第三章规划企业战略与市场营销管理..doc

第三章 规划企业战略与市场营销管理教学目标教学重点教学难点课时了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次结构.企业总体战略规划的过程与内容。战略与战术的区别与联系4+2学时明确企业总体战略规划的过程与内容。波士顿矩阵模型总体战略规划的过程与内容了解经营单位的战略规划。密集型成长、一体化成长多角化成长战略波士顿矩阵模型认识市场营销的管理过程。市场营销的管理过程GE模型掌握市场营销组合的内涵及特点。 市场营销组合的内涵一、战略、战术、企业战略 战略是指企业为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排; 战术是指为实现目标的具体行动； 企业战略的特征-全局性、长远性、抗争性、纲领性； 企业战略的层次结构总体战略、经营战略、职能战略； 企业战略规划过程判定问题、评估问题的重要性、分析问题、提出与问题相关的战略、发展战略计划和形成行动方案。二、规划总体战略 认识和确定企业使命企业使命反映企业的目的、特征和性质。v v 界定企业使命的参考因素： 企业过去历史的主要特征； 企业高层的意图； 企业周围环境的发展变化； 企业的资源情况; 企业的特有能力。v v 企业使命的实例 美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务.我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划,确保股东利益和履行对社会和环境的义务。 摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务,我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我们必须做到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。” v v 好的使命说明书： 集中在有限的目标上 强调主要政策和价值观 明确竞争范围（行业范围、产品与应用范围、能力范围、市场细分范围、垂直范围、地理范围） 区别战略业务单位v v 大多数公司都经营几项业务.v v 企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。公司产品市场导向定义密苏里太平洋铁路公司我们经营铁路我们是人与货物的运送者施乐公司我们生产复印设备我们帮助改进办公效率标准石油公司我们出售汽油我们提供能源哥伦比亚电影公司我们制作电影我们经营娱乐不列颠百科全书我们出售百科全书我们从事信息生产和传播事业开利公司我们生产空调器和暖炉我们为家庭提供舒适的气候v v 企业经营必须看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。 v v 公司管理当局要避免两种倾向：过于狭隘，或过于泛泛。v v 业务范围可以从3个方面加以确定:顾客群，顾客需要和技术。 例如：一个小公司专为电视演潘室设计白炽照明系统。它的顾客群就是电视演播室;顾客需要就是照明；技术就是白炽照明。公司也可以扩大它的业务范围。它可以决定为其他顾客群生产照明灯，如为家庭、工厂和办公室.或者，它可以提供电视演播室所需要的其他服务，如暖气、通风或空调等。或者，它可以为电视演播室设计其他照明技术，如荧光照明或紫外线照明。v v 一个战略业务单位应有3个特征： 一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业。 有自己竞争者。 有一位专职经理，负责战略规划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。 为每个战略业务单位安排资源（波士顿矩阵法、通用电器公司法）v v 波斯顿咨询公司市场成长份额矩阵 波士顿模型（公司可以采取4个不同的目标） 发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务,如果它们要成为明星类业务,其市场份额必须有较大的增长。 维持：目的是保持战略业务单位的市场份额.适用于强大的金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。 收获:目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。 放弃：目的在于出售或清算业务，以便使资源转移到更有利的领域.适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公司盈利的后腿。 例：某企业业务如下，请用BCG法作简单分析:分析： A问题类。市场增长率高但相对市场占有率低的业务单位这类单位属于前途命运未卜的，有两种可能性:一是发展明星类;一是下降为狗类。对这类单位是大量投入使之转为明星类，还是精简合并以至断然淘汰，管理者应慎重考虑并及时作出决策.如果有前途，则应采取拓展策略,否则应及时撤资. B明星类。市场增长率和相对市场占有率都高的业务单位。这类单位因其销售增长迅速,企业必须大量投资以支持其发展.待其市场增长率降低时,这类业务单位就由“现金使用者”变为“现金提供者，即“金牛类。 C金牛类.市场增长率低、相对市场占有率高的业务单位，这类单位能为企业提供高额利润，可用来支持其他单位的存与发展.这类单位愈多，则企业的实力愈强。其适宜采用维持策略。 D狗类.市场增长率和相对市场占有率都低的业务单位。这类单位有可能自给自足，也有可能亏损。但不可能成为大量利润的源泉,因而不应再追加投入.v v 通用电气公司（GE模式） 规划新业务工作将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计划汇总，便是该公司的总销售额和总利润.如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间有缺口,公司管理当局必须制订一个获得新增业务的计划.v v 三种密集型成长战略：安索夫的产品市场扩展方格图 含义：公司在现有的业务领域里寻求未来发展机会。 市场渗透：在现有市场上，现有产品是否还能得到更多的市场份额. 市场开发：是否能为现有的产品开发新市场。 产品开发战略：是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品。v v 一体化战略 含义：建立或者收买与目前公司业务有关的业务。v v 多角化战略 含义：是企业尽量增加产品种类,跨行业生产经营多种产品和服务。 同心多角化:公司可以开发与本企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品，以便这些产品可能吸引一群新顾客。 水平多角化：公司可以研究某种能满足现有顾客需要的新产品,尽管这种新产品与公司的现有产品在技术上关系不大。 跨行业多角化：公司可以开发某种与公司现有技术、产品或市场毫无关联的新业务。案例分析：三元公司的业务增长战略（略）三、规划经营战略 分析经营任务业务范围可以从3个方面加以确定:顾客群，顾客需要和技术。 外部环境分析（机会与威胁分析）v v 构成战略环境的因素：总体环境、任务环境和竞争环境。v v 营销机会:指一个公司通过工作能够盈利的需求领域。v v 环境威胁：指一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果缺乏采取果断的营销行动，这种不利趋势将会侵蚀公司的销售或利润.机会矩阵图威胁矩阵图机会与威胁 内部环境分析（优势劣势分析）v v 明确利用机会所需的能力及其构成；v v 分析现有能力的现状；v v 进行战略评价和制定措施。企业战略性营销分析中，流行一种简便易行的“SWOT分析法:“S”指企业内部的能力（Strellgths)，“W”指企业的薄弱点（Weaknesses），“O”表示来自企业外部的机会（Opportunities）,“T”表示企业面临的外部威胁（Threats）。 一般来说，分析企业的内外部状况通常是从这几个方面入手的。在运用“SWOT”分析法研究企业的战略性营销规划时,就要从这四个方面中寻找与企业战略性营销密切相关的主要因素，而不是把所有关于企业能力、薄弱环节、外部机会与威胁等逐项列出和汇集。 目标制定v v 大多数业务单位都是几个目标的组合，包括：利润率、销售增长额、市场份额提高、风险的分散、创新和声誊,等等。 v v 业务单位的各种目标必须满足4个条件： 目标必须按轻重缓急有层次化地安排； 在可能的条件下，目标应该用数量表示； 一个公司所建立的目标水平应该切实可行； 公司各项目标之间应该协调一致。 战略制定 v v 全面成本领先:公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，这样,它就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。 v v 差别化:奉行此战略的企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域。 v v 集中化：公司将其力量集中在为几个细分市场上服务，而不是追求全部市场。 计划制定业务单位一旦形成了主要战略思想,它就必须制定执行这些战略的支持计划。 执行计划 反馈和控制四、营销管理过程