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浅谈未来企业的发展方向及竞争
在当代的信息社会,企业的生存和发展面临着极大的挑战，没有合理的人才管理系统,没有强大的文化底蕴，企业的核心竞争能力很难提上去。面对日趋激烈的市场占有竞争。企业必须做好多人才的选拨，以及对企业得管理，针对我国企业文化的发展现状,我国企业必须与时代同步，把企业建设重点转移到优秀企业文化建设上来，注重文化的创新和品牌文化的建立，同时提出在现代企业管理中应树立经营战略,打选核心竞争力，优化企业文化等经营理念。
摘要:人才选拨；管理理念;企业文化;品牌文化;核心竞争；创新思维.
第一、人才在企业的地位
一、人力资本对企业竞争优势的作用途径 
    知识经济时代,知识对企业的价值创造的贡献率越来越大，已经成为企业竞争优势的关键因素.人力资本已经成为企业竞争优势的主要来源和能力基石。 
    （一）核心人力资本与企业竞争优势 
    核心人才在企业中的地位无可比拟,他们通常是一个企业的骨干队伍，掌握着特殊的知识和技能。核心人力资本对企业竞争优势的作用途径可以通过Snell教授的“战略-核心能力-核心人力资本”模型来说明. 
    从该模型中，我们可以看出核心人力资本是通过形成企业的核心能力,支撑企业的战略实施而对企业的竞争优势发挥作用。核心能力包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过各种技术、技能和知识的整合而获得的能力。核心人才主要是以知识为工作基础，他们在企业中掌握着核心技能,拥有与其他企业不同的知识和技术.正是在这种具有差异性的知识和技术基础上，形成了企业区别于其他组织的特殊价值，给顾客带来了特殊利益，从而使得企业在同行中获得了竞争优势。 
（二）独特人力资本与企业竞争优势 
    独特人力资本对企业竞争优势的影响可以通过独特人才—团队优势—企业竞争力这一途径来实现。独特人才指的是一个企业的团队成员。团队成员具备完成某项工作所必需的特定技能,通过形成企业的团队优势进而作用于企业的竞争力.在市场经济条件下，企业面临着顾客的多样化需求。为了应对这些需求，一个有效的方法就是组成工作团队，承接不同顾客的需求任务。团队成员以完成或超额完成工作为任务，以满足顾客的多样化需求为目标.当团队成员发挥各自作用,相互合作的时候,很容易形成团队的战斗力.一个企业如果具备了充满战斗力和竞争力的项目团队,企业的竞争力就自然产生了. 
    （三）通用人力资本与企业竞争优势 
    通用人力资本对企业竞争优势的作用主要指的是通用人才对企业竞争力的影响.他们遵循着通用人才—执行力—竞争力这一途径.通用人才掌握普遍的知识和技能，适用范围广泛.通用人才不是战略决策的制定者，却是战略决策的执行者.核心人才制定企业的战略规划需要有部门员工来执行。通用人才通过对企业战略的部门分解及员工层面的分解，将战略转化为自己的工作目标和任务。他们在完成自己工作目标的同时就是执行了企业的战略。如果超额完成工作任务，就意味着对战略的执行效果良好。一个企业，如果拥有一批执行力强的通用人才,在与同行的竞争中也能占据有利地位。 
    （四)辅助人力资本与企业竞争优势 
    辅助人才承担的是操作性的角色,他们与企业的核心价值没有直接的联系，在企业中处于服从的地位。通常人们会认为辅助人才对企业的竞争优势没有多大的影响，但事实上却不是这样。辅助人才对企业竞争优势的作用正是体现于他们的辅助作用。核心人才、独特人才、通用人才的精力都是有限的，他们不可能专注于所有的事情,对于那些例常性的工作完全可以由辅助人才来完成。他们支撑着核心价值的工作,使得核心人才集中精力于核心工作. 
    虽然企业四种不同类型的人力资本通过各自不同的途径形成企业特有的竞争优势，但他们之间并不是相互孤立的。企业的价值创造和竞争优势的建立离开其中的任何一种人力资本都不可能实现.四种资本之间的作用关系可以表述为：辅助人力资本通过底层操作支持通用人力资本的工作；通用人力资本通过执行企业的战略支撑独特人才的团队项目与核心人力资本的价值创造；核心、独特人力资本直接创造价值，形成企业竞争优势。 
    二、企业对人力资本的认识误区 
 由于人力资本思想及理论在我国发展的时间并不长,许多企业在人力资本的认识上还存在误区。主要体现在两方面： 
    (一)重骨干轻普通 
    所谓重骨干轻普通，指的是一些企业在人力资本的认识上，过于看中企业的核心与独特人力资本,而忽略了企业员工的主要部分—通用与辅助人力资本。事实上，骨干员工虽然直接对企业价值做出贡献,但他们的贡献离不开通用人才与辅助人才的支撑.如果企业一味追求对骨干员工的关注,忽视了普通员工,则会产生不良的后果.①严重挫伤通用人才、辅助人才的积极性。他们在企业的地位本来就不及骨干员工,这种现象会加剧他们对企业和骨干员工的不满，直接导致工作效率的下降.②对企业战略与竞争优势的影响。通用人才与辅助人才是战略的执行层与操作层，假如没有他们的支持,企业的战略规划就不能实现。企业的人力资本是一个统一的整体企业只有用全面的、系统的观念认识人力资本，才能发挥人力资本的最大优势。 
    （二）对企业各类人力资本“一视同仁” 
    这里所指的“一视同仁”并不是公平，而是企业在人力资本认识上的平均主义.一些企业在员工的激励、薪酬方面往往不分轻重、没有认识到不同层次的人才对企业的价值贡献存在差距.“一视同仁"不仅是对企业核心人才与独特人才的不尊重，也助长了通用人才与辅助人才的不良行为。如果企业一直抱着一刀切的态度，对为企业做出主要价值贡献的骨干员工不加重视，导致的必然后果是员工的工作积极性的降低,严重的是骨干人才的大量流失。 
    三、致力于企业人力资本,提升企业的竞争优势 
    当社会进入知识经济时代，企业之间的竞争越来越激烈。企业如果想在国内外竞争中保持一席之地，必须具备独特的核心能力。人力资本在核心能力的形成过程中发挥着关键作用，它是企业核心竞争力的基石。一个企业,如果希望保持良好的竞争优势，就必须从企业自身的员工入手，致力于企业人力资本来提升企业的竞争优势.
 （一）强化对企业员工的激励 
    对企业员工的激励应当划分类别与层次，区分激励的侧重点,采取不同的激励方式。 
    核心人才是企业竞争优势的最主要来源，自然成为激励的首要对象.核心人才具备全局观念，通常是一个企业的战略层。对他们来说，物质已经不是生活的主要问题，精神激励成为他们的追求。企业对于核心人才的激励应当遵循在物质激励的基础上，侧重于长期激励和精神激励。目前国内外比较流行的一种长期激励方式是股票、期权激励。精神激励对于核心人才也是非常重要的。作为企业的核心层,他们希望有良好的工作环境与氛围，关注工作的成就感和荣誉感。因此，企业应当信任核心人才并充分授权，为他们制定工作目标，让他们按自己的思想、方式工作。这样一来,核心人才的工作积极性必然提高,以工作作为其精神激励也能取得很好的效果。 
    特殊人才由于其工作方式的独特性，对于他们的激励也应当考虑周全.企业除了要保证独特人才的基本物质生活以及舒适的工作环境、自由的工作时间和良好的工作氛围以外，激励的主要形式应当是团队激励基础上的个人激励。企业必须调动一切资源，为团队成员的工作提供人力、物力、财力以及精神上的支持,并根据团队完成项目的绩效付薪。如果团队成员超额完成目标，企业则加以一定的奖励。个人激励是在团队激励的基础上，根据各个团队成员做出的贡献做出奖赏，如升职、精神嘉奖等。 
    至于通用人才与辅助人才，激励的重点应当是在满足物质生活的基础上，尽量避免他们的工作厌恶感。因为通用人才的工作是执行性质的，相对来说比较枯燥。而辅助人才的工作是操作性的，没有很大的变化与创新。对于这两者的激励首先是保证物质生活，并争取做到薪资水平高于同行企业。其次是辅以多种激励形式。例如利用目标激励，激发他们的创新思维，对于避免工作的单一乏味有良好效果；对于工作表现良好者予以货币及精神奖励等。 
    (二）加大对人力资本的投资 
    在知识经济时代，企业的投资重点不仅仅是物质资本和金融资本。要想保持并提升企业的竞争优势,则离不开对企业人力资本的投资。从企业的角度出发,对于企业员工的培训成为加大对人力资本投资的主要途径。企业对人力资源的培训,可以采用多种途径，根据对象的不同运用适合的培训方法。 
    第一，对于核心人才可以采用脱产培训的形式。核心员工是企业的战略层，规划着企业的发展方向，决定了企业的命运，对他们的培训成为企业的主要任务。脱产培训是企业按实际工作的需要组织骨干员工定期或不定期培训.培训的主体主要是高等院校和有实践经验的管理专家。让核心员工放下工作进入各个高校学习管理的系统知识，新观念，适时充电，对提高管理效率有良好效果。专家培训多数指的是企业请外面的管理专家来针对某一问题进行培训,或是企业安排核心员工到异地参加培训辅导班。 
    第二，对于独特人才，根据其工作的性质,安排的培训主要与项目有关.当企业承接了顾客的某个项目，继而组成项目团队以后，接下来的工作就是对他们的培训。企业高层在项目开始之前对他们进行技能培训，避免工作过程中出现不必要的麻烦。在项目实施后，可以就某一问题请专家来指导工作,保证项目的实施.第三，对于通用人才与辅助人才，经济又实用的培训方法就是企业自行组织培训.企业的骨干员工掌握着企业的知识和技能，他们有能力组织通用人才和辅助人才的培训工作。培训的主要内容是企业文化、管理方法、操作技能等方面。如果企业觉得有必要，也可请专家来培训，更新管理理念与方法,改进操作技能。 
    (三）注重人力资本的再开发 
    人力资本再开发的前提是人力资本载体—人力资源的身体健康。这指的是企业对人力资源的医疗保健投入。工作环境以及工作条件的恶化会使员工的身心受到极大的伤害，直接影响着员工工作的积极性和效率。为此，一方面企业需要为员工创造舒适、宽松的工作环境，保证员工工作的顺心；另一方面，企业必须保证员工的医疗保健。因为工作而使得员工疲惫不堪,或身体健康受到影响是得不偿失的。企业应当为员工缴纳一定比例的医疗保险，解决员工的后顾之忧。 
第二、创新性管理
一、富士康员工坠楼事件反映出企业管理的缺陷
　　跳楼的员工都是20岁左右的年青人，这就让我们不得不在个体心理层面上思考“世界工厂”及新生代农民工的前途问题。
　　从员工个体层面看，富士康员工绝大多数是“80后”和“90后”，是典型的“新生代农民工”，他们时代观念不够明确,涉世不深，经历磨炼不够，心理脆弱，对一些情感纠纷、环境变化、工作生活压力调节能力不够。
　　从社会层面看，这些员工远离家乡，缺少亲人、朋友的关心，社会服务、关爱、支持、援助也不够，容易产生一些意想不到的事情。
　　笔者认为，更重要的原因则在于企业自身.富士康公司将几十万相同年龄段员工聚集在一起,加上企业管理的缺陷及企业文化建设方面的问题才使得一些问题和情绪产生叠加效果。
　　富士康公司是一个劳动密集型的企业，产业结构难有动力为员工提供较好的福利待遇和休息时间，而要给员工提供良好的福利待遇和充足的休息及生活条件，势必要增加成本。更重要的是，富士康公司管理上的粗糙更容易忽视员工的情绪，加之企业的制度和文化建设也缺少人性化，使员工在身体和精神上不堪重负.
　　媒体报道，富士康公司几十万人同时生活、工作在一个近乎于军事化管理的区域里，出现工作压力的时候，很少有渠道去排解心理上的痛苦和不满。一般来说，遇到压力的时候人有两种途径排解压力，一是放松,二是交往。而企业和员工都可以从这个角度上去尝试解决问题,给员工正常的休息时间、放松的条件，给他们交往、娱乐的机会去发泄自己的压力和疲惫。如果上班时间是高强度的工作，休息时间又被加班吞噬，就算可以休息也只是回到宿舍睡觉。一旦人的状态长期如此，就很容易产生抑郁、挫败感。人有挫败感的时候就有可能出现心理不适，出现跳楼事件也就正常了。改革开放以来，我国依靠数亿来自农村的廉价劳动力打造了一个出口导向型的“世界工厂”，实现了经济的持续快速增长.但同时,一些地方、一些企业劳动者的基本生存权利却被忽略了，以相当低的劳动报酬为企业创造了无数的价值。他们无法在城市中安家生活，漂泊徘徊于城市与农村之间，过着无根无助、家庭分离、父母无人照顾、孩子缺乏关爱的没有尊严的生活.富士康悲剧的发生，也警示全社会共同反思这种以牺牲人的基本尊严为代价的发展模式。富士康的今天，离不开广大农民工的心血汗水.作为一个强调企业社会责任、回馈社会、关爱员工的行业领袖，富士康理应给员工一份有尊严的工资，为劳动者过上正常的、有尊严的生活创造基础的物质条件，让农民工成为真正的“企业公民".
二、富士康公司悲剧的发生折射企业文化的缺失
　　跳楼事件集中发生在富士康，绝非偶然。面对这样的必然事件，折射出对员工的不负责任，更反映出企业文化的缺失.富士康首先应该做的是躬身自省。企业作为社会的一个重要组成部分,有责任和义务去承担该承担的社会责任。深圳政府新闻发言人所深究的“三个方面因素”，其中有两个在当今社会条件下是普遍地存在着的，“80后”、“90后”已经成为中国社会各个阶层的新生力量，而“80后”、“90后"农民工已经成为农民工中的主体；而“远离家乡,缺少亲人、朋友的关心，社会服务、关爱、支持、援助等”在所有新生代农民工身上普遍地存在着。为什么这些因素却没有使其他地方的新生代农民工去跳楼？而富士康的员工便具有神奇的力量，能让员工们前赴后继地慷慨就死？对富士康管理高层而言,至少有一点是值得深刻检讨和反思的，这就是在自己的企业为什么有这么多的员工竟然对生没有留恋，对死却那么从容？
　　企业文化代表组织的目标、信念、哲学伦理及价值观，是管理精神中最核心的成分.是指将一个组织的全体人员结合在一起的标准和行为方式，其核心是管理的价值观念。管理文化是一种文化样式，必然会渗透和反映在一定的管理过程中，管理文化其实就是一定文化特征在管理中的体现。
　　企业的最终目的是为了让顾客满意，获得最大利润，实现企业的价值。顾客固然重要，但员工同样重要。员工是水，企业是舟,“水能载舟亦能覆舟。”企业核心价值理念一定要获得员工认同，否则企业文化就是没有用的附庸。实际上,包括富士康公司在内的不少企业仍把员工定义为“工具”，一方面想方设法利用其来创造利润，另一方面，又把员工视为“成本"是企业的减利要素，千方百计节约人力成本.企业关注的是事件和利润,而不是“人”本身，结果是命令加控制模式在企业盛行，员工没有积极性和创造性.这是因为企业的关键资源存在于员工的头脑中，传统的命令加控制模式对确保企业成功已显得苍白无力。
三、关于富士康公司加强企业管理,建设企业文化的建议
　　1.重视沟通。沟通是建立共同价值理念的基础。对富士康来说，与员工进行沟通是至关重要的.管理者要作出决策就必须从员工那里得到相关信息,而信息只能通过与员工之间的沟通才能获得。同时，决策要得到实施，又要与员工进行沟通。为此，要充分利用各种沟通渠道,使员工对共同价值的思想在精神层面得到充分交流，把内心情感尽可能多且真实地表现出来，在工作中摆正位置、端正行为、调整心态，努力在员工之间、员工与领导之间、员工与企业之间建立感情,增强员工自信心和对企业的自豪感与责任感。
　　2。尊重员工.企业管理,要以人为本，也要以德治人.企业制定规章制度,用以保证员工完成工作。但是企业不可能通过制度来保证员工没有怨气。制度尽管详细与严厉，奖罚也很得当，人都有趋利避害的本能,有赏必有罚，难免会影响一部人的个人利益。所以，员工常会通过消极怠工来表现，而消极怠工等表现被压抑，极端的事情就可能出现。因此,企业经营要以人为本，要充分尊重员工的各种需求。尊重员工是管理的立足之本。要尊重员工的言行和尊重员工的价值观.最大限度地与员工进行平等交流,而不是对员工的言行不闻不问或打击压制.员工来自不同的环境,有着各自的背景，每个人的价值观不尽相同，只要员工价值观和企业核心价值不相悖,就要尊重他们。只有尊重员工，才有可能让他们融入企业管理及文化中
3。构建员工的“亲情”感受.(1）归属感——树立“员工是财富"的理念，让员工感觉企业就是自己的家。为此，企业要建立宽松、自由的工作环境，给员工弹性工作时间，只要能完成规定的工时和任务即可。归根到底，就是管理要人性化,不仅为员工提供创意的良好环境，还要致力营造家的氛围.只有这样，员工才能充分展示自己的聪明才智、创新精神和工作主动性。（2)成长感——摒弃把员工视为单纯获利手段的思想把员工发展视为目的。企业能否给员工提供一个适合人发展的良好环境，是衡量一个当代企业或优或劣、或先进或落后的根本标志。所以，企业要注意员工的全面发展，珍视多元化的员工队伍带给企业的不同观点和意见,坚持多样化,努力创造一种有利于集思广益的环境。最优秀的人才加上最好的发展空间以及开放的工作环境，无论是对于企业，还是对社会，都有着极其重要的意义。（3）成就感—-成就感来自于员工的内心。若员工的付出得到了肯定，那么他就非常有成就感。员工作出了业绩，企业要让他享受成长、成就的喜悦，他的聪明才智就会开发出来。笔者认为，富士康在激发员工成就感这方面是很欠缺的.（4）使命感-—使命感是企业文化升华的最高表现。员工有了使命感,会让员工以解决企业大事为己任，尽心尽忠。员工也绝不会在企业困难的时候为了保全自己而背弃企业，使命感也更容易让员工在工作里得到快乐。员工有没有使命感,是决定他是痛苦地工作还是快乐地工作的关键因素。员工有了使命感,他们会觉得工作绝对不仅仅是一种谋生的工具，而是实现自我价值的一个途径。即使是一份非常普通的工作，也是社会运转所不能缺少的一环.
　　4.摆正制度、管理和文化的关系。任何企业，影响员工行为的都有三种力量—-制度、管理和文化。（1）运行好制度.一是行为准则，即应该做什么、不应该作什么；二是工作标准,即应该怎样去做。前者是强制性的，后者是指导性的，两者应当互相配合,相辅相成2）抓好管理.企业有了制度和程序，还需企业各级管理人员发挥作用,但这种作用绝不是像富士康那样严厉地斥责和惩戒.管理功能有两个：控制和指导。控制指主管人员依照企业目标、制度、标准和程序,对部属的工作进行安排和监控，使部属的工作在预期的范围内进行运作，以期达成工作目标。指导包括两方面含义，一是指导部属怎样正确地执行标准规范以及提高员工的工作技能；二是例外事务的调整与指导。
第三、 塑造可持续的发展文化
企业文化已成为当代社会影响企业发展的深层重要原因，并将成为决定企业兴衰的关键因素.一个企业之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出、常胜不败，归根到底是因为在其经营实践中形成和应用了优秀的企业文化正如《财富》杂志评论员文章所指，世界500强出类拔萃的根本原因就在于这些公司拥有优秀的企业文化。从事企业文化研究长达20年之久的清华大学的张德教授认为：企业的核心竞争力主要是文化的竞争力。随着社会经济逐步走向“文化化”的趋势，对于一个成熟企业而言，作为贯穿企业生产管理、技术创新等过程的
精神力量，企业文化将成为企业核心竞争力的主要表现。
　　一、企业文化的内涵
　　企业文化属于亚文化的范畴，受社会主体文化的影响，但又有其相对的独立性。国内外对此
　　有多种解释，但其基本含义是确定的。笔者所谈及的企业文化主要是指，在一定的社会经济条件下，企业在长期的生存和发展中形成的，为企业多数成员所共同遵循的以价值观为核心的最高目标、基本信念、经营思想、行为规范等的总和.企业文化是一个企业特有且为社会所公认的品格、作风以及公众形象等文化积淀。［1]在不同时期、不同条件下，企业有不同的企业文化，但都是由若干部分组成的一个的有机体系,总体上可分为四个层次:表层的物质文化、浅层的行为文化、中层的制度文化、核心层的精神文化。笔者重点探讨的是促进企业文化各组成部分有机发展的企业价值观、企业精神、企业经营思想等，它们是构建企业文化的基本要素。
　　二、优秀企业文化的共同特征
　　大凡优秀的企业，无论是国有企业还是私营企业，无论是位列世界500强的还是虽在500强之外但仍属国际知名的企业多建设有优秀的企业文化。分析这些企业的优秀文化,可以发现普遍具有几个方面的共同特征。其中，最为推崇诚信、创新、以人为本、善于学习、开拓进取等价值理念，诚信和创新进取理念是核心。
　　(一）反映社会文化，与传统文化密切相关，具有深刻的民族烙印
　　企业文化虽然在一定程度上取决于经营者的哲学观和文化素养,但经营者本人以及被经营企业都只是社会的一分子，无论是个人的价值观还是企业的价值取舍都只是社会文化的一个反映.另外,但凡文化又总离不开传统，任何一个国家的企业文化底蕴均来自本民族的传统文化。文化背景不同，必然导致企业的思维方式和行为方式等具有明显差异。企业文化无不奠基在深厚的文化积累之上,根植于厚重的民族文化传统之中。离开传统文化的根基,企业文化就没有了文化底蕴,不免会成为无源之水、无本之木，最终沦为形式。中华民族在五千多年的历史中形成的以爱国主义为核心的团结统一、爱好和平、勤劳勇敢、自强不息的伟大民族精神,使我国的企业普遍具有“拼搏进取、勇于奉献"的文化特点;美国的竞争意识、创新精神同样也是其国家传统文化的精髓。
　　特别是对于中国这样一个具有悠久历史的民族，传统文化对人们思维意识的影响十分巨大.北京同仁堂的企业精神“同仁修德,济世养生”，以儒家文化的核心——“仁”为核心概念。中国航空业发展最快的海南航空公司，其企业标志以“生生不息”为创意，“生生”是佛家的本初理念。这些事例一方面证明，企业文化根植于民族文化之中;另一方面,与民族传统文化的协调和统一，也是企业文化协调属性的体现之一。
　　(二)坚持诚信,树立形象，提升企业竞争力
　　企业形象是指企业在社会公众心目中形成的整体观念和印象。在现代社会中,美好的形象是企业无形资产的一部分，日益成为企业在竞争中求得生存和发展的重要条件。形象力是文化力中的一个重要方面，有三个必不可少的构成因子：一是企业信誉。把企业道德当作一种责任,从顾客或客户的关切点考虑企业的经营和服务,把追求经济利益和履行道德责任结合起来。二是企业美誉度，即社会对一个企业的认可程度，包括对产品质量、服务、企业经营理念的美誉等。三是市场亲和力海尔的产品广为社会认可，其中的一个主要原因就是海尔的市场亲和力好.为此,企业应处理好与其利益相关者的关系,从社会整体考虑企业的经营决策和市场营销策略等。一个诚信的形象，将维系顾客或客户的美誉度和忠诚度，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。经过几千年人类文明的历练，整个人类社会关于道德和伦理的思索,对于行为正当性的判断已经取得高度的相似和一致。孔子的“天下归仁”与耶稣的“你愿意人怎样待你，你就应该怎样待人”隐含的真善美是一致的；孔子所说的“君子之道”与耶稣所说的“我们心目中的上帝”实际上也是同一的-—人公正的灵魂。也就是说，公理道德具有世界的普遍一致性。作为企业运行所必须的一种重要的新型资本形态道德对于企业而言不是可有可无的东西，而是企业在竞争中可以凭借而获胜所必须的物质资本、人力资本之外的第三种资本。在世界经济一体化的今天，对公理道德的尊重已经构成企业生命线的一个重要部分。
　　经济从本质上是一种信用经济，而信用来源于理性人的自由意志对道德的尊重，具有普遍推广的一致性和持续性，也自然是优秀企业文化的共性之一。在我国,无商不奸的传统经营理念占据着许多私营企业领导的头脑，这给一些领导以误导, 认为非奸不能赚钱。然而没有哪一个企业可以长期靠“奸”发展，破坏道德秩序带给企业的隐性打击，其力度绝对是毁灭性的.文化作为经济运行的最终裁判，不允许有违背道德原则的经济形态的存在，诚信经济已越来越被国际市场所认同。在《财富》100强中，55%的公司声称“诚信”是他们的核心价值观。香港富豪李嘉诚以拥有188亿美元跻身全球第十大富豪，他认为商人最重要的素质是“信",他曾说:“绝不能为了成功而不择手段，那样，即使侥幸略有所得也必不能长久。"我国私营企业平均寿命在3-5年,原因可能是多方面的,但上述观念问题不容忽略.
(三)具备创新、超前意识，追求卓越创新能力
　　创新是企业持续发展的永恒的主题之一。只有不断地使自己的生产技术、管理方式和营销策略等适应社会发展的要求，企业才能生存下来。而只有当自己的这些技术、管理和制度处于社会发展的前沿，才能成为优秀的企业。一个成功的企业应当而且必须倡导创新、鼓励创新，以改革的勇气促进和实施创新，以制度建设保障创新，努力营造一个勇于创新、大胆创新的良好环境。不断开拓创新的精神是任何求大发展的企业必备的精神，特别是进入以创新为灵魂的知识经济时代，创新思维和创新精神是一个企业不断增强竞争力、发展力而立于不败之地的动力和源泉。任何先进的企业制度和技术又都是相对的、阶段性的。要想始终保持企业的先进性，就必须具有较强的制度和技术创新能力，相应地有较强的管理创新能力与之匹配.而所谓企业的创新能力就是以鼓励创新的企业文化为基础的经营要素的外溢效应。一个企业要在日趋激烈的市场竞争中求得生存和发展，还必须具有非凡的胆略和超前意识，具备勇于竞争、争创一流和追求卓越的强烈欲望。强烈的竞争意识、争创一流的精神是强烈危机意识的反应，它带来的是强烈的创新意识、质量意识、效益意识、发展意识等，是实现持续和超常发展的内在动力。
　　美国最权威的三家管理机构-—兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家，通过对全球增长最快的30家企业的跟踪研究后，在联合撰写的《关于企业增长的报告》中指出:世界500强胜出其它公司的根本原因就在于这些公司善于不断给他们的企业文化注入活力。正如华为总裁任正非曾经说过的“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息"。创新文化是企业生存意识、危机意识、发展意识的集中体现，包括丰富的内涵.主要有:（1）观念创新。观念创新是创新文化的核心和灵魂，是其它创新的先导。最主要的是要求企业树立起知识价值观、竞争优势观、知识更新观等与时代发展相适应的新观念。(2)技术创新。瞄准科技前沿,调动广大管理者、员工尤其是科技人员的积极性，持之以恒地开展技术革新,不断地吸收先进的科技成果，为企业发展提供源源不断的强大动力，这是技术创新的本质要求.(3）产品创新。“产品常新,企业常青”,这是众多企业的成功之道.(4）组织结构创新。由过去的高耸结构逐渐向扁平结构转变，以降低经营管理费用，提高经营管理效率。（5）决策方式创新。由传统的决策模式向现代决策模式过渡，以提高决策的科学性、可靠性,降低风险性。
　　(四)营造良好的企业文化建设氛围
　　20世纪80年代美国学者提出了企业文化理论，认为员工是企业最大的财富，从而把关心人的需求、注重人才培养、全方位地提高员工的整体素质等提高到一个重要的战略地位.该理论的本质就是倡导以人为中心的人本管理哲学，反对见物不见人的理性管理思想。21世纪企业的竞争是人才与科技的竞争。优秀的企业文化下，管理的重心更注重人的因素，重点是如何发掘员工的智能资源，坚持把以人为本的思路贯彻在企业文化建设的全过程.只有这样，企业文化建设才能沿着健康的轨道发展.
　　以人为本的企业文化理念表现在管理上,把员工看作是企业成败的关键；在决策上，重视员工民主参与;在奖励机制上，激发员工的积极性、创造性；在领导和员工的关系上,把关心员工生活、改善工作条件、与员工平等相处放在重要地位。为此，要重视员工的满意度。满意的员工会把满意的心情带到工作中去，从而实现满意的绩效。美国席尔士公司曾做过一项调查后发现：员工满意度提高5％,会连带提升1.3%的顾客满意度，同时也因此提高0。5％的企业绩效。另外还要重视员工的职业生涯规划，企业为员工的前途着想才能体现企业以人为本的指导思想。
　　(五)把握准最佳的“度”
　　凡事过犹不及，物极必反。对最佳度的把握是优秀企业的共同特点，也自然是企业文化的核心内涵之一。宏观上看，如同政治上改革与稳定之间的辨证关系一样，企业的产品质量与成本、规模扩张与稳步发展、创新与守成之间的关系都是对立统一的。无论企业的战略是阳刚的还是阴柔的，是鼓励风险快速创新的还是稳健发展老成持重的，本质上讲都是一种文化。而文化并没有优劣之分,特别是对于尚处在成长阶段的中国企业而言，企业要想生存和发展，必须做大做强,但是欲速则不达。对扩张速度的把握是决定企业生死的要素之一，对于已经取得了初步成功或相对成熟的企业而言更为重要。中国很多企业比如习酒、巨人、飞龙集团的失利，都有在取得成功后急剧扩张的原因。万科董事长王石始终坚持一个原则：超过25％的利润不赚.这个原则发人深思！从微观上讲，企业的管理同样需要注意度的把握.以人力资源管理为例,团队设置并不是越多越好,过多的沟通反而增加冲突的可能性。很多研究也已表明，过快的创新对于企业的发展比不创新更为不利。这些无不证明马克思主义哲学的原理--任何事情都是相对的，也证明了古老中国的中庸思想并不是堕落的象征。
　　(六）注重实施国际品牌战略
　　我国许多企业缺乏国际品牌意识，许多产品在国内有很高的认同度,但在国际上知名度却不高。比如说龙井茶、乌龙茶,我国号称世界三大产茶国之一（印度、斯利兰卡、中国），但在茶叶方面最受益的却是生产茶叶很少的英国,因为它有一个国际品牌(立顿)把全球茶叶的相当利润拿走了。［10］加入WTO后,衡量企业业绩、企业实力的尺度被放大到整个国际市场。企业不能再停留在原有水准上来要求品牌建设，而应瞄准国际先进水准来重新调整企业文化建设的标准。这对于我国的企业家来讲,是一种眼光、胸襟、智慧、意志力等各方面的借鉴和考验。品牌文化建设要求企业不仅要有创名牌的物质技术条件，更重要的还要有高素质的员工队伍和科学规范的现代企业管理。
　　（七）在不断创新中发展完善企业文化
　　国外许多企业自20世纪80年代以来谈论最多的话题是组织变革与文化变革.当杰克•韦尔奇带来新的理念时,通用公司原有的企业文化并没有因此而失去，而是得到进一步的发展和完善。企业文化需要随着环境的变化或企业的发展而不断地得到提升,这样才能发挥企业文化应有的作用。不同的时代有不同的价值导向和文化主流,企业只有与时俱进、顺应时势才能走上持续发展之路。现代企业的战略和组织结构会随着环境的变化而改变,适应企业生存和发展的企业文化也要进行相应的调整。在企业文化建设过程中，企业应该考虑自身的历史、现状和未来，既要了解企业是在发展变化的，又要具体地分析企业的变化趋势，这样
才能采取针对性的措施使企业文化在不断创新中得到发展完善.
第四、 提高核心竞
随争能力着我国对外开放的程度的不断加大和国内体制改革的不断深化,国内企业必须要面临着经济全球化，市场竞争白热化的严峻形势，在机遇和挑战并存的势态下，国内企业应该在强化自身管理上下功夫，发现自身管理理念上的部分的不足，树立现代管理理念并以此指导和贯穿于企业管理活动之中，对“核心竞争”认识模拟。
“核心竞争|”这一术语首次出现,是著名的管理专家CK.Prahalad和GrayHanel在他们所著的TheCorepetenceoftheCorporation一书中指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不在归功于短暂的或偶然的产品开发和灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争的外在表现。按照他们给出的定义,核心战争是能使公司为客户带来特殊利益的技能或技术。
核心竞争力是企业持续竞争的优势和源泉,然而它本身不会自动转化成竞争优势.如果,没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是妙,毫无价值。也正是基于这一点，如今人们又把核心竞争力的外延招展到企业的方方面面，包括各个职能系统，而不是像过去那主要局限在研究开发和产品生产上.
核心竞争力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如能显著地降低成本,提高产品质量，提高服务效率,增加顾客的效用,从而给企业带来竞争优势。索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是好携带，联邦快递的核心能力是极高水准的后勤管理,它给顾客的核心利益却是运送。
其次，核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料，机遇设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力为企业带来超过平均水平的利润。
最后,核心竞争力还具有延展性,能够同时应用于多个不同的任务，使企业能力在较大范围内满足顾客的需要，如佳能公司利用光学镜片成像技术和微处理方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产品领域；本田公司的核心专长引擎设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造.
核心竞争力不仅表现在生产经营，营销和财务上.如苹果电脑的产品设计创新能力,它首开使用鼠标操作电脑的先河，它的麦金托电脑可看感的设计，极大地促进了个人和家庭电脑市场的发展；保洁、百事可乐优秀品牌管理及促销能力；丰田的精益生产能力等。正是由于具有这种独特的能力，使公司取得了成功.
第五、 创新思维的建立
现代企业财务管理面临的重大挑战是全球信息化浪潮,请看一个真实的神奇财富例：雅虎公司的领头羊杨致27岁时，邓小平南方讲话好几年后，他才想起"下海”办公司,公司办了才一年，资产已超过了一亿美元.雅虎是由杨致远和美籍青年戴维。费罗创办于1995年3月5日，该公司位于美国加州硅谷，员工仅36人，雅虎公司的股票在美国证劵自动报价协会第一天交易时，开盘一度曾上涨43美元,最后以33美元美元收盘，股票市场总值高达8。48亿美元。当时,杨致远和费罗各有500万股雅虎股票，至少账面都各有1。25亿美元财富，使他们从穷学生一跃成为亿万富翁成为华尔街上的传奇人物。
这个真实的案例在信息社会以前的时代是不可思议的，但在现在是活生生的现实，这说明现代企业财务管理的环境发生了质的变化,进入了信息经济时代，在现代企业财务管理中坚持与时俱进持续理财思维非常重要。
信息经济的本质是直接经济，它是一场革命，这场革命将意味着价值观念的大变动，接着就是上千万亿财富的大倒手,对身处全球的信息环境中的现代企业财务管理，如不坚持与时俱进持续创新的理念将无法处理财并最终无财可理。
［1]彭剑锋，人力资源管理概论［M］，上海,复旦大学出版社，2003。3-24 
[2]富士康再次发生员工跳楼身亡,系半年来第12例。2010年05月27日新民网
［3］ 陈军，张亭楠.现代企业文化-21世纪中国企业家的思考［M］.企业管理出版社,2002.