管理制度总纲.doc

XXXXX有限公司文件XXXX发（2011）02号 签发：管 理 总 纲第一章 总则第一条 根据国家法律法规和现代企业管理原则，结合公司实际情况,从集团化管理的角度制定本总纲。本总纲是公司管理制度的纲领。第二条 本总纲的终极目标是促使公司经济利益和社会效益最大化。第三条 本总纲实行“一个上级、责权一致、分工明确、不留空白”的管理原则。第四条 制定本总纲的目的：通过明确的职权划分，严格的规章制度,金字塔式的等级服从，管理活动的全盘协调，从而使其成为一个系统的管理团队，共同创造公司的未来。第二章 企业理念第五条 企业精神： 务实 业精 创新 和谐第六条 经营宗旨： 诚信为本 服务取胜第七条 经营方针： 脚踏实地 科学管理持续发展 创造典范第八条 企业目标：齐心协力把集团公司建设成经营型、控股型、集团化、市场化、现代化和具有较强发展能力、盈利能力和竞争能力（两型三化三能力)的知名公司，力争5年内进入成都市企业的先进行列。第三章 组织机构设置第九条 集团公司设一个总经理，一个常务副总经理，4个副总经理,1个总工程师（总经济师），一个总经理助理。设置行政部（下属后勤处）、人力资源部、发展策划部、财务部(下属会计中心、支付中心、采购中心）、审计核算部、融资部。第十条 公司管理职位分六个层级。其中一级为高层管理,二、三、四级为中层管理，五、六级为基层管理。1、一级管理层：集团总经理、副总经理、总工程师（总经济师）。2、二级管理层：集团总经理助理、各部门部长、子公司负责人（总经理、校长、厂长）。3、三级管理层:集团公司各部门副部长、子公司副职（副总经理、副校长、副厂长、子公司总工程师）.4、四级管理层:集团公司各部门助理、部门所属的科（处）级干部、子公司所属部门（车间)负责人.5、五级管理层:集团公司财务、行政办事人员，子公司班组长级干部。6、六级管理层:子公司工作人员.第十一条 机构设置及管理结构图。第四章 高层管理模式第十二条 在国家法律法规的范围内，坚持董事会的意志为最终意志,公司的利益高于一切的原则。第十三条 总经理职责。总经理对董事会负责，贯彻执行董事会决议，实现管理职能。总经理全权主持公司的各项工作，领导分管副总经理和分管部门负责人，努力完成各项管理目标。第十四条 实行总经理负责制.总经理行使董事会赋予的职权,对公司的经营、发展、资本负全部责任。具有计划决策、指挥执行、监控督促、调整目标的权利。对人、财、物具有管理、使用、调配权。对内主持全面工作，对外代表公司。第十五条 坚持民主集中决策制度。凡公司重大决策，按照董事会的决议，在充分尊重总经理意见的基础上，必须经过总经理办公会讨论、研究，实行民主集中制批准。一经形成会议决定，必须坚决执行；未经办公会批准事项，任何人不得擅自向外传达、透露。第十六条 明确管理职权和责任。总经理是公司经营活动的最高负责人,提名任命副总经理，分配副总经理的管理职权和责任.副总经理对总经理负责，接受常务副总经理的指导、管理，负责分管范围的工作和总经理授权的事务。常务副总经理协助总经理管理、指导公司全局,协调各副总经理、公司部门、各子(分)公司（以下统称子公司）间的工作.为调动管理积极性，使管理细化、到位，总经理分别授权给副总经理、子公司经理，使责权统一。第十七条 发挥管理人员的作用。副总经理、部门负责人、子公司领导干部是公司发展的宝贵财富和中坚力量.总经理要努力做到使他们责、权、利统一，用人不疑，疑人不用,充分信任他们，逐步扩大授权，调动他们的积极性，共同创造公司未来.第十八条 强化管理人员的团队精神。各级管理干部都要各尽其责，各尽所能，恪尽职守，在本职工作职责范围内和其他授权范围内,大胆管理、严格管理，管出成效,真正实现管理出效益。部门之间、子公司之间、项目部之间、人与人之间都要讲究诚信，加强配合，相互沟通。高管人员要率先垂范，带头团结在总经理周围,形成以总经理为核心的凝聚力,齐心协力、合力拼搏,努力建设一支优秀的管理团队。第十九条 实行层级管理负责制。公司设六个管理层级，各层级只有一个上级。上对下领导、指导，下对上服从、负责。各层级都服从直接上级的领导，保证政令畅通。不越权、不弃权,不越级指挥、不越级汇报，杜绝政出多门，突出“岗位职责”的效能。第二十条 干部实行动态管理.各级干部要严于律己、起好表率，做积极工作的先锋、团结协作的楷模、遵章守纪的模范。从“德、勤、能、绩”四个方面考核干部，要把干部的奋发程度、工作业绩、管理能力、管理水平与干部的任免挂钩;把直接下级、子公司的评价与干部的任免挂钩。形成干部能上能下，始终保持能者上的竞争机制，为员工创造平等竞争和晋升的机会，吸引更多的优秀人才汇集公司。第二十一条 实行干部评议,转变管理作风。在严格管理的同时,各层级干部要讲究管理艺术,转变管理工作作风。坚持“以人为本，充分尊重他人尊严和劳动;既要提高管理效率，又要提高管理水平。年底时，中层以上干部要述职，要开展“下级评议考核.充分听取直接下级、分管（服务)子公司的意见，然后做出综合评价，决定被考察干部的去留。第五章 内部管理办法第二十二条 推行“命令服从原则,下级要坚决贯彻执行上级的决定（指示、意见）。上级决策要尽量做到根据实际情况，充分听取下级的意见，集思广益，调整计划,减少决策失误。鼓励下级发挥主人翁精神,发挥自己的聪明才智和管理才能，对上级决策坦诚提出合理化建议，帮助上级正确决策。当上级下达了最终决定，下级必须坚决执行，确保政令畅通;否则，不换思想就换人.第二十三条 推行工作目标绩效考核制度。建立“严密组织，无情管理，政令畅通，计划落实的目标行政管理体系。要端正工作作风、提高工作效率；遏制办事拖拉、不负责任的工作态度，强化内部管理效能，提高公司总体绩效。适时下达管理目标，重视过程管理，强化目标考核。凡目标考核不到位，必须坚决处罚。第二十四条 实行“按能效取酬”的分配制度.坚持效率优先、兼顾公平的原则,突出岗位责任和工作绩效对员工工资收入的决定作用，坚持考核与分配相结合的原则,建立员工收入随公司效益增减的激励约束机制。薪酬机制的建立既要重视员工的个人能力,更注重员工的工作绩效和贡献，以绩效和贡献为主。引导员工积极向上，勤奋学习，注重实效,努力贡献.第二十五条 实行责任追究制度.要牢固树立公司一盘棋的思想,一切从大局出发,服从全局。“从群众中来，到群众中去,自下而上制定管理目标，自下而上实现管理效能。上级要对自己的决策、指挥负责，下级要对自己执行、实施的结果负责。凡是由此造成公司损失的,要按公司有关规定追究责任。第二十六条 强化岗位责任,实施标准化、制度化管理。公司制度是对员工考核、评价的依据，执行时就事不就人坚决逗硬，保证公司铁的纪律.每个员工必须履行岗位职责,全面贯彻执行各项管理制度，用制度约束自己言行,规范自己的工作。公司的考勤制度、绩效工资管理制度、人事制度、员工手册等是员工的行为准则.第二十七条 加强企业文化建设。企业文化是企业发展中积淀下来的经验和精华，是员工为之而奋斗的精神支柱,是公司发展的动力。要花大力气抓好职工队伍建设,激发干部职工形成脚踏实地、多干实事、工作第一、公司利益高于一切、努力奉献的精神，以满腔的激情投入工作。要弘扬道德高尚、团结友爱、关心互助、共同奋斗、积极进取、公平竞争的精神,营造宽松和谐的企业环境和工作氛围，激发员工以愉悦的心情积极工作。要以人为本，活跃职工业余文化生活,逐步形成具有特色的企业文化，增强员工的忠诚度和归属感，形成“公司是我家”的理念.第二十八条 建立人事管理机制，抓好职工队伍建设。稳定的职工队伍是事业发展的保证.首先是广泛招聘各类人才，建立人才库，把有能力、有经验的优秀人才集聚到公司.其次是贯彻执行劳动法,维护职工合法权益,稳定员工队伍。三是对部门和子公司,根据业务量实行“定员定编、定岗定责。四是人事管理权统一到集团公司人力资源部,包括招聘、岗前培训、进修提高、干部考核、四级以上干部职务任免、工资定位晋升、社会保障、人事调配等，重点突出在职培养公司可持续发展的后备人才。五是搭建想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位的平台,唯贤是举，唯才是举，把德才兼备的优秀人才提拔到领导岗位来。第二十九条 强化服务功能，齐心协力抓发展。集团公司机关各管理岗位都有对下级、子公司 “管理、指导、服务”三大功能.尤其要强化服务功能，做到热情服务、及时服务、精心服务，营造上下一条心，齐心合力促发展的内部机制。副总经理建筑公司装饰公司华星大众第六章 总经理职能第三十条 总经理职能：1、拟订公司的总体发展规划及其实施方案。2、按既定模式管理公司，负责总体发展规划及实施、管理。3、向董事会提出经营预算和费用预算。4、领导公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利润指标.5、研究市场的需求,不断调整公司的经营方向,塑造公司形象。6、代表公司对外开展公关活动。7、建立和完善公司的工作程序和规章制度。8、向董事会提出组织系统、人员编制和工资总额计划。9、提名本公司中层以上人员的任免、奖惩.10、向董事会提出经营状况和财务状况报告，接受质询。11、审核各项人事管理制度,包括员工手册、规章制度、福利薪金、岗位责任制等。12、处理本公司紧急事件，确保企业正常运作.13、协调、仲裁、处置公司内关系，坚决防止内部矛盾冲突.14、发现并消除公司的安全隐患，强化安全意识，保证安全生产.15、抓好企业文化建设。副总经理协助总经理实现其职能.第七章 总经理职权第三十一条 总经理行使下列职权：1、主持公司的生产经营管理工作，贯彻执行董事会决议，组织实施公司年度经营计划和投资方案；2、审订公司内部管理机构设置方案；3、审订公司的基本管理制度；4、提请任命或者解聘副总经理、总工程师、财务负责人；直接任命或者解聘其他二、三、四级管理干部；5、履行公司章程和董事会授予的其它职权。第八章 子公司管理模式第三十二条 集团公司采用“一体化”管理模式。即对子公司一体化运作、财务一体化监控、一体化经营、一体化研发、一体化采购、一体化生产等“六个一体化”管理。把子公司彻底变为成本中心，集团公司成为指挥中心、管理中心和利润中心。第三十三条 集团公司与子公司的关系。决策权、指挥权、控制权在集团公司.在子公司的设立、变更、投资、技改、融资等重大问题上，由集团公司决定。子公司要坚决贯彻执行集团公司的决定,服从集团公司管理，完成集团公司下达的各项目标。第三十四条 集团公司对子公司的管理内容:集团公司对子公司实施行政管理、人事管理、财务管理、经营目标管理。其中财务管理重点“以资金管理为核心，有效控制经营风险，“会计政策统一制定，经济业务独立核算”;子公司会计、出纳，原则上集中到集团公司财务部工作，以利于财务监控。第三十五条 对子公司财务管理模式。集团内子公司财务管理分作以下3种模式:1)集团直接管理；2）集团直接管理与授权相结合；3）目标管理，子公司自主经营.每个子公司采用何种管理模式,根据企业状况，在每年下达任务书时确定。第三十六条 实行集权与授权相结合的管理办法。根据不同情况决定授权大小.副总经理、子公司经理,在总经理授权范围内开展工作。对成熟的部分子公司实行项目管理办法，确定目标责任制，放手让其自行管理.对于比较成熟的、管理队伍素质较高、独立性较强的、行业特殊的、距离本公司较远的子公司，授权范围可大一点，集团管理力度少一点的集团直接管理与授权相结合的管理模式；对新办企业、距离本公司较近、管理队伍素质较低的子公司,缩小授权范围，强化集团管理力度；也可直接管理。第三十七条 实行目标考核制.无论采用何种管理模式,集团公司对子公司主要进行目标管理,重视目标任务的考核。集团公司年初制定各项管理目标，根据“一企一任务书”的原则,突出利税目标,年终检查验收。子公司要遵循“计划实施-检查-总结”的规律,不断循环、调整实施,确保任务书的目标落实.第三十八条 实行资金申报和审核制.集团公司总控资金使用，按预决算制办法,控制子公司资金使用计划,进行调拨、报销。子公司按用途申报使用资金，提交合同，由集团公司审核通过方才生效.第三十九条 增强市场竞争力,搞好成本控制和风险管理.各子公司都要增强市场竞争力,与市场接轨，进入市场运作。凡重大项目的运作,必须报请集团公司进行风险分析，各项成本必须经成本核算部审批。第四十条 实行集团采购制.对条件许可，授权较小的子公司,必须全部通过集团采购;所有子公司在每笔1万元以上的采购，都必须通过集团采购。第九章 附则第四十一条 本总纲经董事会批准,是制定其他管理制度的依据和指导性文件,从二0一一年七月一日起生效。 第四十二条 本总纲修改权、解释权在集团公司总经理办公会. 四川XXXX有限公司XX年X月XX日 主题词：XX XX XX抄 报：XXX抄 送：XXX以上 发 ：XXXXX8