自考人力资源管理(一)考试大纲.doc

第一章绪论一、学习目标的和要求通过本章的学习，认识人力资源的内涵及特征、人力资源管理的含义、目标和主要功能，理解人力资源战略的含义、人力资源战略与企业战略的关系,了解人力资源管理的发展历史、面临的挑战和发展趋势。二、课程内容第一节人力资源管理的基本概念(一）人力资源的概念和特点对资源的理解。人力资源的内涵.人力资源的特点:不可剥夺性、时代性、时效性、生物性、能动性、再生性、增值性.(二)人力资源管理的概念人力资源管理分为宏观人力资源管理和微观人力资源管理。宏观人力资源管理的含义.微观人力资源管理的含义。对微观人力资源管理的理解。(三）人力资源管理的目标和功能人力资源管理的目标包括：建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的；在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发民展的目的；提高组织的生产率，实现组织目标.人力资源管理的主要功能可以概括为获取、整合、保持、开发、控制与调整五个方面。（四）人力资源管理的活动领域人力资源管理的活动领域包括工作分析与工作设计，人力资源管理，招募与甄选，培训与开发，绩效管理，薪酬、资金和福利六个部分。（五)人力资源管理部门的结构绝大多数组织都设有专门的人力资源管理部门或人事部门，其体分工可能有差异。国外企人力资源部门的两种结构。国内企业人力资源部门的结构。（六)人力资源管理的模式人力资源管理从功能上看，具有四种不同的功能模式；产业（工业）模式、投资模式、参与模式和灵活性模式。第二节人力资源管理的发展阶段现代人力资源管理的发展历史,主要可以分成初级阶段、人事管理阶段、人力资源管理阶段和战略人力资源管理阶段.人力资源战略的含义、类型以及人力资源管理战略与企业战略之间的关系类型。第三节现代人力资源管理面临的挑战(一）人力资源管理面临的现实挑战人力资源管理面临的现实挑战主要有：经济全球化的冲击、多元文化的融合与冲突、信息技术的全面渗透、人才激烈争夺等。(二)人力资源管理的发展趋势1.人力资源管理全面参与组织的战略管理过程。2.人力资源管理中事务性职能的外包和人才租租赁。3。直线管理部门承担人力资源管理的职责.4政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致。(三）人力资源管理者所应具有的能力人力资源管理者应具有备经能力、专业技术和知识与能力、变革管理能力综合能力.三、考核知识点（一）人力资源管理的概念和特点 （二）人力资源管理的概念、目标和功能（三）人力资源管理的发展阶段（四）人力资源管理面临的挑战四、考核要求（一)人力资源管理的基本概念1。识记：（1）人力资源的概念;（2)人力资源的特点；（3）人力资源管理的目标和功能；（4)人力资源部门的结构；(5）人力资源管理的发展阶段。2.领会:（1）人力资源管理的概念；（2)人力资源管理的活动领域;（3）人力资源管理的功能模式.（二）人力资源管理发展阶段1.识记：（1）人力资源管理发展的四个阶段;（2）人力资源战略的类型。2。领会：（1）人力资源战略的含义；（2)人力资源战略和企业战略的关系类型。（三）现代人力资源管理面临的现实挑战领会：（1）人力资源管理面临的现实挑战；(2)人力资源管理的发趋势；（3）人力资源管理者所应具备的能力。第二章 员工激励一、学习目的和要求 通过本章的学习,了解激励的含义，作用，理解激励理论，掌握激励方法。二、课程内容第一节 激励概述1、 激励的含义2、 激励的作用激励理论员工激励的方法三、考核知识点四、考核要求第三章工作分析一、学习目的和要求通过本章的学习，了解工作分析思想的历史,结构化工作分析方法以及工作设计的相关理论，认识工作分析的内容和工作分析的流程,掌握工作分析的定义、原则以及工作分析的基本分析方法。二、课程内容第一节工作分析概述（一）工作分析简史1。古代的工作分析思想.工作分析的思想萌芽在苏格拉底时代，苏格拉底提出人与工作匹配的最初思想，指出对工作进行分析的重要性。我国古代同样蕴涵深厚的工作分析思想,有研究指出工作分析的最初应用出现在我国周代。2.近代的工作分析思想.近代的工作分析的应用从泰勒的时间运用研究开始，以吉尔雷斯夫妇不代表的管理学家、心理学家把泰勒的研究进一步深化。一次大战期间,美国国家军队人事委员会正式提出工作分析的概念，工作分析从此应用开来。后来逐渐发展出多种成熟的结构分工作分析方法.(二）基本概念工作分析的基本概念分两大部分,第一部分即个人层面的相关概念：要素、任务、职责、职位、职务、职业、职业生涯等;第二部分即组织层面的相关概念：职组、职系、职级等。 (三）工作分析定义工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程,主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。职位说明书对应包括两大部分:工作描述（job descriptions）和工作规范（job specifications）.工作分析需要从八个要素着手，掌握八个方面的信息：who 、what 、 whom 、why、 when、 where、 how 、how much。(四）工作分析功用具体到人力资源管理领域，工作分析是人力资源管理活动中一项重要的基础性工作。工作分析的结果可以运用到人力资源规划、招聘与甄选、人员配置、晋升、职业生涯设计等各个环节上. (五)工作分析原则为了提高工作分析的科学性与合理性，在组织实施工作分析的过程中，应遵守这样一些原则:目的的原则、职位原则、参与原则、经济原则、系统原则、动态原则。第二节工作分析的方法与流程（一）工作分析方法工作分析基本方法包括观察法、问卷法、写实法、访谈法、参与法等，每一种分析方法都有它的优缺点，因此要根据工作分析的目的与内容，本着经济的原则来选择一种或几种分析方法。同时工作分析理论与实践研究经过多年的发展，在基本方法的框架上出现了一些成熟的结构化分析方法。（二)工作分析流程工作分析是一项技术性很强的工作，需要做周密的准备。同时还需具的科学的、合理的操作程序。一般地，工作分析是按照以下的程序进行的：准备阶段、搜集信息阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、反馈与调整阶段.（三）结构化工作分析方法结构化工作分析方法一般是采用问卷的形式，把工作分解到工作单元，分项目由任职者进行描述，最后工作分析人员确定哪些项目可以应用到该职位的工作分析中去。结构化工作分析方法包括职位分析问卷法、美国劳工部工作分析程序、功能性工作分析法等。第三节工作分析产出(一)工作说明书工作说明书主要是对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息,工作联系、工作环境条件等方面的内容。工作说明书的编制需要遵循一定原则.（二）工作规范工作规范是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征(knowledge ,skill， ability, other personalities,简称KSAOs）的目录清单.它是工作分析的重要组成部分.（三）职位说明书主要包括两大部分的内容，工作描述和工作规范，综合工作说明书和工作规范的内容，就形成系统性的书面文件-职位说明书。第四节工作设计根据组织的发展状况和任务要求，把工作任务进行重新组合，设计成符合员工特点的职位，这样工作分析就进一步深化为工作设计。工作设计技术包括工作轮转、工作扩大和工作丰富化等。三、考核知识点（一）工作分析思想（二）工作分析定义(三）工作分析内容(四）工分分析原则（五)工作分析程序(六）工作分析方法（七)工作设计方法四、考核要求（一）工作分析概述1.识记：（1）要素、任务、职责、职位、职务、职业、职业生涯；职等、职级；（2）工作分析定义；（3）工作分析内容。2。领会：（1）工作分析功用；（2）工作分析原则。3.应用：(1)界定职位；（2）划分职系、职等、职级。（二）工作分析方法与流程1。识记：（1）工作分析基本方法：（2）工作分析流程.2。领会：结构化工作分析方法。3.应用：对职位进行工作分析。（三）工作分析产出1。识记：（1）工作说明书的内容；（2)工作规范的内容.2.应用：职位说明书的使用。（四）工作设计1.识记：工作设计的三种方法.2。领会：工作设计的思想。3.应用:运用一种方法在组织中进行工作设计。第四章人力资源规划一、学习目的和要求通过本章的学习，了解人力资源规划的含义和作用，熟悉人力资源规划的内容和程序，掌握人力资源规划的各项预测技术，包括人力资源需求的预测技术和人力资源供给的预测技术，熟悉人力资源信息系统的建立过程，对弹性人力资源规划有一个基本的认识。二、课程内容第一节人力资源规划概述（一）人力资源规划的概念1.人力资源规划的定义。2.人力资源规划的目标。人力资源规划的总体目标是尽可能有效地配置人力资源,为实现组织目标服务.具体目标有六个。3。人力资源规划的基本问题.人力资源规划有4个基本问题：组织人力资源现状是什么?组织实现战略目标对人力资源的要求是什么？组织人力资源的现状与理想期望之间的差距是多少?如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距?（二)人力资源规划的作用人力资源规划的五个重要作用第二节人力资源规划的内容与程序（一）人力资源规划的内容人力资源规划的内容有六个方面：岗位职务规划、人员配置规划、人员补充规划、教育培训规划、薪酬激励规划、职业生涯规划。(二）制定人国资源规划的原则在制定在力资源规划的时候要遵守以下原则：兼顾性原则、合法性原则、实效性原则、发展性原则.（三)人力资源规划的流程人力资源规划的共分为三个阶段：人力资源规划的分析阶段、制定阶段和评估阶段。每个阶段又有一些具体的程序。第三节人力资源规划的预测技术（一）人力资源需求预测（1）影响人力资源需求的因素；(2）确定人力资源需求的程序；(3)人力资源需求的预测方法：德尔菲法、经验判断法、趋势分析法、比率分析法、散点分析法、回归预测法、计算机预测法.（二）人力资源供给的预测人力资源供给的预测,是反映对组织未来一段时间中内、外部各类人力资源补充来源情况进行预测的过程。影响人力资源供给的因素可分为两大类:地区性因素和全国性因素. 组织人力资源供给来自两个方面:组织内部和组织外部，相应的，组织人力资源供给预测也包括两个方面：组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供预测。（三)人力资源的供求调节在完成对组织人员需求和供给的预测之后，一般会出现三种人力资源供求关系：供求平衡、供不应求和供大于求。它们各有不同的调节措施。第四节人力资源信息系统（一）人力资源信息系统的建立人力资源信息系统是对一个组织的信息时进行收集、储存、分析和控制的综合性方法.（二）人力资源信息系统的内容一个完善的人力资源信息系统包括以下内内容:其一,分析组织战略、经营目标以及常规经营计划信息，确定人力资源规划的种类以及总体框架。其二,组织外部的人力资源供求信息以及这些信息的影响因素.这些影响因素通常包括:各类求职人员的供职条件、国家有关政策法规、外部劳动力市场上的劳动力供求长期发展趋势、整个社会的变状况，等等。其三，组织内部现人人力资源的信息。 （三）人力资源信息系统的功能为人力资源规划决策提供信息支持;为人事决策提供信息支持；为组织人事管理效果的评估提供反馈信息;为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持，如福利与人员配置、保健与安全、在册员工名录、劳资关系等。 第五节弹性人力资源规划（一)新旧观念的转变(二）弹性人力资源管理为使组织的人力资源规划能充分体现弹性，适应未来高速变化的环境，应重点做好以下工作:评估、核心人力资源、预备性支援人员、临时人员储备计划。三、考核知识点（一）人力资源规划的概念和作用（二）人力资源规划的内容和程序（三）人力资源规划的预测技术（四）人力资源信息系统(五）弹性人力资源规划四、考核要求（一）人力资源规划的概念和作用识记：（1)人力资源规划的定义及其含义；（2）人力资源规划的目标和基本问题；(3)人力资源规划的作用。（二）人力资源规划的内容和程序1.识记:（1）人力资源规划的内容；(2）制定人力资源规划的原则2.识记并领会人力资源规划的程序.3.应用：依据人力资源规划的程序编制人力资源规划。（三）人力资源规划的预测技术1.识记：(1）人力资源规划的常用预测技术；(2）影响他力资源需求的因素；（3）确定人力资源供求的程序;（4)影响人力资源供给的因素;(5）三种人力资源供求关系及其调节方法。2.领会：（1）经验预测法的含义及应用要点;（2）德尔菲法及其应用原则;（3）趋势分析法的基本思路及实施原则；（4）管理者继任模型；（7)组织外部人力供给的来源；（8）预测外部人力供给时应考虑的因素。3。应用：（1）德尔菲法其应用原则；(2)趋势分析法的基本思想实施原则;（3）管理者任模型；（4）马尔科夫分析方法的基本思想及实施原则;（5）档案资料分析。(四）人力资源信息系统识记:(1)人力资源信息系统的建立程序；（2)组织内部人力资源信息的内容;（3）组织人力资源信息的内容；（4）人力资源信息系统的功能.（五）弹性人力资源规划识记：弹性人力资源规划的步骤。第五章招聘管理一、学习目的和要求通过本章的学习，了解人员招募、甄选以及录用的基础常识和基本流程。掌握人员招募的概念、意义、招募决策的制定、招募的基本流程、如何提高招募的有效性、招募渠道的类别和选择人员甄选的概念、意义及甄选方法。 二、课程内容第一节人员招募概述（一）人员招募的概念人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有的一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上,以满足企业(或组织）的人力资源需求的过程。（二)人员招募的意义员工招募的意义在于，为企业补充新鲜血液,保持循环,使得社会更广泛深入地了解企业、扩大企业的知名度，同时促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置.（三)制定招募决策制定招募决策，实质上就是在拟定人员补充政策，目的在于使企业在中长期内，能够合理地、有目标地将企业所需的数量、质量和结构的人员补充到可能产生的职位空缺上。(四）提高招募的有效性通过吸引足够多的求职者、选择适宜的招募渠道、组建一支称职的招募队伍等途径可以提高招募的有效性。(五)人员招募的基本流程对空缺职位进行职位分析，确定基本的招募方案，拟定招募简章、发布招募信息（六)招募渠道的类别和选择招募渠道包括企业外部招募和企业内部招募两类，各种招募渠道各有其优缺点，企业可以选择合适的途径进行招募。 第二节人员甄选（一）人员甄选的概念人员甄选是指用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程。(二)人员甄选的意义甄选就是为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行的一项重要工作。员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个体的个性和职业环境的匹配程度。当个性与职业相匹配时，则会有最高的满意度和最低的离职率。（三）人员甄选的方法常见的甄选方法有简历筛选、测试甄选、面试甄选、背景调查以及其他一些特殊的甄选办法.面度是一道有效的甄选五环节和办法。第三节人员录用（一）背景调查很多企业都将背景调查作为招聘、选拔人员的必要环节，这在很大程度上是因为不合适的员工会给企业带来无穷无尽的麻烦。（二）体验体格检查是选拔过度后紧接着的一个步骤.尤其是对于一些健康状况有特殊要求职位,必须要对应聘者进行严格的体验。（三）做出录用决策假如出现难以在几个优秀的候选人之间做出选择的情形，最好的办法是回到工作分析阶段，确认该职位究竟需要什么人。（四)通知应聘者应该及时地向合格的应聘者发出录用通知，以免优秀人才另谋高就；对于未被录用的求职者也应辞谢，以维护企业在应聘者心目中形象。（五）签订试用合同或聘用合同聘用合同的内容一般包括：被聘任者的职责、权限、任务；被聘任者的经济收入、保险、福利待遇等；试用期，聘用合同变更的条件及违反合同时双方应承担的责任；双方认为需要规定的其他事项，等等。三、考核知识点（一）人员招募的意义、招募决策的制定、提高招募有效性的途径、招募的基本流程(二）人员甄选的意义、人员甄选的办法（三）做出录用决策，签订试用合同或聘用合同四、考核要求(一）人员招募概述1。识记：人员甄选的概念及其意义；（2)提高招募有效性的途径;（3）招募的基本流程。2.领会：招募决策的制定。3。应用：能够运用甄选的办法进行人员甄选.（三）人员好录用1.识记：人员录用的环节。2.领会：对人员录用环节进行把握的意义。3.应用：能够运用人员录用的知识进行实践操作.第六章人员素质测评一、学习目的和要求通过本章的学习,熟悉人员测评的基本概念,了解人员测评的发展历程及其功能和作用；理解人员测评的原理.并掌握几中常用的人员测评工具。二、课程内容第一节人员测评方法概论（一)什么是人员测评人员测评是建立在现代心理学、管理学、行动科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系。它针对特定的人力资源管理的目的，运用多中科学的方法收集测评者在主要活动领域的表政信息，对个体进行多方面的系统评价,从而为人力资源管理并开发提供参与依据.（二）人员测评的发展1.最早的人才测评思想。中国历代选拔人才的过程已经体现出人才测评的思想.2。西方现代人员测评的发展.人类在19世纪才发现人与人之间是存在个体差异的。1905年，法国心理学家比标（Binet A)研究设计出世界上第一个智力测验表”比奈西蒙量表.第一次世界大战以后,用于测量官兵一般智力的陆军甲种测验和陆军乙种测验被迅速应用于美国社会.美国学者斯特朗（ Srong Ek)作出了重要成绩，他于1927年编制出版了世界上第一职业 表斯特朗男性职业兴趣量表”。目前，人才测班次技术在西方已得到广泛而深入地应用，人才测评在西方已 形成一个产业。3。我国人员测评的发展。我国人员测评发展大致可分为三个阶段:复苏阶段（1980-1988年）；初步应用阶段（19891992年)；繁荣发展阶段（1993年至今)。(三）人员测评的功能和作用1.人才测评的功能:甄别和评定功能；诊断和反馈功能;预测功能。2。人才测评的作用；配置人才资源；推动人才开发；调节人才市场。第二节人员测评的原理(一）人员测评的理论基础人员测评得以实施的、客观的和相对的测手段。（二）测评过程的主要衡量指标这些指标包括误差、信度、效度、项目分析、常模.(三)测评的类型和目的基于不同目的所设计的测评有不同有功能.根据测评目的和用途的不同可以分为选拔性测评、配置性测评、开发性测评、诊断性测评和鉴定性测评.第三节人员测评的指标体系(一）测评的内容测评的正确选择与规定，是实现测评目的的重要手段。测评内容的确定主要通过工作分析、素质结构分析、个案分析、文献分析等来完成。常用的内容维度有身体素质、心理素质、文化素质、技能素质和能力素质等。(二）测评内容的操作化测评内容的操作化是指把测评内容转化为可以测量的指标的过程。测评内容、测评要素、测评指标和评分标准共同构成了测评的指标体系。第四节人员测评的常用工具人员测评的常用工具包括：纸笔测试,面试，心理测验，基于模拟的测试等几种类型.其中面试有结构化面试、非结构化面试、情境面试、行为描述面试、系列面试、小组面试、威力面试、计算机辅助面试等形式. 心理测验包括标准化测验和投射测验两种。其中标准化测验包括人格测验、智力测验、能力倾向测验和其他心理素质测验等类型。基于模拟的测试包括公文处理、无领导小组讨论、角色扮演和管理者游戏等类型。另外，还有近年比较流行的评价中心,是一种综合运用多种工具的方法。三、考核的知识点（一）人员测评的含义(二)人员测评的功能（三）人员测评的理论基础（四)人员测评的类型和目的（五）测评内容的操作化（六）几种测评工具的操作方法和评价四、考核要求（一）人力资源管理的基本概念1。识记：人员测评的概念。2.领会：(1）人员测评的发展历程；（2)人员测评的功能和作用.（二)人员测评的原理1.识记：误差、信度、效度、常模的概念。2。领会：（1）人员测评的理论基础;(2）测评的类型。(三）测评的指标体系1.识记：测评的指标体系的含义。2.应用：测评内容的操作化。（四）人员测评的学用工具1.识记：主要工具的概念和分类。2.领会：各工具的特点和应用中的优缺点。3。应用：能够设计结构化面试问卷。第七章 员工培训一、学习目的和要求通过本章的学习，了解培训的概念、内容和种类，理解培训的程序，包括培训需求培训课程设计、培训效果评估,掌握人员培训的方法。二、课程内容第一节员工培训概述（一)培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。（二） 培训的内容和种类1。培训的内容.员工培训的内容主要有两个方面:即职业技能和职业品质。职业技能方面主要包括基本知识和专业知识技能。2。培训的种类。员工培训可分为岗前培训、在岗培训、离岗培训、员工业余自学业四种类型（三）学习理论在培训中的运用所有复杂的行为都是习得的，也就是在学习发生在任何时候。从本质上讲，培训也是一种学习过程。学习是由于经验而发生的相对持久的行为改变”。三种学习的理论是经典条件反射理论、操作条件反射理论、社会学习理论。学习理论在培训中有以下应用:实践的机会；榜样的示范；及时的反馈和强化。第二节培训程序（一）员工培训的基本程序培训需求分析，确定企业绩效方面的偏差是否可以通过培训得以矫正；制定培训计划；设计培训课程；培训效果评估。（二）需求培训分析培训需求分析有以下三种方法：任务分析；绩效分析；前瞻性培训需求分析。（三）培训计划制定制定培训计划主要包括以下内容：培训对象；培训目标；培训时间；培训实施机构;培训方法、课程和教材；培训设施. （四）培训课程设计培训课程包括九因素:目标、内容、教材、模式、策略、评价、组织、时间、空间。培训课程设计就是根据培训的根本目的,对上述要素采取不同的方式,做出不同的处理.通过对这些要素的不同选择和处理，就可以设计出各种不同的课程来。除了考虑以上九个方面的因素以外,还要特别注意以下几点：培训课程的效益和回报；培训对象的特点;培训课程的岗位相关性；最新科学技术手段的发挥。第三节培训的方法（一）讲授法培训中最普遍、最常见的方法就是讲授法,即采取集中办班的形式，在固定的场所通过专家系统地向受训者讲解某些概念、知识、方法及原理,使受训者逐步理解消化和吸收,从而运用到工作中去.（二）案例分析法案例分析法是把实际中的真实情景加以典型化处理，编写成供学员思考和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员分析问题和解决问题能力的一种方法。（三）角色扮演法色扮演法是为受训者提供一种真实的情景，要求一些学员扮演某些特定的角色并出场表演。（四)研讨法研讨法是一种先由教师综合介绍一些基本概念与原理,然后围绕某一专题进行讨论的培训方式.三、考核知识点（一)员工培训的概念(二）培训的内容和种类（三）培训的基本程序（四）培训的方法四、考核要求(一）员工培训的概念1.识记：（1）培训的概念;（2）学习在培训中的应用。2。领会：培训的新目的。(二）培训的内容和种类1.识记：(1）培训的内容；(2)培训的种类。2。领会：培训的种类。(三）培训的基本程序1.识记：(1）培训需求分析;（2)培训计划制定；（3）培训课程设计;（4）培训效果评估.2。领会：（1）培训须求分析；（2)培训计划制定;（3)培训课程设计；（4）培训效果评估 （四）培训的方法1.识记：培训的方法.2。领会：培训的方法中应该注意的问题.3.应用：培训的方法。第八章绩效管理一、学习目的的要求本章从系统的角度展示了绩效考核的全过程，并解释了如何运用几种绩效考核技术来对员工的工作绩效进行评价,还阐述了如何避免在绩效考核过程中易犯的错误。最后，我们讨论了如何通过绩效面谈和下属员工共同制定绩效改进计划.二、课程内容第一节绩效考核与管理概述(一）基本概念1。绩效.指在特定的时间里，员工的工作过程表现以及结果产出的综合记录。2。绩效考核.绩效考核又叫绩效评估,或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作待业和工作效果.也就是指在工作一段时间或工作完成之后,对照工作说明 书或绩效标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职务所规责的履行程度以及员工个人的发展情况，对中工的工作结果进行评价,并将评定结果反馈给员工的过程.3。绩效管理.绩效管理是通过对雇用员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程.它是关于个人工组织绩效的一个系统思路，包括所有围绕提高绩效所采用的方法、制度、程度等。（二)绩效考核的目的、功能和原则1。目的。主要有八个方面的目的,包括为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；组织对员工的绩效考评的反馈；对员工和团队组织的贡献进行评估；为员工的薪酬决策提供依据；对招聘选择和工作分配的决策进行了评估；了解员工和团队的培训和教育的需要；对培训和员工职业生涯规划效果的评估；对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。2.功能。从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。从员工个人发展角度来看,绩效考核为班次价个人优缺点和提高工作绩效提供了反馈渠道和改进方式。3.原则.四个原则：三公原则、有效沟通的原则、全员参与的原则、上级考核与同级考核的原则.第二节绩效考核流程（一)确定工作要项根据工作说明书确定对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动.（二）确定绩效标准绩效标准是考核的判断基准，其确立需要管理者和员工共同参与，确立的标准要明确、可衡量、切合实际、难度适中并有共分度。(三）绩效辅导主要包含两方面的工作：持续沟通和信息收集。绩效沟通贯穿绩效管理的全过程，在绩效实施阶段主要通过沟通完成两方面的工作：计划跟进与调整、过程辅导与激励；信息收集主要是为了下一步的绩效考核积累信息，主要的收集方法有观察法、工作记录法、关键事件法、相关人员反馈法几种。（四)考核实施主要包括两个内容；考核者，可选择的对象包括被考核者的上级、同级、下级、顾客等；确定考核周期与核办法。（五)绩效反馈即通过面谈让员工了解自己的工作情况，肯定员工所取得的成绩，确认仍然存在的问题，并在查清造成这些问题的原因基础上制定出解决这些问题的行动计划。（六）主要用于三个方面：用于人力资源各环节,包括工资发放、职位调整、培训开发等;制定绩效改进计划；修订绩效计划，从而进入绩效管理的下一个环节.第三节绩效考核方法（一）图表评定法它是最简单也最常用的方法，即把考核要素划分等级,根据这些要素对被考核者进行逐一评价，把他们对应到不同的等级上去。(二） 交替排序法是根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等的考核方法。（三) 配对比较法是把每一位员工按照所有的评价要素（如工作量，工作质量等）与其他员工进行两两比较的考核方法。（四） 强制分布法按照公司管理者想要达到的员工分布曲线效果进行评定，即事先确定员工在每一个绩效等级上所占的比例，然后按比率把员工分布到各个等级上去的考核方法。(五） 关键事件法是对员工在绩效实施期间特别突出的良好表现和劣等表现做记录的考核方法，是其他绩效评估方法的有效补充.（六） 行为锚定等级评价是一种基于关键事件法的量化的评定方法，它将关于绩效的特别优良或特别劣等的关键事件描述加以等给性量化，从而将描述性关键事实评价法和量化等级评价法的优点结合了起来的考核方法。三、考核知识点（一）绩效考核的定义、目的、功能、原则（二）绩效考核流程（三）常用的绩效考核方法（四）绩效反馈面谈的类型、程序和方法四、考核要求（一）绩效考核的意义1。识记：绩效考核的定义。2。领会：（1)绩效考核和绩效管理的区别；（2）绩效考核的目的和功能.（二）绩效考核流程领会：（1）绩效管理的基本程序;（2）各部分程序的基本内容。（三)常见的绩效考核方法1。领会：（1)各种评价方法的含义;（2）绩效考核中可能出现的问题及避免方法.2.应用:（1）会使用几种常用的评价方法；（2）会避免绩效考核中可能出现的问题。（四）绩效反馈面谈的类型、程序和方法1.识记:绩效面谈的类型。2。领会：绩效面谈的程序。3。应用：学会使用恰当的技巧进行绩效面谈.第九章薪酬管理一、学习目的和要求通过本章的学习，了解薪酬管理的作用、原则，总体薪酬的组成部分，工作评价的几种方法以及各种整体激励计划；认识薪酬管理的影响因素，薪酬管理的没模式。掌握薪酬体系设计的步骤和方法.二、课程内容第一节薪酬概述（一）什么是薪酬薪酬的含义；对贡献和回报的理解；薪酬实际是一种交易。（二） 薪酬的作用薪酬是最重要的激励因素；薪酬在补偿劳动消耗、吸引和留住人才、保持员工良好的工作情绪、合理配置全国各地资源四个方面发挥作用。（三） 薪酬管理的原理薪酬管理需要满足公平性原则、竞争性原则、激励性原则和从实际出发原则四个原则。(四） 薪酬的组成部分总体薪酬有四部分组成;每部分含义。（五） 薪酬体系的影响因素影响一个组织薪酬设计的因素大体为战略、职位、素质、绩效和市场五种因素;企业发展不同阶段和薪酬的关系；企业薪酬战略的三种选择；资质的构成。 （六） 薪酬调查薪酬调查的含义，薪酬调查的实施机构。第二节薪酬体系设计(一）薪酬调查薪酬调查的目的；调查需要考虑的问题；薪酬调查的类型。（二)确定每个职位的相对价值工作评价的方法和技术；要系计点法的优点；工作评价的主要步骤和注意事项。（三）将类似职位归入同一工资等级工资等级；决定薪酬等级需要考虑的因素。（四） 确定每一工资级别表示的工资水平工资曲线;确定工资同线需要注意问题;25分位、50分位、75分位的含义。 （五） 确定薪酬浮动幅度浮动范围的含义.（六） 设计等级重叠等级重叠的意义。宽带工资制介绍.（七） 管理薪酬体系管理薪酬体系的原因；薪酬体系管理的逻辑基础。a) 薪酬模式（一）职位工资制含义；适用范围；优势与挑战。(二）技能工资制含义;适用范围；优势与不足。（三）绩效工资制含义；优势与问题,选择不同薪酬模式的确定因素.（四）计时工资制含义；优点与缺点。（五）计件工资制含义；优点与缺点。b) 整体薪酬激励计划（一）斯坎伦计划简介；基本的原则；适用性。（二） 拉克计划基本假设；简介。（三） 收益分享计划简介;运行中注意的问题。（四）利润分享计划简介;需要考虑的问题；优点和不足；收益分享计划和利润分享计划的区别.(五)员工持股计划简介;原理；目的；员工持股计划的主要优点。(六）股票期权计划简介；员工持股计划与股票期权的对比。（七）其他风险工资计划；平衡记分卡。三、考核知识点（一)薪酬的基本意义和薪酬调查的意义（二）设计薪酬系时需要注意的影响因素(三）如何设计薪酬体系（四）常见的几种整体薪酬模式的意义、优点和缺点(五）主要几种整体薪酬激励计划的基本内容和特点四、考核要求（一）薪酬的基本意义和薪酬调查的意义1.识记：（1）薪酬的含义；(2）薪酬的作用；(3）薪酬的组成部分。2。领会:薪酬调查的意义。(二）设计薪酬体系时需要注意的影响因素1.识记：(1）战略对