精细化管理工具手册之薪酬管理.doc

精细化管理工作手册企业薪酬管理一、 全面薪酬战略“全面薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期,许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。 公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合,被称之为“全面薪酬”.“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值，比如基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬,失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。 “内在的激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，比如对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会(比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。 外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充,缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用，而在物质报酬上“吃大锅饭”,伤害了员工的工作积极性.在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。 据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业主要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。又据惠悦顾问公司去年在美国通过对100万名员工的调查统计，对员工们有吸引力的因素依次为：保持本人好的工作声望、对工作有重要性、有表现自己能力的机会、有意思的工作、喜欢共同工作、有机会得到提升、所希望的薪酬。虽然美国和中国的经济发展不在一个水平上，但也反映出人们对物质和精神的激励都是需要的。 但是在现实社会中，如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有效地配合起来，是企业经营者经常面临的一个难题.一般地来说，外在的激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平，关键是企业要能适时地了解和掌握市场上同行业内各种岗位的平均水平，否则,把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加企业成本,低了又难吸引优秀人才。 内在的激励是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，也可以通过市场进行了解,如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。 全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的，它的成功实施还要靠公司与受聘者之间的协商，达到双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、保留人才的基础，但在实际运作时，还要靠大量、具体的沟通来支持，要为员工们所理解和接受,要真正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。因此，如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下,设计一些“弹性”的方案,尤其是在福利方面，多一点弹性,将会更有吸引力.二、 薪酬体系设计步骤薪酬设计的要点,在于对内具有公平性，对外具有竞争力。建立一套对内具有公平性、对外具有竞争力的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。 不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的(财物形式）和无形的（非财物形式)劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度,一般要经历以下几个步骤:第一步：职位分析 职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 第二步:职位评价 职位评价（岗位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 职位评价的方法有许多种，比较复杂和科学的，是计分比较法.它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数.在国际上，比较流行的模式是采用对职位价值进行量化评估的办法,从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。在第三部分我们会重点介绍一种我们经常使用的点要素法岗位评估.科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。 大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用1115级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。第三步：薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题.企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平.公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查. 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性.在报纸和网站上，经常能看到职位薪酬大解密之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。 薪酬调查的结果,是根据调查数据绘制的薪酬曲线.在职位等级-工资等级坐标图上,首先标出所有被调查公司的员工所处的点;然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置.第四步:薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况，甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响.在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素.企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素. 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才.往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司(或职位)参与薪酬调查的话,薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值)、第50位排名（中位值)、第75位排名（高位值）.一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能,一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。第五步:薪酬结构设计 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观.有的甚至制定了人才基本法，把报酬观列入公司宪法中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业. 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素:一是其职位等级，二是个人的技能和资历,三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的,分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础. 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素.职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中,上限可以高于中点20，下限可以低于中点20%。 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性,这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以,同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性,使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关. 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资,需要对人员资历做评估;确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。第六步：薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时,要对总体薪酬水平做出准确的预算.目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。 在制定和实施薪酬体系过程中,及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度.人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。三、 岗位评估体系(一）概述点要素法岗位评估也称评分法，是一种最为广泛采用的职务级别评定（又叫工作岗位评价）方法.具体应用就是在职务说明书和职务要求细则的基础上,通过分析对比各项职务所需要的知识、技能、能力，相对难度和相对重要性，确定职务的等级和相对价值,来确定组织报酬系统的过程。这项工作的目的就是保证分配制度的内部公平性。由于企业内的职务各式各样，因此,职务级别评定首先应确定基本工作职务；在此基础上，可根据企业的不同情况和不同系列职务选用合适的职务级别评定方法。(二)步骤点要素法首先确定与职务有关的报酬要素，并给予这些要素以不同的权数或分数，然后按预先规定的衡量标准,对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，计算点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。1.确定岗位评价的报酬要素。2。根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目.3。对各评价因素区分出不同级别,并赋予一定的点数（分值)。4。将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别定权数。权数的大小应根据企业的实际情况,以及各类岗位的性质和特征来加以确定，然后计算出各岗位的总点数.5.为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别.该方法的优点是容易被人理解和接受,评定准确性高；但是往往评估工作量大,费时费力,并且在选定评价项目及定权数时带有主观性。一般适用于生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。（三）岗位评估要素1.职责大小:对组织的影响和管理难度2.职责范围:职责范围和沟通3。工作复杂性：任职资格、问题解决和环境条件每个要素还可以细分不同的标准,如下图：四、 工资（一）影响工资的因素影响工资的因素分为外部因素和内部因素两种.1。内在因素.所谓影响工资的内在因素，是指与劳动者所承担的工作或职务的特性及其状况有关的因素,主要有以下几种:（1）劳动者的劳动。关于劳动，可区分为三种形态,一是潜在劳动形态，也就是蕴藏在劳动者身上的劳动能力。潜在劳动形态对工资的影响在不同工资体系中是不一样的,在职能工资制下，潜在劳动形态比在年资工资制及职务工资制下得到更为突出的重视。潜在劳动形态发挥的结果首先表现为流动形态的劳动，它可用劳动时间来计量,成为计时工资的依据。流动形态劳动最终会凝结为物化劳动形态，它可以用生产的产品数量或工作数量的多少来衡量，成为计件工资的依据.（2）职务的高低.职务既包含着权力,同时也负有相应的责任.（3）技术和训练水平.原则上，技术水平越高，所受训练层次越深，则应给予的工资越高。这份较高的工资不仅有报酬的含义，还有积极的激励作用，即促使劳动者愿意不断地学习新技术，提高劳动生产水平,并从事更为复杂和技术要求更高的工作。（4)工作的时间性。对绝大多数劳动者来说，他们所从事的工作通常都是长期的，而另外一些劳动者则从事季节性或临时性的工作。这部分劳动者的工资无论是以小时、周还是以月计算的，一般都比正常受雇劳动者的工资为高,其基本原因可归纳为三个：一是，这些人在工作季节或期间过去之后，可能会不容易找到工作，而在失业期间他们将没有收入来源;二是,这些劳动者在受雇期间很可能得不到社会保障的保护，因为雇主或企业通常不需要为他们支付劳动保险等费用；三是，这些劳动者很可能不享受企业福利，所以,工资支出应适当高一些，以为这部分劳动者的生活提供一定的缓解余地。（5)工作的危险性。有些工作具有危险性，妨害人体健康，甚至危及人的生命,还有些工作具有比较恶劣的工作环境，这样他们的工资就应当比在舒适安全的工作环境中工作的人的工资为高.这种高工资的作用一方面用于补偿他们的体能消耗、耐力和冒险精神,另一方面，从心理学的角度来说，也是一种鼓励和安慰。（6)福利及优惠权利。有些企业办有种种福利或给予职工若干优惠待遇，作为职工工资收入的补充,而没有福利或优惠的企业，则需在工资方面给予适当的弥补,方能维持企业骨干人员的稳定.(7)年龄与工龄。从理论上讲，工龄并不体现劳动者的劳动能力,也不能体现劳动者的劳动成果，因此工龄不属于按劳分配的范畴，但在实际上，工龄往往是影响工资的一个很重要因素,这是由以下几方面的作用决定的：第一， 补偿劳动者过去的投资.第二， 保持平滑的年龄收入曲线。第三， 减少劳动力流动。连续企业工龄与工资收入挂钩能起到稳定职工队伍、降低企业成本的作用.2。外在因素。所谓影响工资的外在因素，是指与工作的状况、特性无关，但对工资的确定构成重大影响的一些经济因素。与内在因素相比，外在因素更为具体而易见。（1）生活费用与物价水平.（2)企业负担能力。（3）地区和行业间通行的工资水平。（4)劳动力市场的供求状况。（5）劳动力的潜在替代物。（6)产品的需求弹性。（二）工资等级数目 工资等级数目是指划分多少个等级的工资标准.等级数目的确定与下列因素有关:1.劳动复杂程度。工资等级表要覆盖一个工资系列的全部职务、岗位和工种，所以在确定工资等级数目时，要考虑同一企业工种内,或不同工种间劳动复杂程度的差别.劳动复杂程度高的，差别大，工资等级数目设置的多;反之,设置的少。2.劳动熟练程度。劳动熟练程度高，要求的工作经验积累多的工作，工资等级数目设置的多,反之，设置的少。3。工资级差。在一定的工资基金总额下,工资等级数目与工资级差呈反向关系.一般情况是,级差大，数目少；级差小，数目多。（三）工资标准的确定 工资标准又称工资率，是按单位时间规定的各等级的工资金额。工资标准表示某一等级的工作在单位时间上工资收入的水平，是工资收入的基础。有最低工资标准、固定工资标准和浮动工资标准等形式.1.最低工资标准 最低工资标准是指企业中从事最简单、最不熟练劳动者,单位工作时间的工资数额.最低工资标准是确定工资差别的基础，其水平的高低在很大程度上反映宏观工资的总体水平。企业最低工资标准的确定主要根据企业自身特征，但也要考虑以下因素的影响：(1）国家法定的最低工资率，或最低工资标准。企业和国家最低工资标准不是一个概念，但在一般情况下，企业最低工资标准高于国家法定的最低工资率。（2）以企业内最简单、最不熟练的劳动技能和劳动成果为依据.(3）企业最低工资标准不应是一个固定的量,应该随着企业生产经营的发展、劳动生产率的提高以及本企业工资基金规模的变动适当的做出调整.2.固定工资标准 固定工资标准的含义是每一个工资等级只规定一个工资数额,一旦确定，长期稳定不变，与企业经济效益没有直接关系。3.浮动工资标准 浮动工资标准的含义是每一个工资等级规定23个工资数额，随企业经济效益及个人劳动贡献上下浮动.（四)绩效工资绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩.业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量,还包括雇员对企业的其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。1.基本特点与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点，一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中;二是有利于工资向业绩优秀者倾斜,提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力.绩效工资体系的不完善之处和负面影响主要是：容易导致对绩优者的奖励有方，对绩劣者约束欠缺的现象，而且在对绩优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一些雇员瞒报业绩的行为，因此,对雇员业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键。2。主要内容 绩效工资的计量基础是雇员个人的工作业绩,因此,业绩评估是绩效工资的核心。工作业绩评估手段可以分为正式体系和非正式体系，非正式体系主要是依靠管理人员对雇员工作的个人主观判断;正式体系建立在完整的评估系统之上，强调评估的客观性。 评估目标及其制订原则 业绩评估的目的不仅是为付给雇员合理的劳动报酬提供依据，更重要的是发挥雇员个人的能力和创造性，达到雇员个人发展目标与企业发展目标的一致。因此，制定切实可行的评估目标是绩效工资的基础。在评估目标确定中，要遵守以下原则:（1) 雇员对评估目标一定要接受认可，业绩评估目标一定要在上下级之间，主管和雇员之间充分交流的基础上制定；（2) 业绩测量手段要可靠、公正和客观，评估后，要将规划业绩和实际业绩的差距及时反映给被评估者，达到及时沟通的目的;（3） 对非业绩优秀者，要帮助和监督被评估者制订完善的计划，根据计划有针对性地进行培训，或提供改进的条件，达到鞭策后进的目的；(4） 对业绩优秀者，不仅要给予外在奖励（增加收入），还要给予内在奖励（提供晋升和发展机会），从内外两方面鼓励优秀者为企业做出更大的贡献. 业绩要素业绩评估要选择一些有代表性的业绩要素，这些要素能够全面、客观地反映被评估者的业绩，也利于评估者做出公正的评价。不同企业在业绩要素的选择上，侧重不同，现推荐英国伦敦收入资料局（Income Data Services）1989年做的一项研究，将使用频率最高的业绩要素筛选如下:此外，在业绩要素的选择上要注意:一是要和评估方式相结合；二是要避免选择一些与工作关系不大、纯属个人特点和行为的要素；三是要培养关注业绩评估的文化氛围,尽管业绩评估的作用不仅限于工资发放，最终目标是为了激励雇员实现企业目标的积极性和创造性。3.评估方式 企业业绩评估的方法很多，但先进的评估方法一是体现规范化和程序化的特点；二是注重评估效果,突破为评估而评估、为报酬而评估的传统框架4.实施条件 业绩工资的实施需要具备一些条件，包括（1）工资范围足够大,各档次之间拉开距离；（2）业绩标准要制订得科学、客观；业绩衡量要公正有效，衡量结果应与工资结构挂钩；（3）有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作，使之起到奖励先进、约束落后的目的；（4）将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合，将工资体系运作纳入整个企业的生产和经营运作系统之中.五、 奖金(一）奖金制度奖金是一种补充性薪酬形式,是对雇员超额劳动或者增收节支的一种报酬形式。劳动者在创造了超过正常劳动定额以外的劳动成果之后，企业以物质的形式给予补偿,其中，以货币形式给予的补偿就是奖金。主要特点是:1.较强的针对性和灵活性奖励工资有较大的弹性，它可以根据工作需要，灵活决定其标准、范围和奖励周期等，有针对性地激励某项工作的进行;也可以抑制某些方面的问题，有效的调节企业生产过程对劳动数量和质量的需求。2.弥补基本工资制度的不足任何工资形式和工资制度都具有功能特点，也都存在功能缺陷.例如，计时工资主要是从个人技术能力和实际劳动时间上确定劳动报酬,难以准确反映经常变化的超额劳动；计件工资主要是从产品数量上反映劳动成果，难以反映优质产品、原材料节约和安全生产等方面的超额劳动.这些都可以通过奖金形式进行弥补。3。较强的激励功能在这种工资制度和工资形式中，奖金的激励功能是最强的.这种激励功能来自于依据个人劳动贡献所形成的收入差别.利用这些差别，使雇员的收入与劳动贡献联系在一起,起到奖励先进、鞭策后进的作用。4。将雇员贡献、收入及企业效益三者有机结合奖金不具有保证企业雇员基本生活需要的职能，它既随着企业的经济效益而波动，但又能体现个人对企业效益的贡献。例如，当企业经营效益好的时候，企业和雇员的总体奖金水平都提高，但个人奖金不一定与总水平同步提高，因为每个人的贡献是有差异的；反之，企业经营效益不变，总体收入水平下降，但贡献大的奖金收入不一定会下降，甚至会脱离总体奖金水平而提高。（二）奖金标准奖金标准的作用有两个：其一是规定奖金提取的额度；其二是规定奖金分配的各种比例关系.在奖金标准的确定中，有几个比例关系需要注意：1.奖金与标准工资的比例。基本工资与奖励工资是雇员工资的两大组成,二者的比例一定要适当.按照一般的工资结构和工资职能原理，基本工资的比重应超过奖励工资，这种比例关系是由两者的不同性质和作用决定的。2.奖金占超额劳动的比重。奖金是雇员部分超额劳动的报酬，但不是全部超额劳动的报酬.一般而言，奖金在超额劳动报酬中所占的比重，应高于基本工资在其定额劳动中所占的比重.各企业劳动生产率不同,超额劳动的标准也会不同。劳动生产率高的，标准也高;劳动生产率低的，标准则低。为了克服企业间的差异,应以同行业平均劳动生产率和劳动定额为标准.3.各类人员奖金标准比例。主要是一些共同创造的超额劳动成果，在集体成员之间的报酬分割。在某种意义上讲，奖金相对比例比绝对额分配更影响雇员的劳动情绪，而现实中，又很难制订一个准确的差额比例。（三)奖励类别奖励类别的选择是在特定的奖金制度下，根据奖励目标确定奖励对象。例如，为了刺激雇员全面或超额完成生产计划，就要设立超额奖；为了刺激雇员技术革新，提高企业的技术水平，就要设立革新发明奖等。奖励一般分为单项奖和综合奖两大类别:1.单项奖。单项奖是企业常用的奖励形式，它的设置是为了奖励雇员在某一方面对企业的贡献，具有灵活、易于管理、针对性强的特点。缺点是容易引导雇员片面追求单项目标，影响企业生产和工作的全面发展。2.综合奖.综合奖是为了促进生产和工作的全面发展，将反映各种超额劳动贡献的具体奖励指标有机地结合在一起,成为一个综合性的奖励体系，对雇员全面考核计奖.质量、产量、劳动生产率、人工及物料消耗等指标在综合奖励体系中均被作为分指标，按相应的考核条件进行考核之后,衡量出一个综合的奖励水平。综合奖的特点是评价全面、统一支付奖酬;缺点是计奖指标过多，容易导致重点不突出，差距偏小，激励作用小等.因此，在一般的情况下，应以综合奖励为主；在特殊情况下，要发挥单项奖励的作用，并注重两者的协调与配合。（四）奖励总额的确定奖励总额是指将多少工资收入作为企业全体雇员奖励基金.目前,国内外较为常见的有以下几种：1。按照企业利润的一定百分比提取奖金,公式为：奖金总额=报告期利润额计奖比例奖金总额应随企业利润水平和企业计奖比例而波动，其中计奖比例是一个可调整的因素。2.按照产量、销售量计算和发放奖金总额，比较常见的方式有： 按企业实际经营效果和实际支付的人工成本决定奖金的支付。在这种方式中，将节约的人工成本以奖金的方式支付给雇员。具体为:奖金总额=生产(或销售）总量*标准人工成本费用实际支付工资总额。 按企业年度产量（销售量）的超额程度计提奖金。在这种方式中，奖金随对目标产量（销售量）的超额程度等比例提取，或按累计比例提取。公式为：年度奖金总额=(年度实现的销售额-年度目标销售额）*计奖比例。 按照成本节约量的一定比例提取奖金总额,主要目的是奖励雇员在企业生产和经营成本节约中做出的贡献。公式为：奖金总额=成本节约计奖比例。除去上述方式，我国现行的企业奖金来源还有以下渠道:实行工资总额与经济效益挂钩的企业，可以从规定增加的效益工资总额中拨出一定比例的奖励基金；实行奖金和经济效益挂钩的企业，可以从企业利润中拨出一定比例的奖励基金；对某些特定的奖金,如原材料、燃料节约等，可以从节约成本中按比例提取，列入奖励基金。（五）奖金分配方法企业奖金总额和分配原则确定之后，要选择一定的方式分配到每个企业雇员。对较为固定的生产奖,一般采取计分法和系数法进行分配,不固定的临时性奖项,则根据情况采取不同的分配方法.1.计分法是将各项奖励条件规定最高分数，有定额的雇员按照超额完成情况评分，无定额的雇员按照任务完成情况评分，最后按照奖金总分求出每位雇员奖金的分值。个人奖金额= 企业奖金总额个人考核得分(个人考核得分）简单地说，评分法就是先计算每个超额分的单位奖金值，然后确定每个雇员的分数,单位分值乘以分数即为奖金数额.2。系数法是在按岗位进行劳动评价的基础上，根据岗位贡献的大小确定岗位的奖系数；然后根据个人完成任务的情况,按系数进行分配。个人奖金额= 企业奖金总额*个人岗位计奖系数（岗位人数*岗位系数）相对而言，评分法适用于生产工人，系数法适用于企业的管理人员.但无论哪种方法,确定客观的评价指标,避免人为因素的干扰是关键。在无考核的情况下,进行所谓的“自评”和主管单方评定，容易出现分配不公和平均分配的现象，应当避免。六、 津贴津贴是对特殊劳动条件下，企业雇员所付出的额外劳动消耗、生活费支付及对身体健康的损害所给予的物质补偿。津贴制度由津贴项目、津贴实施的条件、范围和津贴标准等组成。（一）津贴项目津贴项目是指津贴发放的对象和类别，分为两大类：1。劳动津贴。劳动津贴是对特殊劳动条件下工作雇员的额外劳动消耗的补偿，与劳动岗位、职务和工种等劳动条件直接相关。特殊劳动条件包括时间、空间和环境三个方面:非正常工作时间(如夜间加班），超常工作时间(如高温、潮湿和接触有害物质等）。津贴项目为：补偿雇员额外劳动消耗的津贴，如高空、高位、夜班津贴等;补偿身体健康伤害的津贴,如有毒有害岗位津贴，林区、高原、水下和井上作业津贴等。2.生活津贴。生活津贴是为了保障雇员实际工资收入的稳定,补偿雇员由于特殊工作需要而造成的额外生活支出，包括补偿雇员在生产过程中的额外生活费指出，例如外勤工作津贴、铁路乘务津贴等；补偿雇员在边疆、高海拔作业而付出的超额生活开支，例如林区津贴、地区生活津贴、高寒山区津贴、海岛津贴，以及出国公务、劳务人员的国外津贴等。(二）实施条件与发放原则津贴实施条件是指某一生产岗位和工作单位是否具备发放津贴的条件，和这种岗位、职务、工种的雇员符合津贴领取条件。首先，要规定明确、具体的发放津贴的资格条件；其次,对申请岗位、工种进行测试,符合规定者方可发放津贴。津贴和劳动者的实际劳动贡献、劳动能力等没有直接的联系，它的发放只考虑客观的工作环境和工作性质对劳动者额外劳动和生活消耗的补偿.为避免冲淡工资的作用，津贴项目一般设立的不多，在工资中占的比例也不高。换言之，对劳动者的劳动报酬,能支付工资的，不支付津贴;能采取直接支付形式的,不采取间接支付形式.（三）津贴的标准与支付形式1。津贴标准。津贴标准是指某项津贴在单位时间内应支付的金额.它的确定由两种方式，一是按照雇员基本工资的一定百分比计算；二是按照绝对数额计算。第一种方式比较少见，大多数是按绝对数额计量。津贴标准在确定时考虑的因素包括：（1）工资标准。如果在制订工资标准时，已经考虑了对特殊劳动的补偿,就没有必要另设津贴补偿；如果不能全面反映一些岗位和工种的特殊劳动性质和劳动消耗，就需要单独设立补偿津贴。（2）劳动特殊性。对劳动的特殊性及对雇员的影响，要进行科学测量，作为确定不同等级津贴标准的依据.（3)健康损害程度。一些津贴的发放是为了补偿和预防特殊工作条件对劳动者身体健康造成的损害，津贴标准的确定与对雇员身体的损害程度直接相关。因此，需要通过一些相关部门的技术测定，例如，医疗单位、职业病防治部门等对职业病的发病率和治愈率、以及劳动保护投入等多种因素进行科学度量,从而确定通过津贴形式对雇员健康程度的补偿标准。对一些特殊的工作和工种，我国有国家、地方和行业规定的统一津贴标准。此外，企业有权根据生产经营状况和工作需要制订和调整本企业的津贴发放标准。1) 支付形式。津贴有实物和货币两种具体的支付形式。在一般情况下，与额外劳动补偿有关的津贴支付货币,并构成辅助工资的一个组成部分；与身体健康补偿有关的津贴有的采取实物的形式，有的采取货币的形式，以货币的形式居多。支付周期通常以出勤日累计，按月随工资支付。附件:公司薪酬管理制度模板_公司薪酬管理制度第一章：总则第一条：在遵循国家劳动法的前提下，_公司（以下简称公司）分配体系体现按劳分配的原则,结合公司的经营管理理念,特制定本薪酬管理规定。第二条：本薪酬管理规定体现以下基本原则:1、 公平、客观的分配原则;2、 在职业劳动力市场中保持优势的原则;3、 依责、依绩分配的原则；4、 有效激励的原则。第三条：公司支付的薪酬,按国家规定交纳个人所得税,并由公司代扣代缴。第二章:薪酬结构第一条：等级工资制适用对象为从事公司内以常规性工作为特征的岗位，包括:中层以下管理人员、行政、业务岗位、营销支持岗位、技术岗位(技术员、工程师)、工勤岗位（包括普通工人、勤杂人员）的员工。第二条：技术岗位享受内部技术职称等级工资制(技术系列、工程师系列）,其薪酬构成为:1、 基本工资;2、 季度奖金；3、 年度奖金；4、 贡献奖励（包括一般性及重大技术革新与创造奖、研究开发奖励等)；5、 法定福利和保险；6、 总经理特别奖励。第三条:以常规性工作为特征的员工，包括中层以下管理人员、行政人员、业务人员等，执行职位等级工资制（主管系列、行政系列、业务系列），其薪酬构成为：1、 基本工资；2、 季度奖金;3、 年度奖金;4、 贡献奖励（合理化建议、革新与创造奖等）；5、 法定福利和保险；6、 总经理特别奖励.第四条：以操作性工作为特征的员工(普通工人、勤杂人员）执行工勤等级工资制（工勤系列），其薪酬构成为：1、 基本工资；2、 月度奖金（以超额工作量考核计奖）；3、 年度奖金;4、 贡献奖励（革新与创造奖、提案奖等)；5、 法定福利和保险；6、 总经理特别奖励。第三章：等级工资制管理办法 第一条：等级工资制按以下办法执行.第二条：等级工资制共分八个职等，二十五个职级.每个等级相对应的薪资点值见附表一.第三条：等级工资共分六个系列，具体划分见附表二、三、四。第四条:每一职务(工作)薪资等级的确定根据工作评价表进行评定,具体评价依据见“工作评价一览表”。第五条：等级工资的调整分晋级、晋等、晋职,具体调整方式为:1、 在同一职等内,每经过一次年度考核为称职及以上者，可以在本职等内向上晋升一个职级,当晋升到本职等最高职级以后，不再晋升职级，除非晋升到更高的职等；2、 已经晋升到本职等最高一级，并且连续两年的年度考核为良好及以上者,可晋升职等；3、 根据考核结果和公司人力资源需求状况,符合条件者可以晋职.第六条：基本工资的计算方法为： 基本工资= 点值 工资调整系数 工资率第七条：工资调整系数的调整,主要根据职业劳动力市场调查的实际数据和公司人力资源战略需求确定，以保证公司内不同职务（工作）的薪资收入水平符合社会公平和竞争的要求。第八条：工资率的调整主要采取以下方式进行：1、 与当地社会零售物价指数挂钩,物价指数上升时,工资率与该指数同步提高,物价指数下降时，工资率保持不变；2、 与公司的经济效益挂钩,随动性调整.第九条:月度奖金管理:1、 等级工资制员工的月度奖金于每月考核后核发,发放标准如下：等级A（优秀）B（良好）C（称职）D(基本称职)E(不称职）标准40%月基本薪酬30月基本薪酬20%月基本薪酬10月基本薪酬无比率（）520502052、 月度考核由部门经理进行，报人力资源部综合平衡,经人事行政副总 审核,呈总经理核准。第十条：年度奖金管理：1、 年度奖金于年度考核后核发；2、 年度奖金的核发标准为五等，具体分布为：等级A(优秀）B(良好）C（称职）D（基本称职）E(不称职）标准2月基本薪酬1。8月基本薪酬15月基本薪酬1月基本薪酬无比率(%）520502053、 年度考核由部门经理执行，报人力资源部修正后呈分管副总经理核准。 年度、月度奖金通知见附表五第十一条：建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者,根据所发生的不良事 故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定。第十二条：贡献奖励根据员工为公司所做出的贡献计算，包括成本节约奖、事故预防奖、合理化建议奖、革新与创造奖、提案奖等，具体执行办法根据公司具体情况规定。第十三条：等级制人员依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。第