人力资源管理师名师讲义.doc

一、内容提要（一）个体心理与行为1。人格及其理论（1）人格的定义与作用(2）“大五”人格(3）其他的人格特质2。个体在组织中的学习（1）学习的概念与理论（2）行为塑造与行为矫正(二）群体心理与行为1.非正式群体（1）定义(2）非正式群体的优势(3）非正式群体的缺陷2。群体决策（1)群体决策与个人决策的比较(2）群体决策中的特殊现象（3）群体决策技术（三）领导行为1。领导的概念（1）什么是领导?（2）领导技能2。领导的特质理论3。领导的行为理论4。领导的权变理论（1）费德勒的权变理论（2)赫塞和布兰查德的情境领导理论（3)路径目标理论二、重点难点(一）“大五”人格的概念及五个维度（二)影响员工在组织中的行为的其他的人格特质（三）学习的概念和特点（四)操作条件学习理论和社会学习理论(五）非正式群体的概念和特点(六）非正式领导和非正式权力（七)非正式组织的优势和非正式组织的缺陷（八)群体决策的优势及弊端（九）领导的概念和特点（十)领导的特质理论的观点（十一）领导的行为理论的观点（十二）权变理论的概念三、内容讲解(一）个体心理与行为1。人格及其理论（1)人格的定义与作用要给人格一个统一的定义是很困难的事情,不同学者从不同的角度对人格下了定义，尽管各种概念在表述上差异甚大，但它们都包含着人格的独特性、动力性、内在性、社会性和生物性。从作用来看，人格的影响或者意义主要表现在以下几个方面：人格会影响人在工作中对事物的理解：有的人看待事物总是乐天达观,总以温暖的色调看待生活、社会和工作;而另一些人则倾向于悲观，以灰色的眼光看待世界。有的人看待事物比较独立，有自己的主见；有的人则容易受到周围人和环境的影响和暗示。人格会影响人处理事物的方法：有的人处世谨慎，凡事谨小慎微；有的人则不拘小节，放荡不羁，敢于冒险；有的人做事只顾眼前,或只管局部；有的人做事则运筹帷幄,把握整体和长远利益。人格会影响人在工作中与他人相互沟通的方式:有的人善解人意，能体察对方心情；有的人则麻木不仁，反应迟钝。有的人善于为对方着想；有的人则固执己见.人格会影响人独特的表现方式:有的人情绪稳定，心气平和；有的人多愁善感；有的人脾气乖戾，喜怒无常.有的人做事我行我素，独来独往;有的人则善于察言观色,或随群附众。一些研究已经揭示某些人格可以较好地预测员工在组织中的行为.（2）“大五”人格（重点）“大五”人格是目前比较有代表性的人格理论，它认为所有人的人格都可以分为五个维度:正性情绪倾向、神经质、乐群性、责任心、广纳性。正性情绪影响力倾向于体验正性情绪的人对自己的感觉良好，这样的个体较亲切、友好，对工作感到满意，乐于和同事交往,通常在组织中和周围人群相处很好.正性情绪影响力高的个体适合需要高社会交往的工作，例如，销售部门和客户联络部门。负性情绪影响力 负性情绪影响力的个体倾向于体验到负性情绪，感觉到时间、环境的压力,常常用负性的眼光看待自我和周围世界的人和事物。高负性情绪影响力的个体对自己和绩效的要求比较严格,这种倾向使他们趋向于提高自己的绩效.他们适合需要批判性思考和评估的工作，例如质量监测部门.乐群性乐群性可以用来区分个体是否善于与人相处.乐群性高的人通常受人喜爱，善于照顾他人，对他人亲善，易于相处，是好的团队合作者。乐群性高的个体适合在需要与他人发展良好关系的工作岗位上工作。责任心责任心指个体表现为认真、审慎和坚忍的倾向。高责任心的个体有高组织性和自律性.在许多组织环境中,责任心都是十分重要的。在大多数组织的大多数工作中,责任心可以预示较高的绩效。广纳性个体有独创性，广泛接受各种刺激,有广泛兴趣,愿意冒险的倾向。它的对立面是思维狭隘，小心谨慎。广纳性高的个体适合变化性大、需要创新性或较为冒险的工作。在组织中广纳性往往被解释为有创造力和革新性的行为，企业家往往具有较高的广纳性. （3）其他的人格特质 （重点)其他影响员工在组织中的行为的人格特质有内控性、自控性、自信心、A型人格等。内控性内控性是描述人们相信能力、努力或他们自己的行为对周围发生的事情起决定性作用的维度。高内控性的个体相信他们能影响周围的世界并控制自己的生活,认为自己的行为会影响自己的经历。因此内控性高的个体如果取得好的成绩,他们倾向于将成绩的取得归结于自丑的素质,例如他们的能力或努力.在组织中,内控型个体更容易被激励，而且不需要过多的直接指导,因为他们更相信他仃的工作努力会带来好的结果，例如加薪、晋升等。采集者退散自控性自控性是指人们试图控制自己在他人面前的行为方式的倾向。自控性高的个体希望他们的行为会被社会所接受,力求根据自己所处的环境表现出恰当的行为。例如，在观看足球赛时，他会欢呼、跺脚和吹口哨，但听交响乐音乐会时，他会很安静。他们也很善于处理他人对自己的印象，自控性高的个体更倾向于为迎合所处的环境调整自己的行为，因此高自控性个体在那些需要与各种人打交道的职位（例如销售或咨询）上做得更好。自信心自信心是指人们为自己和自己的能力感到自豪的倾向。高自信心的个体认为他们通常较能干,能应付大多数情境，是有价值的人.自信心会影响人们对活动和工作的选择:高自信心的个体比低自尊的个体更倾向于选择有挑战性的工作和职业；自信心高的个体工作时会为自己设置较高的目标，并且更喜欢去处理那些较困难的工作;高自信心对工作动机和工作满意度有积极的影响。A型人格A型人格的个体有强烈的成就动机、竞争意识,有强烈的时间紧迫感，较为急躁和有敌意.这类人有一种要在较短时间内做大量工作的要求。A型人格者较难相处,他们不适合做那些需要大量人际交流的工作。A型管理者更容易与其属下和同事发生冲突。A型职员不是好的团队合作者，他们更适合于单独工作。另外，因为A型人格个体急于看到结果，可能会在长时段的项目中受到挫折.与A型人格相反的是B型人格，B型人格的个体倾向于温和、宽容、放松。2。个体在组织中的学习（1）学习的概念与理论（重点）学习是指通过练习而发生的相对持久的行为上的改变或改变的潜能，与本能的行为相比,学习有三方面的特点：学习是通过练习而发生的；我们无法看到学习本身,但我们可以看到行为的改变，行为改变是学习的结果;学习的效果是相对持久的,而不是暂时的变化。受行为主义观点的影响，心理学家提出的学习理论主要有操作条件学习和社会学习理论两种主要的学习理论：操作条件学习斯金纳提出了操作条件学习理论。他认为行为是行为结果的函数，行为如果能带来愉快的结果或避免不愉快的结果，这种结果就会反过来强化行为，增加该行为出现的频率。人们可以通过行为的结果来了解行为本身，它的价值、意义、合理性，从而排除不需要的行为,保留和改进所需要的行为。这里的所谓行为是操作行为，它是主动的或习得的行为。例如，如果员工因为本月努力工作而得到了更高的奖金,则他下个月可能更努力：正作,如果没有得到奖励，则下个月可能不会继续努力工作。社会学习理论社会学习理论认为：人们不仅能在直接行为经验中学习，还可以通过观察其他人的行为而进行间接的或替代性学习。社会学习的关键在于榜样的影响力。学习并不一定要有直接的亲身经验，我们很多的行为的获得都是通过观察其他人的行为，如,父母、同事、老师、电影电视演员、上司等。员工许多行为都是通过观察他人而获得的。例如,许多企业在培训新员工时都会让老员工演示正确的和错误的行为，以使新员工迅速掌握所需的技能。根据社会学习的理论，组织可以为员工树立榜样,使他们从榜样身上看到某种行为的价值，效仿榜样，从而起到鼓励正确行为的作用。(2）行为塑造与行为矫正行为塑造是指采用有规律的、循序渐进的方式引导出所需要的行为并使之固化的过程；而行为矫正是指采用有规律的、循序渐进的方式使我们不期望看到的行为减少并最终消失的过程。行为塑造和矫正的方法主要有四种：A.正面强化:对做出的行为予以奖励，例如员工提高产量，则给予加薪或晋升。B。反面强化：因做出了某种行为而不再予以惩罚,例如,如果员工能保持工作场所的整洁，则管理者就停止对他的批评。C。惩罚：对做出的行为给予批评,例如扣发旷工的员工的奖金.对于员工的各种不良行为，如旷工、违反规章、不服从管理、损坏公物、不完成工作任务等，可采取惩罚而加以消除.惩罚应及时，应同错误性质相关联,应指出为什么给予惩罚.但是，惩罚的效果是有限的,惩罚并未说明什么是对的、值得鼓励的行为。此外，惩罚还会产生副作用，造成恐惧心理，伤害感情,损害上下级关系.D。消退:对出现的某种行为不予强化，久而久之这种行为被判定为无价值而消退。例如,对员工的建议不予理睬，久而久之员工自然会停止提建议。时间组合模式行为塑造过程中，强化手段可以有不同的时间组合模式A。连续强化与间歇强化连续强化又叫完全强化,即只要所要求的行为出现,就给予强化。例如对于一个经常不按时上班的员工，每次他准时上班,主管就对他进行表扬。间歇强化，又叫部分强化，即不是每次良好行为出现都给予强化，而是间断地强化，但又足以使良好行为得到鼓励而重复出现。研究表明，间歇或不定期强化比完全强化会产生更强的抵抗消退的作用，所引起的行为要持久得多。B。间歇强化的四种形式 定时制：按固定的时间给予一次强化，比如定期发放工资，定期给予奖励。 不定时制：每次给予强化的间隔时间是不固定的，比如随时抽查质量，达标者给予奖励。 定率制：良好的行为达到一定的数量给予一次强化。比如每完成一定工作量，领取一定报酬，也就是计件付酬. 不定率制：给予强化所需达到的良好的行为的数量是不固定的。比如医院规定大夫每加几个夜班就可以休息一天，病人少时加班三天就可以休息，而病人多时加班五天也许还得不到休息。 强化方法的运用对行为塑造的效果有重要影响.比如完全强化对于学习初期的、不稳定的、不常出现的行为有很好的强化效果。但这种强化会很快导致饱足感，使人对奖励麻木，失去强化效果。而且如果撤销强化,行为会迅速消退。相比之下，部分强化适用于稳定的或常出现的行为。此外，一般说来，变化性的不定时强化比固定化强化效果好.比如员工已经习惯按月领薪水，容易将薪水同时间联系在一起，而不觉得它是对工作绩效的奖励，故而强化作用很弱。 （二）群体心理与行为 1.非正式群体 (1)定义（定义与特点是重点） 群体中除了正式群体外,存在许多非正式的小群体,称为非正式群体。非正式群体是工作环境里的重要组成部分，对员工的生产力和工作满意度有很大的影响。非正式群体是个人、社会关系的网络，是在人际交往中自发产生的，而非正式群体建立和要求的.非正式群体关注的是人及其关系，而正式组织强调以权力、责任体现的正式地位。 一个群体中可能有多个非正式群体，因此可以拥有多个非正式领导.一个部门可以有几个成员充当多种类型的非正式领导。例如，组织可能会就工资事宜求助于-位员工,而就娱乐计划求助于另外一位员工，而就技术问题求助于另外一位员工，这些人都可能成为非正式的组织领导. 个体由于担任某个职位而具有的权力称为正式权力，一个人只有在该职位上才拥有这种权力。而非正式的权力属于个人，是由群体成员而并非由经理授予的。通常经理既拥有正式权力，又拥有非正式权力，但管理者往往并不比其他组织成员拥有更多的非正式权力。 （2)非正式群体的优势 非正式群体有许多独特的优势,特别是如果组织凝聚力强，群体成员对公司有较高的忠诚度的时候，非正式群体的益处更易体现，这种优势表现在： 与正式系统交融在一起共同组成一个更有效的整体系统:正规的计划、政策都是预先制订，有时不能适应环境的发展变化，而自发而又灵活的非正式关系却可以更好地满足某些要求. 能够缓解管理负担：如果非正式群体协同管理者的工作,则管理者可以省去繁重的监督检查工作，还可以实施分权. 对经理的支持可以促进协调合作:提高生产率。 填补经理能力的空白：例如如果经理不擅长计划，员工可以以非正式形式帮助经理完成计划。 会使员工有一种归属感：因而可以提高员工满意度，降低离职率. 员工间相互交流提供了有益的渠道：它帮助员工保持联系，进一步了解工作，理解周围发生的事情。 为员工的情绪宣泄提供了一个安全阀门：通过与他人进行坦诚、友好的讨论，员工可以缓解精神压力. 非正式群体的存在促使经理们计划和行事更加固详：因为经理知道非正式群体会限制其滥用职权,而且如果计划欠周详，可能会被非正式群体否定。 （3）非正式群体的缺陷 非正式群体也存在许多缺陷: 往往是小道消息的传播渠道：人们常常通过非正式的组织传播流言。 可能会鼓励员工消极的态度:一个非正式工作群体虽然可以欢迎、接纳并帮助新员工，使新员工感觉良好，但它也可能会抵制、扰乱、排斥其他员工，使他们处于消极的态度。 往往会抵制变革：群体往往安于现状，而不愿实施变革.例如,如果过去在专制式的管理下群体需要限制它的生卢力,当实行参与式管理后，群体会认为现在依然需要限制生产力,而不愿意进行改变。 不直接受控于管理者：它可以在管理者控制范围之外进行运作。 会造成员工之间和群体之间的矛盾，给组织带来危害:非正式群体中的矛盾冲突及自私自利会降低工作激情和满意度，导致生产力低下. 造成员工从众的一个重要原因:非正式群体的作用在工人日常生活中占了相当大的比重，非正式群体对员工所施加的强大压力，会使他们遵从已设定的生活规律. 可能引发群体成员的角色冲突:员工可能希望既满足非正式群体的要求,又满足雇主的要求,但这两类要求在一定程度上相互冲突，导致员工的角色冲突。 管理层可以对非正式群体施加影。鼓励非正式群体健康发展，使其发挥积极的作用，避免消极的作用。 2。群体决策 在组织中经常要进行群体决策，因为群体决策往往比个人决策更为可靠、准确性更高。比如，高层主管们经常要开会共同商讨重大事宜;为了解决某项特殊的问题,常常成立专门的委员会分析研究。随着社会的发展，群体决策的作用和意义越来越被强调. （1）群体决策与个人决策的比较 群体决策与个体决策相比有许多优点:(重点） A。信息全面、完整:群体决策可以收集多个人的意见，利用每个群体成员所拥有的专业知识、技能和经验等资源,综合多人掌握的信息. B。选择余地大:来自不同背景的人，可以从各自擅长的角度、方面提出,可能的方案，使决策有更多的选择余地. C。可以降低错误发生率:某些群体成员的决策错误可能被其他成员发现. E.提高对最终决策的认同感：让更多的人来参与决策，既可以使决策更为稳妥、合理性强，同时也会增加人们对决策认同的可能性，接收并支持决策,促成决策的执行。而且，如果决策的执行人同时也是决策的参与者,可以增加他们的满足感。 F。增加决策的合法性：群体决策符合民主社会的理念，同事，下级甚至上司都愿意接受群体决策。他们感觉由于这类决策建立在集思广益的基础之上，不带有个人偏见,不是独裁的产物.群体决策的缺点（重点) A。耗费时间：群体决策往往要花费较多的时间。因为集合决策的群体需要时间进行信息交流需要时间，群体表决决策方案也需要时间。因此在需要迅速进行决断时人做出决策更有效. B。群体压力难以克服:群体中存在着社会压力，这种压力迫使成员屈从多数人的意见.因为通常人们不希望自己被群体拒绝，因而避免发表与多数人不一致的意见，这使得群体决策的优势无法发挥。 C.有时候会有少数人把持的现象产生:即使是群体决策,通常也由一些关键人物主持或操纵。有时极具自信的成员能令人信服地阐述其论点，使其他人不作过多争辩就接受他的论点。如果控制了整个群体决策的大趋势的少部分人能力平庸,则无法产生高质量的决策. 采集者退散D。责任模糊：由于每个成员都参与了群体决策，因而所有的成员对决策结果共同承担责任,而不是确定的成员承担责任。这实际上会造成责任模糊，导致推诿责任。 群体决策的效能 群体决策与个体决策相比孰优孰劣；这依赖于评价的标准.如果以决策的准确性为指标，则群体决策有优势。群体决策平均而言高于一般的个体决策，但群体决策并不是好于所有的个体决策,而是比群体中各成员决策的平均水平要好,却常常低于最佳的个体决策。 如果以决策速度为指标，那么群体决策通常更慢。如果以创造性为指标,那么群体决策创造性更好,群体对一些问题经常能提供更多更好的解决方案。 （2）群体决策中的特殊现象 群体决策时会出现一些个体决策时没有的现象,比如群体思维和群体极化. 群体思维 群体思维是指在群体就某一问题或事宜的提议发表意见时，有时会长时间处于集体沉默状态,没有人发表见解，而后人们又会一致通过。通常是组织内那些拥有权威，说话自信，喜欢发表意见的主要成员的想法更容易被接受，但其实大多数人并不赞成这一提议。之所以会这样，因为群体成员感受到群体规范要求共识的压力，不愿表达不同见解.这时个体的观思辨及道德判断力都会受到影响而下降。这种情形下做出的群体决策往往都是不合理的失败的决策。当一个组织过分注重整体性,而不能持一种批评的态度来评价其决策及假设，这种情况就会发生. 预防或减少群体思维的一个有效方法是在群体决策时指定一位成员专门对其他人的论点提出质疑,对其他人的逻辑提出挑战，并提供一系列建设性批评意见。这种方法保证了群体决策时保持理性的、清晰的思路.另外一些用以防止群体思维的措施包括轮流引入新成员，邀请局外人参与,在最终决定前作一暂停，给成员的最后一个机会来确定并说出自己的保留意见等。 群体极化 群体极化是指在群体中进行决策时，人们往往会比个人决策时更倾向于冒险或保守，向某一个极端偏斜，从而背离最佳决策。在阐述论点、进行逻辑论战时，一些成员变得具有防御性.当他们面对挑衅时,态度会变得更为固执甚至走向极端。在某些情况下,群体决策偏向保守一端;但在更多的情况下，群体决策偏向冒险的一端,比个体决策更倾向于冒较大风险.这种倾向意味着与个人单独行动相比较,群体成员更愿意拿组织资源去冒险。虽然风险决策会有较高的回报，但是失败的决策常常带来灾难性的后果。 （3）群体决策技术 为了避免群体决策中的弊端，提高群体决策的效能，有一些具体的技术可以采用。 头脑风暴法 头脑风暴法是为克服群体压力抑制不同见解而设计的,鼓励创造性思维的常用方法。它旨在营造一种鼓励大家畅所欲言的氛围,不论有人提出看来多么可笑的意见，在没有逐讨论之前，都不得进行批评或嘲笑。 头脑风暴法具体的做法是，6至12个人环桌而坐,主持人阐明问题，并保证每个人都完全了解该问题。接下来，在规定的时间里,每个人都各抒己见，发挥想像力，互相启发，发表自己想到的各种可能的选择方案. 头脑风暴的基础是两条原则: A。迟延评判:头脑风暴法规定成员在发表意见时不许评论、批评，无论它们多么不合常理、不切实际。创意一经提出，立即被一名组员记录下来,一段时间后再做出评价，这就将思想创造与思想审查分隔开来。这样可以鼓励人们大胆对问题提出独创性的见解，而不须顾虑他人的看法，充分表现自己的想象力和创造力;因而可以产生出许多新颖独特的创意。 B。量变酝酿质变：随着想法的积聚,通常会产生高质量的创意。头脑风暴的成功依赖于每位成员的能力，能否倾听别人的想法，这些想法能否激发自己新的灵感，能否自由地表达出来. 名义群体技术 名义群体只是在名义上存在，名义群体技术的特点是决策时融合书面的形式,在作决策以前将交往控制在最低限度，以保证个体决策的独立性。成员决策的具体程序是,在讨论之前，每个成员针对问题写下自己的意见。然后，每个成员轮流报告自己的意见.这时不允许做任何讨论、评论。接下来,整个群体讨论各种意见.最后，各个成员以独立的方式各自给各种意见打分，累计取得最高分的方案被接受。 名义群体方法的优点在于所有成员参与、机会均等，讨论不受任何一个成员的左右，决策的时间得到严密的控制。缺陷在于程序僵硬呆板，成员感受不到凝聚力，写出意见时没有机会从别人那里获取灵感,得到启发. 辩证思维决策方法 决策小组进行面对面的讨论时,往往对某个选项迅速达成共识，而忽略了其他可能的方案。这种对选择的不完全评估可能是由于参与者厌倦会议，或者是不愿引发和面对棘手的问题.辩证思维决策方法可以较好地避免这种情况.具体程序是: A.确定陈述要解决的问题,引发两种或多种竞争性方案。 B。确认每种方案所依据的明显的或暗含的假定. C。群体分为支持不同方案的亚群体,检验并宣扬己方立场的优势和长处。 D.整个组织对这些方案进行竞争性陈述。 E。做出决策。最后的决策可能是几个方案其中较佳的一个，也可能是几个方案的妥协，也可以产生出新的方案. 辩证思维决策方法的优点在于更加充分地了解各个方案及其根本假定,了解参与者对几个方案的好恶评判,成员们对他们做出的决策可能会更有信心。缺点在于为避免偏袒容易形成妥协，参与者的辩论才能对决策有较大的影响.（三）领导行为 1。领导的概念 (1）什么是领导？ 定义(重点) 领导指影响群体、影响他人以达成组织目标的能力.领导有两个基本的特点，首先，领导必须具有影响力，因为领导的基本角色是影响他人自愿地追求确定的目标。其次，领导必须具有指导和激励能力，也就是说在帮助个体或群体确认目标以及激励他们达到一定目标的过程中起着重要的作用. 领导影响力的来源 领导的影响力主要来源于组织的正式任命，比如，组织中的各层管理人员的影响力来源于组织的任命，从而具有一定的职权，对员工的行为具有影响力.影响力也可以从其他方面获得，例如具有与工作相关的专门的技能或才能.因此，不仅是管理者才具有影响力，领导可以从团队或组织中自然产生并发挥作用。例如饭店经验最丰富和有最好的人际技能的服务员可以对其他服务员产生影响力。生产班组中技能水平最高、经验最丰富的员工往往对其他员工有非正式的影响力。 (2）领导技能 成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动，领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能. 技术技能 技术技能是一个人对某种类型的过程或技术所掌握的知识和能力。例如，会计人员、工程师、文字处理人员和工具制造者所学习到的技能。在操作人员和专业人员层次上，技术技能是工作绩效的主要影响因素。但是当员工升职并拥有领导责任后，他们的技术技能就会显得相对不重要了，作为经理，他们更加依靠下属的技术技能;在许多情况下，他们基本上不参与他们所管理的技术技能实践.实际上，许多企业的高层领导对企业生产的技术细节并不熟悉。 人际技能 人际技能是有效地与他人共事和建立团队合作的能力.组织中任何层次的领导者都不能逃避人际技能的要求，这是领导行为的重要部分之一。 概念技能 概念技能是按照模型、框架和广泛关系进行思考的能力,例如长期计划。在越高的管理职位上,它的作用也就越重要。概念技能处理的是观点、思想，而人际技能关心的是人，技术技能涉及的则是事。 领导技能分析表明不同层次的管理者需要的三种技能的相对比例是不同的。管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。这有助于解释为什么杰出的部门领导者有时无法胜任副总裁的职位,因为他们的领导技能的结构不适合更高管理职位的要求，特别是没有增加概念技能。 2.领导的特质理论 (掌握其观点) 著名的历史学家托马斯曾经说过：“世界的历史就是伟人的历史”。受到这种观点的影响，早期的心理学家在看待领导问题的时候从特质论入手，他们把研究重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上，提出了一系列的理论。 传统的特质理论认为,领导者具有某些固有的特质,这些特质是与生俱来的.只有先天具备这些特质的人才可能成为领导。但心理学家并没有找到一些特质因素总能将领导者和非领导者,以及成功的领导和失败的领导的特质相区分。这表明如果想找到一组独特的特质来鉴别成功的领导者的努力是失败的。但研究表明有一些特质，如智慧、支配性、自信、精力、富有专业知识，是与成功的领导者一致相关的.这说明具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质能保证领导者的成功. 特质理论由于存在以下一些缺陷，所以在解释领导行为方面并不十分成功，它的不足表现在: （1）忽视了下属的需要：具有某种特质的领导可能适合管理某些下属，但不适合管理另一些下属。 （2）没有指明各种特质之间的相对重要性:成功的领导可能需要具备许多特质,但其中某些特质最为关键。 （3)忽视了情境因素:没有考虑到工作的结构性、领导权力的大小等情境因素的影响，因此不能解释为什么具有不同特质的领导在各自的组织中都可以工作得非常出色。 （4)没有区分原因和结果：特质与绩效之间的相关研究并不能解释是因为具有某些特质才导致成功,还是因为成功才建立了这些特质。例如，虽然研究可能发现丰富的专业知识与高的管理绩效之间有很好的相关关系,但这并不能表明到底是因为有较高的专业知识才获得了管理的高绩效，还是因为担任管理职位才获得了丰富的专业知识。 3。领导的行为理论 (掌握其观点） 由于特质理论在解释领导行为方面并不十分成功，所以研究人员由对先天特质的研究转 而研究领导的具体的行为表现.行为理论旨在探讨有效的领导是否具有独特的行为风格。例如，比较民主还是比较专制。 特质理论认为领导是天生造就的，一个人或者是领导，或者不是，所以这种理论对领导的培养与开发并不能提供指导和建议.而行为理论认为强调的是具体的行为方式，而非先天的品质，所以如果行为理论找到了领导方面的关键因素,则可以培养和训练这些行为模式. 俄亥俄模式是经典的行为理论，也是其他的行为理论的基础。俄亥俄大学的研究人员通过对一千多个领导行为进行浓缩聚焦，最后将领导行为归纳为两大类：工作管理和关心人。 工作管理指领导者为了达成目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动,包括组织工作任务、工作关系、工作目标。高度工作取向的领导者关注员工的工作，要求维持一定的绩效水平，并强调工作的最后期限。 关心人是指领导者注重人际关系，尊重和关心下属的建议与情感,更愿意建立相互信任的工作关系。高关心人取向的领导者帮助下属解决个人问题，友善而平易近人,公平对待每一个下属，关心下属的生活、健康、地位和满意度。 工作管理和关心人构成了领导行为的两个维度。许多研究发现，高工作取向且高度关心人的领导，比其他类型的领导(在两个维度上都低，或在一个维度上低,在另一个维度上高）更能促使员工有高绩效和高工作满意度.4。领导的权变理论(掌握其概念与观点) 与行为理论和特质理论不同，权变理论主张随具体情况而改变领导方式，具体的权变理论有以下三个： (1）费德勒的权变理论 费德勒的权变理论认为团队绩效取决于领导者与情境因素是否搭配.费德勒也将领导方式分为工作取向和人际取向两类。为了测量一个人的领导风格,费德勒发明了“最不喜欢的工作伙伴”量表。该量表由16组形容词组成，首先让领导者回想自己所共事过的同事中最难共事的一个同事,然后用该量表对这个同事进行评价。如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘，说明他乐于与同事形成良好的人际关系，是人际取向的，反之，则认为领导者主要关心生产,是工作取向的. 费德勒认为情境性的因素分为三个维度：一是领导与下属的关系：下属对领导者信任、信赖和尊重的程度；二是工作结构：工作程序化、规范化的程度;三是职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。 这三个维度互相组合，可以产生八种不同的情境。费德勒认为两种领导风格在八种不同的情境下有不同的效能(见表1-1）。例如，汽车总装生产线的班组的工作是结构化的，主管的职位权力非常强.如果领导者-成员关系是正面的,该环境更适合于工作取向的领导。 表11 不同领导风格不同情况下的效能 情境类型标号 一 二 三 四 五 六 七 八 上下级关系 好 好 好 好 坏 坏 坏 坏 情境维量 工作结构 高 高 低 低 高 高 低 低 职权 大 小 大 小 大 小 大 小 领导效能 关系取向 低 高 一般 低 工作取向 高 低 一般 高 费德勒的模型表明在高度非结构化环境下,领导者的结构和控制可以解决该情境下的模糊和焦虑问题，所以结构化的方法更能得到员工的喜爱.在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的情况下,他们会觉察到任务导向更加有助于工作绩效。其余的情况下需要建立更好的领导者成员关系,于是更加关心人的、员工导向的领导者是有效的。 （2)赫塞和布兰查德的情境领导理论 保罗赫塞和布兰查德发展出的情境领导(又称生命周期）模型认为影响领导者风格选择的重要因素是下属的成熟程度。在他们看来,成熟度是指个体对自己的行为负责任的能力与意愿，包括两个方面: 工作成熟度:指一个人的知识和技能水平。工作成熟度越高,执行任务的能力越强,越不需要他人的指挥。反之，则需要对工作进行指导。 心理成熟度：指从事工作的意愿或动机。心理成熟度越高,自觉性越高,越不需要外力推动。反之，则要规定员工的工作任务和角色职责。 赫塞和布兰查德将工作取向两个维度相结合，得出四种领导风格： A。指导式（高工作抵关系）：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做。 B.推销式（高工作-高关系):领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为. C.参与式（低工作高关系）：领导与下属共同决策,领导提供便利条件和沟通。 D.授权式（低工作-低关系）:领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。 情境理论与其他权变理论的不同之年在于，它强调了被领导者，指出对于不同成熟构型的员工，应采取不同形式的领导方式,以求得最佳绩效(见表12）。但情境理论并未得到理论界的重视,也缺乏足够的研究证据的支持。 表1-2 被领导者的成熟度适应的领导风格 成熟度 建议的风格 1.能力低；意愿低 指导式 2。能力低；意愿高 推销式 3。能力高；意愿低 参与式 4。能力高；意愿高 授权式 （3)路径目标理论 路径目标理论是由罗伯特豪斯提出的,该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向，并同激励的期望理论相结合.该理论认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的指导和支持以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。该理论认为领导者的行为要想被下属接受，就必须能够为员工提供现时的和未来的满足感。 该理论认为领导的激励作用在于：第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合。第二,提供有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励.为此,豪斯确定了四种领导行为: 指导式领导:让员工明了别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。 支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善,关心下属的要求。 参与式领导：主动征求并采纳下属的意见. 成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。 豪斯假定领导者具有变通性，能根据不同情况而表现出上述各种不同的领导行为。路径一目标理论提出了两个权变因素作为领导行为与结果之间的中间变量。一是下属控制范围之外的环境因素，如工作结构、正式的权力系统、工作团队等。二是下属的个人特征，如经验、能力、内外控等。 不同的领导行为适合不同的环境因素和个人特征。例如,下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度,而对于能力强或经验丰富的下属,指导式的领导可能被视为多余的;相信自己能够控制命运的内控型下属对参与型领导更为满意，而外控型下属对指导式领导更为满意。 对路径一目标理论的研究支持了该理论背后的逻辑，即如果领导者能补偿员工或工作环境方面的不足，则会促进员工的工作绩效和满意度。但如果工作结构明确、任务清楚，员工有能力和经验处理工作，则不必浪费时间进行指导,否则会被视为是多余的.