人力资源管理管理复习汇总..doc

人力资源管理复习题【人力资源战略】是指根据企业总体战略的要求,为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发,提高职工队伍的整体素质,从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。人力资源战略目标：人力资源战略是为实现企业总体战略服务的,因此，必须以企业总体战略的要求,来确定人力资源战略的目标.这些目标包括: (1）根据企业中长期发展的要求,保证其对人力资源总量的需要; (2)优化人力资源结构，形成合理的人才结构，满足企业各层次、各专业对人才的需要； (3)提高每个劳动者的素质，使之与其岗位工作的要求相适应，提高职工队伍的整体素质，发挥人力资源的整体效能； （4）努力把人力转化为人才，促进每个劳动者都能成才,发挥他们的积极性、进取性和创造性，为企业发展和进步做出应有的贡献。 人力资源开发战略的内容:人力资源开发战略，就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源,积极地提高员工的智慧和能力，所进行的长远性的谋划和方略.可供选择的人力资源开发战略方案有： (1）引进人才战略； (2）借用人才战略； (3)招聘人才战略； (4）自主培养人才战略； （5）定向培养人才战略； (6）鼓励自学成才战略。 人才结构优化战略 可供选择的企业人才结构优化战略方案有： （1）人才层次结构优化战略； (2)人才学科结构优化战略； （3)人才职能结构优化战略； (4)人才智能结构优化战略; (5)人才年龄结构优化战略。 人才使用战略 可供选择的企业人才使用战略方案有： (1)任人唯贤战略 （2）使岗位轮换使用战略； (3）台阶提升使用战略； （4）职务、资格双轨使用战略； (5）权力委让使用战略； （6）破格提拔使用战略. 人力资源战略的选择 企业应结合以下因素来选择以上的各种人力资源战略: （1）国家有关劳动人事制度的改革和政策； （2）劳动力市场和人才市场的发育状况; （3）企业的人力资源开发能力; (4）企业人力开发投资水平； （5)社会保障制度的建立情况。 一、 战略性人力资源管理【例】：人民捷运航空公司命名:为广大群众提供最优质服务，所有员工皆不是普通员工,不成立工会，一律无秘书,每人有股分，充分调动员工积极性，做全球最好最优航空公司为原景.后因扩张迅速而失败.经营策略经营业绩附加价值金融资源:知期，产出技术资源：中期，生产率人力资源：长期，持续发展信息资源社会资源政治资源市场(顾客）资源补充:1、 定义：【智力资本】：在知识经济中，人力资源的地位日益重要。实际上，知识经济是智力资源消耗型经济，它主要依赖于知识、智力的投入.可以说，知识经济是以智力资本的投入为主的经济，智力资本是知识经济的基础. 2、 智力资本组成要素:人力资本、组织资本（如连锁店上海迪士尼）、关系资本(如市场、顾客）三个部分,在三个组成要素中，人力资本是企业的核心资本,组织资本是组织内部资本，而社会资本是组织外部资本.【人力资本】:人力资本是指存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力（健康善）等质量因素之和.人力资本,比物质、货币等硬资本具有更大的增值空间，特别是在当今后工业时期和知识经济初期,人力资源有着更大的增值潜力.因为作为“活资本的人力资本，具有创新性、创造性，具有有效配置资源、调整企业发展战略等市场应变能力.对人力资本进行投资，对GDP的增长具有更高的贡献率。【企业组织资本enterprises organizational capital】:是存在于组织之中、由组织成员在开展组织活动中所逐渐形成的合力,是一个有机整体的资本总量与组织中原来单个成员（如企业各个股东与雇员、社团单个成员等)的资本个体量简单加总的资本之差额。是指由企业内部管理经验的积累而形成的资本。它是组织内部通过不断学习而形成的一种资本,是公司人力资本所形成的资源。组织资本的形成可分为三种类型：企业的一般管理经验、产业特殊性的管理经验和非管理的劳动力资本。【关系资本】：就是企业或成员通过所拥有的各种社会关系网络及更广泛的社会结构,来获得企业所需要的稀缺资源的能力总和.战略人力资源管理系统：企业原景：vision，遥远的理想公司使命：mission终身为此献身的目标公司战略:选人、用人、育人、留人组织架构与企业文化【案例】:1、华为不招太优或太差员工，要中等水平员工原因：1）太优与太差的员工与长远战略相悖,不易留人，不易驾驭；2）思想太活跃的员工与企业固有规范形成冲击;3)企业要求高度执行的员工。2、GE扁平化管理造成本企业晋升岗位有限：全方位发民展的人才战略（鼓励到其它优秀企业.GE愿景：no1或no2战略人力资源管理推动企业战略目标的发展公司股东的信心-回报形式公司使命发展战略管理目标部门绩效员工个人绩效企业价值观员工全身心的投入绩效产生【案例】:1、如何保护公司的核心技术、商业机密“监察人”制度:每个公司设立一“监察人”，监督是否有人泄露公司机密，接受举报全部保密，无固定工资,高额奖金。双监察制度,一明一暗.2、传统人事管理与战略人力资源管理的区别：答:传统人事管理：主要工作行政、文档，对待员要求“遵从”，集权和官僚、角色往往是“警察”（必要监督），能动性,被动，工作特点：事务性。战略人力资源管理:以人的开发和管理为主要工作，对待员工强调双向承诺,权利下放，与员工的关系常常表现为“伙伴”关系.能调动员主动工作,工作特点创造性。但有时上述两者又不能完全截然区分.如何掌握及运用好系统组织结构设置职位管理人员选拔和录用绩效管理薪酬管理员工培训与发展员工关系管理从原景到职位远景/使命战略/目标组织/流程部门职责职位职责员工工作战略人力资源管理的责任：高层管理的责任:确定公司的愿景与使命，制定公司的战略与年度目标,确定公司核心价值观，昌导形成/改变企业文化,确立主业务流程与宏观组织结构,确立组织竞争方向。经理的责任:理与与贯彻落实公司的愿景与使命，理解公司的战略与年度目标，制定部门的工作计划，理解公司的核心价值观,推动形成有效的组织氛围，明确业务流程与设立组织架构,职位。培训与发展员工.员工的责任:理解公司的愿景、使命与核心价值观，理解部门工作流程与职位职责，理解工作目标与制定工作计划,按照公司文化约束行为并实现优良绩效，规划个人职业发展.第二章 人力资源战略1、企业战略战略的概念和层闪企业战略是企业在追求长远目标时因其环境的挑战而采取的方式或反应。战略管理有四个主要任务：1） 制定目标；2） 规划达到目标的行动方案；3） 推行战略，将方案付诸实行；4） 收取回馈资讯去监察行动的进展，进行战略性控制.企业经营战略一般分为三个层次：总体战略、事业战略和职能战略。企业战略类型：1） 企业基本经营战略-企业竞争战略：成本领先战略、产品差别化战略、市场焦点战略。2） 企业文化战略灵活性内向性大家庭式企业文化例:国企(海钢）、日本企业发展式企业文化如：高科技企业外向性官僚式企业文化如：传统国企，传统世界500强（IBM、巨无霸）企业自成体系，与外界联系相对较小市场式企业文化如：民营企业,面对外界交流很多稳定性3） 企业发展战略BPR流程再造OR组织再造-ER公司再造企业人力资源战略分析人力资源战略属于职能战略,用以支持企业总体战略和事业战略，所以必须与企业战略配合，才能发挥最大效用。【案例】：黄海液压系统总公司讨论题：1、 比较两位助理的建议方案，分析各自的战略定位和主要方利弊;2、 能否提出一个更好的建议方案,并说明理由：王斯亮?刘成?问题1） 平均主义分配,合资公司收入不高于20-30;2） 用人机制僵化A 合资公司按建制全搬,原班人马照搬;B 缺少竞争和淘汰机制C 不能引进外部人才3） 过度依速国内市场（回款困难）1） 人才流失2） 公司员工凝聚力下降3） 现场管理水平低下(质量低、成本高)4） 国内市场开发不够措施1） 分配上拉开差距A把合资公司创造的效益放在合资公司建立竞争机制，竞聘上岗2） 广泛从外部引进人才3） 开发国际市场1） 强调企业文化建设,增强员工的归属感；2） 强调内部的人才培养,岗位人才;3） 以培训提高管理水平；4） 进一步开发国内市场区别外向型战略内向型战略文化战略发展式、市场式文化战略投资、情感、参与战略HR战略诱引战略、人才竞争战略、任务导向战略人际关系导向优点1） 见效快2） 对传统企业冲击非常大，引入新思想、新观点；3） 符合整个发展趋势，从计划经济向市场经济转变，提升企业竞争力.1） 不会产生矛盾，稳定2） 能团结大多数员工3） 激励内部员工4） 实施较易、基本无阻力缺点1） 用优胜劣汰方式,会导致人员内部不稳定;2） 方法可能太激进，未考虑到企业内部承受力；3） 内部阻力较大，“政治不成熟4） “空降兵”与“地面部队可能出现的尖锐矛盾.1） 国有企业的传统固疾未得到解决；2） 人才流失问题未解决,甚至与日俱增严重；3） 市场竞争力不能提升，发展后劲不足.1、 人力资源战略可分为三种（美国康耐尔大学）-诱引战略：优厚待遇吸引优秀员工，形成稳定职工队伍(世界500强,垄断性企业)投资战略：人才储备（高科技企业）参与战略:让员工广泛参与到公司管理，增强归属感（日本企业）中国：情感战略，低人力成本战略【案例】：1、北京邮电企业设置就业门槛,只招“北大、青华”特殊背景（官多）双丁、交易型、变革型领导(Transaction)照章办事, Transforamation（适应市场、不断转变如韦尔奇、比尔盖茨.家长式领导，权威性,道德性，关怀仁慈。任务型：高科技、咨询公司，来料加工。知识点：企业战略与人力资源战略的关系经济情况产业结构独特能力劳动力市场技能与价值观竞争战略人力资源战略竞争优势产品/市场范围经济情况企业文化需要的技能与人力组织的人力资源准备人力资源战略的决定因素政治因素经济因素宗旨战略公司组织结构 人事管理文化因素2、 人力资源战略与企业经营战略的整合基本经营战略文化战略-人力资源战略低成本低价格经营战略官僚式企业文化诱引战略独创性产品经营战略-发展式企业文化投资战略高品质产品经营战略大家庭式企业文化-参与战略人力资源规划什么是人力资源规划？1、 人力资源规划就是要分析企业在环境中的人力资源需求状况，并制定必要的政策和措施来满足这些需求.2、 人力资源规划就是要在企业和员工的目标达到最大一致的情况下，使得人力资源的供给和需求达到最佳平衡。【案例】：人力资源规划战略示例一、 公司人力资源及其管理的现状二、公司人力资源管理战略1、目标2、具体包括八大机制1)重实绩的人力资源甄选机制;2）实施适量淘汰的人力资源竞争机制3）利益共同体的协作机制4）“工作学习”的创新机制5）全员责任环境影响机制6）依靠规范制度的的约束机制7）以绩效为依据的薪酬分配机制8)社会化完善的保障机制三、人力资源战略管理的体系内容1、建立统一的人力资源平台2、科学设置灵活的组织结构，岗位与编制3、人才配置和建立人才库,构建企业岗位任职资格体系4、员工能力开发和职业规划5、关键岗位继任计划6、从绩效考核转向关注发展的绩效管理7、人才激励（股份)8、明确HR及相关部门的角色定位与职责要求四、人力资源战略的实施步骤第一阶段：基础第二阶段:系统规划、综合提升，使人力资源管理达到国际化标准第三阶段:完善开始，实施前瞻性管理,发挥战略牵引作用优点:1、 全面、框架完整、系统性强2、 起点高，目光长远3、 原则性、战略性、指导性较强4、 参考性强缺点：1、 针对性不强,缺乏特点2、 可操作性差,缺少细节,缺少量化标准和目标3、 缺必经济，成本分析4、 缺少对公司战略与经营目标分析5、 缺少外部环境分析6、 缺少HR系统诊断分析7、 缺少责任分工人力资源规划的四个阶段:调查分析阶段-预测阶段编制阶段-运用与反馈阶段调查分析阶段:外部环境:1） 劳动资源市场（人才市场)-供求、薪酬水平2） 政策法规（中央、地方)3） 竞争对手、同行业用人情况调查4） 当地社会习惯、文化内部环境：1） 高层(老板）意图、思路2） 企业文化3） 组织结构4） 经营发展情况预测阶段:HR需求预测HR供给预测1） 现有人员2） 可预见到的3） 史弟单位调剂4） 未来招聘人力资源规划的程序通过员工信息系统和工作分析提供信息;预测人力资源的全部需要(TN)清查内部现有人力资源（IR)按规划需要招聘的人力需要（TRIR=招聘需要）协调规划评估人力资源规划的结果三个层次的职业规划和人力资源规划的关系.企业规划过程:制定战略规划（长期）公司的宗旨、环境、SWOT研究、目标、战略制定经营规划（中长期）规划方案所需的资源,组织策略，开发新项目,收买和放弃规划-编制预算（年度）单位和个人的工作目标，项目规划与安排对结果的监督与控制。人力资源规划过程：分析问题:企业需求，外部因素，内部供给分析预测需求(雇员数量）雇员结构（定性的)组织和工作设计可供和所需的资源净需求量制定行动方案:人员审核、招聘、提升与调动、组织变动、培训与发展、工资与福利、企业与员工的关系。人力资源规划的编制基础性的人力资源规划1） 与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务的说明，2） 有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明;3） 内部人力资源的供给与需求预测，外部人力资源情况与预测。4） 人力资源净需求：按部门编制的净需求/按人力资源类别编制的净需求。人力资源战略规划的主要内容:2） 企业发展战略与经营目标分析3） 与企业发展相匹配的人力资源战略分析4） 企业人力资源管理的外部环境分的5） 企业人力资源管理的内部优势与不足6） 企业内部人力资源的供给与需求预测7） 外部人力资源供求状况与预测8） 企业人力资源管理战略和目标9） 实现人力资源战略和目标的步骤与方法。人力资源净需求评估表需求：1、年初人力资源需求量2、预测年内需求之增加3、年末总需求内部供给:1、年初拥有数2、招聘人数3、人员损耗、其中:1）退休2）调出或升迁3）辞职4）辞退或其他4、年底拥有人数净需求：1、不足或有余2、新进人员损耗总计3、该年人力资源需求按类别人人力资源净需求专业性的人力资源计划：1、 招聘计划2、 升迁计划3、 人员裁减计划4、 员工培训计划5、 管理与组织发展计划6、 人力资源保留计划7、 生产率提高计划8、 人力资源成本费用核算案例：X公司的人力资源战略规划:人力资源规划方法（1） 经验推断法1） 所需要的新职位2） 要撤销或不需要进行补充职位3） 现有职位的变化4） 双重人员配置,预期的加班等；5） 预期的人力闲置(由于新员工上岗参加培训或项目的时间间隔等）;6） 计划期内工作量波动；7） 变化的预算影响(成本）8） 企业一般管理费用、签约的劳动力管理费用的变化。（2） 预算法1） 薪资预算法（薪资包干)2） 费用预算法（费用包干）3） 销售收入比例预算法（薪资或费用按销售收入比例浮动）（3） 工作负荷法1）工作负茶法是按照历史数据,先算出某一特定工作每单位时间（如每天）的每人工作负茶（如产量），再根据未来的生产量目标计算出总工作负荷,再折算出所需的人数.（4） 总体预测法En=（Lagg+G)/X/YE：代表N年后预测劳动力的数值；L：代表目前企业在活动的总值.G：代表企业活动在N年后的成长总值;X：代表N年后劳动生产力的增加比率Y：代表目前企业活动对人力资源的转换总值Agg：代表（5） 趋势预测法年度销售额员工数调整3的生产率影响200010000000050005000200112000000060005850200214000000070006625200316000000080007796预测年度销售额预测员工数预测2004180000000900087672005200000000100009737（6） 马尔可夫分析法初始人数PMSJ离职40P0.80。280M0。10.70。2120S0.050。80。050。1160J0.150。650.2合伙人（P），经理（M）,高级会计师（S），会计员（J)初始人数PMSJ离职403288085616120624104121602410432合计406212011068（7） 人员潜代法 框内名字人表可能接替职位的人员A：可以晋升,1、表示优越B:需要训练，2、表示良好C：不适合,3、表示普通,4、表示欠佳案例:绿色化工公司（要求:运用马尔科夫法为公司设计人力资源计划现有人数新增率新增人数离职率离职人数人数需求工人8255428%66108行政14312.5183%523干部7903%33技术385。5%3325销售2312。5%4315四、职务分析1、职务分析的含义:职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动,也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程,即制定职务说明和职务规范的系统过程。2、职务分析的意义答:使整个企业有明确的职责和工作范围；招聘、选拔使用所需人员；制定职工培训、发展规划;设计出合理的工资、奖酬、福利政策的制度；制定考核标准，正确开展绩效评估工作；设计、制定企业的组织结构；制定企业人力资源规划.3、 职务分析的方法答：职务分析的方法：访谈法、观察法、问卷调查法、资料分析法、实验法、工作日记法。访谈法：优点个性化;全面掌握该职务工作内容、细致、深入缺点责时；偏见；观察法：优点-真实;缺点-不全面、只能看到行为,仅适合于操作层,一线人员，操作层岗位；资料分析:内：日常工作统计报表、绩效考评、部门职责、工作流程、ISO9000，操作手册。外：政府发布辞典、其他公司、公开发表资料优点博采众长;缺点资料与现实差距;问卷调查法：优点节约时间缺点-不能很好体现岗位差异性；填写人员差异性4、 职务描述书的编写答：1）职务基本信息（名称、编号、级别、部门等）；2）职务概要：概括本职的特征及主要工作范围；3）责任范围及工作要求:任职人员需完成的任务、所使用的材料及最终产品,需承担的责任，与其他人联系，所接受的监督及所施予的监督等；4)机器、设备和工具.列出工作中用到的所有机器、设备及辅助性工具等；5)工作条件与环境:罗列有关的工作条件，如可能遇到的危险、工作场所布局等；6）任职条件：即职务规范，指出担任此职务的人员应具备的基本资格和条件，如所受教育水平、工作经验、相关培训、性别、年龄、身体状况、判断力、知识、技能等等。5、 面视测量误区、偏差答：时间不够；评估维度不够;理论性问题过多；面试过程过于公开化、程序化、易受干扰;追问缺乏结构化(STAR测试法）;评分随意化。6、 职位（job deception）和岗位(working position）严格讲来无区别。职务：西方无差异，在中国表示行政级别相同工作的总称.如“销售人员”职等、职级。案例：工作职责分歧服务工投抗拒有道理吗？为什么?答：职务描述书已说清楚“随叫随到，即时服务”-投诉的借口.歧视性待遇,指挥无错，服务工没道理，但车间主任也有问题。1）不清楚员工分工；2)指挥工作缺乏权威性，加之“领导交待其他任务”所有员工再教育，协作、团结精神，车间主任私下帮助、果敢、自信。五、招聘任用投入过程产出招聘甄选-配置回馈（招聘）1、招聘规划（企业发展战略、企业文化、与企业发展水平适合的人才）答：拟订招聘计划;预测未来人力资源需求；将预测结果与现期状况相经较；决定需要招聘的人力资源类别及数量;拟订招聘战略。若招聘职务较高，可适法放宽招聘的地区范围,若招聘基层员工,则一般在公司附近的地区招聘,以提高公司员工工作的稳定性。2、准备招聘资料1）工作说明书：即拟招聘工作的职责、性质、内容等;2)资格条件：包括个人基本背景资料、性格兴趣、能力、健康状况（生理与心理）等）3）组织状况：就本组织的员工数、主要使命、近年来事业发展状况及今后的发展方向等进行简要说明。3、招聘的途径1)竞聘上岗;2）招聘广告；3）职业介绍机构；4）猎头公司;5）同工推荐与申请人自荐;6）临时性雇员;7）校园招聘;8)网络招聘；9）内部竞聘;10）劳务派遣，第三方派遣；11）退休人员反聘；12）劳动市场4、人员测评方法：1）人员素质测评：个性测评、职业角色倾向测评、价值与需要测评、工作态度测评、自信度测评、心态测评等;2)人员技能测评方法：考试法（专业知识）、问卷法、现场操作法、情境摸拟法、案例分析法、问题解决法、角色扮演法、无领袖小组讨论法（焦点小组）、公文处理法；3）STAR测试法请应聘者讲述真实的工作经历,根据其行为和结果来判断应聘者的能力和素质。工作情景(situation):如职务变更，客户有特殊要求,任务艰巨或情况紧急;工作任务(Task）：在上述情景下，需完成什么具体任务或达到什么目标;行动（Action）：采取了什么行动；结果（Result）：结果如何.5、素质与技能测评练习：个性测评练习；职业角色倾向测评练习；工作自信测评练习；公文处理练习。六、员工培训：1、员工培训与发展的作用1)提升工作技能和工作绩效；2）提高员工的满足感和安全感3）提高员工的素质；4）有利于形成员工与企业的共识5）建立优秀的企业文化和形象、MOTO:每年每人40小时培训要求，培训费用/销售收入=1-3%；2、培训的基本程序：1）调查：分析培训需求（有无培训需求？什么培训需求？）2）分析:设计开发培训项目(培训目标是什么？如何评估培训目标？）3）执行：组织实施培训（如何有效组织实施培训？）4)反馈：培训绩效评估（如何评估培训绩效？）3、培训需求分析答：培训需求成果1：1） 为什么培训（培训的目的）；2） 谁需要培训（培训的需求对象）；3） 培识什么（培训的内容）；4） 培训的深度与广度（培训的目标）;培训需求成果2：1） 企业具有的培训资源;2） 可利用的外部资源有哪些？培训需求成果3：1） 企业对培训原态度?2） 培训可能的障碍与问题？4、有效的培训需求分析方法1）观察法：到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为，适用于生产作业与服务性工作，其他有一定参考;2)资料信息分的法：从既往资料、方案等分析培训需要，包括：计划书、培训记录、绩效总结等.3）面谈法(HER）：南对面的问题访谈，主要内容包括:对培训的认识与看法，对履行工作成效的评价（自己、他人等）;对工作问题/障碍解决的分析;对培训的需要（内容的、方式的、形式的等）；4）问卷调查法：发放调查问卷形式获取培训需要地方法。5）标杆分析法:主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的吸纳，形成自己的培训方案（分析对象、特别背景、营销人员、管理人员、生产人员、顾客需求、政府部门要求、竞争对手在做什么培训）案例一、黄海液压系统总公司P271 比较两位助理的建议方案，分析各自的战略定位和主要方法的利弊2 能否提出一个更好的建议方案，并说明理由。王斯亮问题：1） 平均主义分配，不能调动人才的积极性2） 用人僵化，原班人马，无本质变化,缺少竞争和淘汰机制，不能引进外来人才3） 过份依赖国内市场，主要是回款问题措施:1） 分配拉开距离2） 建立竞争机制,竞聘上岗3） 引进人才4） 开拓国内市场刘成问题:1） 人才留不住2） 凝聚力下降3） 现场管理水平低，质量低，成本高4） 国内市场开发不足措施:1） 企业文化的强调，增强员工的归属感,凝聚力2） 强调内部培养，岗位成才3） 培训提升管理水平4） 进一步开发国内市场分析：王斯亮：外向型战略(任务导向）企业文化战略：强调市场式+发展式人力资源战略：诱引战略+竞争战略利：1） 见效快，立竿见影2） 对传统观念的思想冲击很大3） 符合从计划经济到市场经济的发展趋势,利于企业在市场大环境中的竞争弊：1） 人员内部的不稳定2） 方法太激进,企业无法承受3） 政治上的不成熟,受到总厂领导的反对4） 形成新老员工之间尖锐的矛盾刘成：内向型战略(人际导向+关系导向）大家庭式，投资战略，情感战略,参与战略利：1） 企业内部稳定2） 团结大多数员工，稳定，团结3） 强调内部培养人才，激励作用,忠诚度4） 实施起来没有阻力弊:1） 国有企业的传统的根源没有得到解决2） 平均主义造成优秀人才的流失3） 不能提升市场竞争力案例二、绿色化工公司P76运用马尔科夫法为公司设计人力资源计划现有人数新增新增人数离职率离职人数人员净需求女性下岗工人8255%42866108=30=10%行政14312。5183523=50%干部79003%33同优技术385。53325同优销售2312。54315同优1108674%77144案例三、云南红塔集团新员工培训方案(随堂案例)1） 该方案的优点是什么？详细、系统性强2） 该方案有何不足？时间太长3） 有何改进建议？案例四、天龙航空食品公司P318你认为罗芸对老马的绩效考评是否合理?老马听了罗芸对他绩效评定,会作何反应？罗芸该怎样处理?罗芸的绩效考评方法有哪些需要改进的地方？她该如何与老马面谈？不合理1） 考核指标不合理2） 拿地区副经理的标准来衡量老马3） 主观评价法4） 先入为主打个总分，再找理由,本末倒置财务401销售收入目标达成率2利润目标达成率3回款率9999*0.4=3.6顾客满意度201投诉率2老客户保持率3新客户增长率91089*0。2=1。8内部管理30%1计划完成率2人均劳动生产率3出勤率（全员出勤率,本人出勤率）4卫生检查合格率5对上协调有效率(上级主管部门经理评分）993756.6*0.3=1。98创新学习101新菜品率2员工晋升率3学历4专业技能资质99497。75*0。1=0。78 总分：8。26论述题：1绩效考评、岗位评价的区别？2评分法与薪点法有什么区别？