第三章--绩效指标和标准练习题.doc

心之所向，所向披靡练习题第三章 绩效指标和标准一、单项选择题1、（)是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法.A横向比较法-指对同类的不同对象在统一标准下进行比较的方法B纵向比较法-对同一事物在不同时间里的发展变化进行比较的方法C目标比较法D水平比较法-又称标杆法，是对照最强有力的竞争对手在产品的性能、质量、售后服务等各方面进行比较和度量，并采取改进措施的连续过程.2、（）面谈要求参加者事先准备一些问题,而且要掌握提问和聆听的时机A双向倾听式B综合式C单向劝导式D解决问题式3、品质导向型的绩效考评，以考评员工的（）为主A品德B知识C行为D潜质4、关键事件法的缺点是(）A无法为考评者提供客观依据B不能做定量分析C不能贯穿考评期的始终D不能了解下属如何消除不良绩效5、强制分布法假设员工的工作行为和工作绩效整体呈(）分布A偏态B正偏态C正态D负正态6、在绩效面谈中，反馈的信息应该“去伪存真,这体现了有效信息反馈所具有的（）A针对性B及时性C主动性D真实性7、在本期绩效管理活动之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈，称为（）A绩效计划面谈B绩效考评面谈C绩效反馈面谈D绩效指导面谈第一章8、绩效是一个多义的概念,从社会学的历程角度来看包括（ ）A. 从单纯强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”B。 从单纯强调数量到强调质量C。 从强调质量到强调满足顾客的需要D. 绩效指每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担的职责9、一个公司利润目标的实现、市场份额的增加、优秀的员工的留育、公司的创新力、核心竞争力、创建学习型组织的提高,靠的是（ ）。A. 细致的目标体系(计划） B. 良好的执行控制体系C。 绩效的反馈与改进体系 D. 以上选项都涉及10、刘阳是企业的人力资源的主管，在刚刚进进行完的会议上，她就即将进行的绩效考核与各部门的主管进行了交流。她希望各部门的主管能够给出有关绩效管理的一些改进建议,但是在整个沟通的过程中，大家好像最终也没有给出什么建议.只让她按照已经制定好的绩效计划一步步实施下去。但是，刘阳认为绩效管理不应该就这样草草了事,要相互沟通.根据上述的案例，对以下几个题进行选择。(1)上述案例中，刘阳认为“绩效管理要沟通体现了什么样的观点。（ ）A。 绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统 B. 绩效管理需要持续的绩效沟通 C。 绩效管理提高员工工作动机水平 D。 绩效管理为报酬方案的制定提供依据(2） 在案例总提到了绩效沟通的问题，绩效沟通需要收集的信息不包括（ ）。A。工作进展情况B。 绩效工具C. 潜在的障碍和问题D. 可能的解决问题的措施(3）通过绩效沟通，企业期望达到目的有（ ）A。 让员工了解绩效的流程 B。 绩效反馈C. 绩效考核的意义 D。 聆听员工对绩效管理的期望及呼声,使绩效管理达到预期的目的（4）通过案例我们可以看出（ ）A、绩效计划是整个绩效管理系统中最基本的环节，也是必不可少的环节B、绩效计划不能修改C、绩效计划是人力资源部负责实施的.D、绩效计划的内容十分重要11、DK公司是一个在中等规模的国有企业，目前企业的规模在不断扩大，管理体制也随之改进,管理水平有所提高。目前在公司的的考核制度中有对员工的月考核，其中工作目标是以岗位任务书的形式，每月初由经理下达到每个岗位,从考核过程看还算比较符合公司的意图，但是在走访中发现员工对于考核是七上八下的，主要是考核结果不对员工公开,员工只知道目标，但并不知道目标完成的怎么样。(1）从上述案例中，我们可以看出（ ）A、绩效管理中必须包括绩效反馈B、绩效考核就是人力资源部门的事情，与员工没有关系C、员工只要有目标就行了D、员工的工作结果对于公司才是最重要的(2）绩效管理的过程是一个完整的、封闭的环，其中（ )A、绩效计划属于基础工作B、绩效的实施才是最重要的C、制定绩效改进计划是前馈和反馈的连接点D、绩效沟通属于反馈阶段第四章12、某设计院在建立绩效指标时，从提高企业的整体绩效的目标出发。将绩效考评指标与企业战略、企业目标紧密联系，切将企业目标分解到部门目标，在分解到岗位目标,通过问卷调查法、个案研究法、访谈法等方法，形成企业绩效关键指标，其中包括:业务量的增长、服务质量的提升、科研成果的增长、海外业务的增长四个指标。进而就一步分析建立企业的绩效指标体系。（1)通过上述案例我们可以了解到（ ）A、绩效考评的作用非常重要B、绩效指标体系的设计，是绩效管理工作的基础，而且也是有难度的工作C、绩效指标体系一定要有关键指标D、关键指标的确立可以使绩效考核顺利进行下去（2)日本人从孙子兵法中提炼出来现代企业领导者应具备智、信、仁、勇、严五种素质，这种绩效指标确立的方法是（ ）A、问卷调查法B、个案研究法C、访谈法D、专题访谈法（3）在绩效指标确立的过程中使用问卷调查法，下面的问题中属于封闭式提问的问题是（ )A、请问你的工作满意吗？B、你认为该岗位的员工应具备的最重要的能力是什么？C、你认为对该岗位的员工来说出勤重要吗？D、你的目前的工作的正常工作负荷应该是多少（4）在绩效指标建立的过程中,研究者通过面对面的谈话，透过口头的方式直接获取有关信息的研究方法是（ )A、问卷法B、访谈法C、专题访谈法D、工作分析法13、考核销售员时,采用“年销售额在30-40万元，税前利润率为20-25%，这属于( ）A、绩效指标B、绩效标志C、绩效标准D、绩效结果14、在绩效考核中,很多人不清楚什么是绩效考核的指标，什么是绩效考核的标准，而两者之间又是否有区别，下面有关“指标”含义描述正确的是( ）A、指标是从某些方面对工作进行的衡量B、指标则指在各个指标上分别应该达到什么样的水平C、指标解决的是考核者需要考核“什么”的问题D、指标需要解决的是被考核者“做得怎么样的问题15、根据绩效考核的内容划分，下面那一项不属于绩效考核的内容( ）A、工作业绩B、工作能力C、工作要项D、工作态度第五章16、（ ）的建立是部门目标、期望和要求传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。A、绩效计划B、员工考核量表C、工作计划D、实现目标流程17、中国有句古话“凡事预则立，不预则废”可以用来形容绩效计划的（ ）作用。A、绩效管理中的最重要的环节B、保证员工和组织目标的顺利实施C、有利于时间的节约D、有利于绩效管理的顺利进行18、某企业本年度的战略目标是提高产品的质量，在制定绩效计划时将绩效考核的指标主要设置为:产品的合格率、废品率、原料的使用率。这体现了（ ）A、可行性原则B、综合性原则C、突出重点原则D、战略一致性原则19、某商场在考核营业员时，设置的指标为：外表形象、工作热情、出勤率、营业额、顾客数量、顾客投诉、语速等10个指标,在实践操作中由于内容过多,使整个考核持续了一个月，最终整个绩效考核不了了之。（1）上述事实说明在制定绩效计划是应遵循（ )A、突出重点原则B、综合性原则C、可行性原则D、战略一致性原则（2)下面那个指标不能作为考核业务员的关键指标（ ）A、出勤率B、营业额C、顾客投诉D、语速20、在下列内容中，属于直接主管的职责的是（ ）A、宣传组织战略和企业文化，组建绩效管理班子B、制定绩效管理制度，明确不同系列员工的绩效考评内容C、与下属员工共同制定员工绩效计划D、解决绩效计划中的问题二、多项选择题1、绩效管理的准备阶段需要解决的基本问题有（ )A选择考评方法B收集考评资料C明确绩效管理对象D提出考评要素和标准体系E对运行程序、实施步骤提出具体要求2、公司员工申诉系统的主要功能有( )A使考评者了解员工意愿B减少矛盾和冲突C允许员工对绩效考评结果提出异议D提高员工的工作积极性E使考评者重视信息的采集和证据获取3、按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈可以分为（ ）A单向劝导式面谈B双向倾听式面谈C解决问题式面谈D综合式面谈E分析问题式面谈4、为保证绩效面谈的质量，有效的信息反馈应具有（ ）A真实性B针对性C及时性D主动性E适应性5、从绩效管理的考评内容上看，绩效考评方法可以分为（ ）A品质导向型B目标导向型C行为导向型D过程导向型E结果导向型三、下面是某公司设置的一些业绩考核指标，请指出不符合量化标准的指标并予以修改1、及时收回货款2、有效地使用时间3、产品A一季度的销售量达到13000件4、每两周更新一次市场数据5、节约部门的开支6、把部门的办公用品费用控制在5000元以下7、扩大市场占有率8、保证数据的准确性四、计算题（10分）某电器公司是一家中型公司，在国内市场上其销售量占50以上，而且产品的市场占有率以一种稳定的速度不断提高。2007年该公司的销售额预计为4800万元，根据初步市场预测，2008年的销售额预计达到6240万元，随着公司的不断发展，人力资源部经理认为有必要对公司各类人员的需求量进行分析。该公司2007年员工人数为1200人,各类员工分布情况如下表所示，各类人员比例从2007到2008年不会变化，但所有人的劳动生产率的年增长率将保持在20%。2007年公司各类员工分布情况统计表高层管理者中层管理者主管人员生产人员总数1002003006001200请根据以上资料，计算2008年该公司的人力资源的总需求量及各类人员的需求量。五、案例分析题 xx公司是首批进行市场化运营的国有大型股份制企业,在公司成立之初，为了实现市场化运营和管理，首先引入了现代化的法人治理结构,进行产权结构的现代化变革，同时为了充分的调动各级人员的积极性，大胆引入市场化的用人机制，由过去传统的一种用工形式-国家正式工，转变成正式工三年一签的劳动合同工，同时相对扩大了非正式工的人员比例的形式，通过这些多种形式的改革，xx公司为下一阶段企业快速发展奠定了良好基础,目前公司总人数达5700之多.总经理左右为难之处：春节前某天下午,xx公司总部会议室，薛总经理正认真听取关于本年度公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后几名却是在公司干活最多的人，这些人是否落实按照原先考核方案降职和降薪，下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？另一个是人力资源部提出上一套人力资源管理软件来提高统计工作效率的建议，但一套软件能否真正起到支持绩效提高的效果呢？xx公司成立仅四年，在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度，这套方案目前已经在本年度考核中试行实施，对于这套方案,用人力资源部经理的话说：是细化传统的德能勤绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法.其设计的重点是将德能勤绩几个方面内容,细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩,这套方法操作起来简单易行，另外这套体系汇总起来有比较明显的四个特点：特点一:全员参与。公司规定全体在编人员都进行考核（频率为年度和季度两种）。特点二：内容统一。所有干部考核都使用同一个量表，内容包括4个方面10项指标以及规范权重。参见附表一和附表二。特点三：民主评议.考核形式采用类似民主评议的方法，每个被考核的干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩.特点四:结果排序。所有管理干部统一进行成绩排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。附表一:中层管理人员考核要素与权重附表二：具体考核标准量表：（摘选部分）姓名： 部门: 时间：人力资源部负责人汇报道：综合各方面情况,我们认为目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门都能够坚持完成的很好，唯一需要确定的是对于考核排序最后的人员如何落实调整岗位和降职,但是对于这些人落实无疑会伤害一批像他们一样认真工作的人,但是不坚持却容易破坏我们考核制度的严肃性和连续性。另一个是:在本次考核中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统计工作量太大,我们人力资源部就三个人，却要统计总部200多人的考核成绩，平均每个人有14份表格，统计,计算,平均，排序发布，最后还要和这些人分别谈话，在整个考核的一个半月中，我们人力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。因此，我们希望尽快购买一套人力资源信息化软件,这样一方面提高公司整体人力资源水平和统计工作效率，同时减少因相互公开打分而造成的人为矛盾。听完这些汇报，薛总经理决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公室深入了解一些实际情况.因为他知道这几个人平常工作非常认真，坚持原则，也从不计较个人得失，说话也比较直率,薛总非常想知道他们目前的感受和想法。1个小时以后,车辆设备部李经理，财务部王经理,来到了总经理办公室，当总经理简要的说明了原因之后，车辆设备部李经理首先快人快语回答道：我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作,总共只有20个人，却管理着公司总共近60台电力机车，为了确保它们安全无故障的行驶在600公里的铁路线上，我们主要工作就是按计划到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况，同时我们还主动对在一线的机车司机进行机车保养知识的培训，累计达到12次，目前安全行车公里数和保养标准完全符合国家标准，这是我们的工作业绩，但在评估成绩中也就是占18分,还有在日常工作中，我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的，但是在考核业绩中有允许出现“工作业绩差的情况”，因此我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少，如指标中口头表达能力,我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项,现在我的这项成绩和办公室主任的成绩如何比较，如何科学的区分？财务部王经理紧接着说道：我赞成车辆设备部老李的意见，我认为考核内容需要进一步调整,比如对于创新能力指标，对于我们财务部门,工作基本上都是按照规范和标准来完成的，平常填报表和记帐等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还有一个问题，我认为我们应该重视,在本次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式，我对部门内部人员评估我没有意见，但是实际上让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这样公正么？比如说物资部何某曾多次要求我们报销他部门的超额费用，我坚持原则予以回绝，让他产生不满，在这次评估中，他给我的成绩最差，我的考核成绩也就被拉下来了，因此，现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则而得罪他?最后就是一个项目库“专业知识技能考核，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够评估客观和准确，但是却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学吗?听完大家的各种反馈，薛总考虑想：难道公司的绩效管理体系设计的本身就有问题，问题到底在哪里？考核内容指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求,公司是否同意人力资源部门提出购买软件方案，目前能否有一个最有效的方法解决目前的问题，总经理陷入了深深的思考中。问题：案例中绩效管理存在哪些问题？勤劳的蜜蜂有糖吃1、 针对这些问题,如何改进？