代理商关键经营支出以下： 1）人员薪资12万 （5人元/人12月=12万） 2)办公场地租金3.6万3000元/月12月=36000元 3）仓库租金2.4万 元/月12月=24000元 4）水、电、电话费及杂费3.6万3000元/月12月=36000元 5）税30万175.1万 6）公关交际费约2万 支出小计：28.7万 则该企业年底损益为30万-28.7万=1.3万;如完成200万目标则可得年底返利200万5% =10万,该企业年底最终损益为1.3万+10万=11.3万。 注：以上计算不包含经营主通路时可能需由厂家支出以下费用： 促销员管理费：150元/人/月/店 场地支持费（用电等）：150元/月/店 电话费：50元/月/店 占地费：700元/月/店 如以12家连锁店计，累计需十几万元；另还有名目繁多不可预期费用如：店庆费、开业费、周年庆、赞助费、厨卫节等。 通常而言，在上海地域对年销售额在200万元新品牌家电行业代理商，其可接收净利润底线为20万元左右。依据该市场行情，仍以年销售200万元为例并依据企业现行零售价不变，根据上面方法来倒推，则全部灵企业原先确定代理商供货价必需整体下调4幅度。 综合以上分析，假如企业仍坚持原有价格结构则根本无法寻求真正有实力代理商合作，而只能寻求无任何实力或刚刚起步个体户合作，该种个体户经典特点就是： 签署不切实际、信口开河目标协议以骗取更大区域独家代理； 以零售为主（自己仅有一两家门店）、以代理为辅，以取得超额利润； 因为其本质是零售商（无主通路网点），根本不含有代理商功效，故无法实现真正销量； 利用企业政策不连贯性，每次进货时软硬兼施要求更多折扣、费用支持（进场、专柜等）或有利政策，以此要挟企业。 不主动做零售网点开拓投入，等候企业支持后才进场。 四、结论:全部灵企业上海市场进入方案 争取和荣海企业立即合作，全方面进入永乐主通路，对于双方交易价格，应以原先确定价格整体下调4%为基础。也可采取另一方案,因为安全王系列和智能系列产品为全部灵企业独有，市场对该系列产品价格并不敏感，可将该两系列整体零售价上调，而供给价不变；其它同质性品种供给价下调。 由荣海和永乐谈判争取进入永乐关键网点，约12家（该网点有良好品牌宣传作用，会促进其它通路销售），进场费为122.5万=30万元，全部灵负担30万70%=21万元（不需一次性支付，可依时机逐一进场，依次支付费用，但需和永乐签署总体进场协议），荣海负担9万元，以共同分担风险，加大其代理转移成本。 帮助荣海开拓其它网点，如建材市场,家电商场,超市,大卖场等,以获取更多市场份额。 继续寻求和洽谈二级市场代理商（协议目标量100万）和网点开拓，以确保全部灵企业上海市场整年300万业绩目标实现。 从全部灵企业评定过程和结论，本案例能够给我们以下借鉴: 1. 分析区域市场通路销量占比和通路经营费用是确定选择何种通路关键; 2. 当企业对某区域市场不太了解但又必需在短时间内做出决议该区域是否可介入和怎样介入时，对代理商经营费用和最低期望利润进行分析，并在企业有利可图条件下满足之，这种“倒推法”是企业以最小风险和代价并能成功选择到代理商一个简单可行措施; 3. 业务人员不一定要精通财务，但简单财务分析估算和灵活性利用却是业务活动所必需; 4. 支持代理商，但一定要让她前期有投入，跟你共同负担风险，这么成功可能性才会更大。