人力资源管理师二级技能总复习答案一.doc

一、 人力资源规划1篮甸公司的组织和人力资源两个方面存在哪些方面的问题？（4分) 2如果你是咨询顾问，请对篮甸公司的组织和人力资源两个方面进行诊断.（8分） 3以篮甸公司为例，阐述人力资源规划的任务及制定步骤。（8分) 参考答案： 1.在组织结构方面,篮甸公司由于缺少横向连接的组织和部门,各单位组织基本是各自为政,遇到交叉的问题也都直接反应到总经理那里，造成“互不交往，压力上传”的局面。 人力资源方面：一是人力资源规划功能的缺失；二是公司薪酬结构的不合理；三是缺乏考核体系。(4分） 2.对组织结构调整的建议:根据房地产企业本身的资金型、项目型的特性,将原有职能部门划分为三个职能中心：财务中心、人力资源中心、企管监督中心,并由三个副总经理分管;机构压缩,减少指挥管理幅度,降低管理成本。专业化相对较强的成立独立的部门；将管理职能与业务职能分开，使管理职能及业务职能都形成专业化。 (4分) 对人力资源管理的建议：首先，进行人力资源的规划。其次，进行薪酬体系的设计。第三,进行考核体系的设计。(4分) 3。人力资源规划的任务是预测企业发展中人力资源的供给与需求状况，并采取相应措施，确保企业在需要的时间和岗位获得所需人选，以实现企业人力资源的最佳配置,并从一定程度上降低人力资源的成本。(4分) 人力资源规划的第一步要对现有人员结构进行分析：第二步是在篮甸公司未来23年内实现企业战略的基础上对于企业人员需求进行预测。第三步是对于人员的供给进行预测分析.第四步是经过综合平衡后制定措施和计划.(4分）第2题策划要求：公司人力资源部门并希望通过人力资源规划，来进行后续一连串招募、教育训练、激励报酬等项目，以提升组织竞争力。因此，希望求助您的专业知识和能力，来分析目前公司所遇到人力资源数量上的问题，并且进行人力资源需求预测，以求人力不致于匮乏，完成未来三年公司产出业绩的目标。（20032005的劳动生产率，以2002年为基准)。参考答案：问题分析: 要达到公司目标，还是需要有足够的人力资源质与量来配合.所以，必须规划未来三年人力资源,透过趋势分析来计算未来人力资源需求.（3分）项目策划：(只要计算正确，不采用表格也可）1.以产出价值（单位万元人民币）作为未来三年人力资源预测与分析的基础，来预测公司目标。2。预测20032005的劳动生产率，可以2002年为基准。3。计算人力资源需求,如下表。4.结果 （17分） *预测值年度产出价值(单位万元人民币）劳动生产率（产出价值/员工）人力资源需求1998293514.332051999330611。122972000361310。023612001374812.503002002388012。523102003409512。5232720044283*12.52*3422005*444612.52355第3题策划要求：根据医生给病人看病的过程,请你描述诊断性人力资源管理模型对人力资源管理内容、管理过程的可能描述.参考答案:不同的研究者对诊断性人力资源管理模型的具体描述是不同的，但是其基本的构架要素是一样的.内容一般包括几个基本组成部分:外部环境、组织条件、人力资源管理活动和目标。诊断性的人力资源管理模型一般包括诊断、处方、运用和评估。在运用这一模型的时候,人力资源管理者通常需要通过观察和鉴别关键因素来对工作环境进行诊断。可以通过诸如面谈、调查和小组会议这样的方法来进行诊断.一旦完成了诊断，下一步就是根据诊断开出“药方,这一药方实际上就是根据诊断结果而采取行动。由于人的行为、感情和态度的复杂性,大多数的人力资源管理问题就不仅需要一种“药方”。解决问题的方案可以是改变职位（对职位进行重新设计）,修正绩效评估体系或者修正薪酬系统.下一步是实施解决问题的措施。在决定了采用什么样的措施之后,还需要决定在什么时候，在什么地方和怎么样实施这一措施。最后，对实施的任何措施都应该进行评估.通过评估可以让管理者了解如何改进诊断措施，如何改善实施的步骤。第4题策划要求:1、小A请来一家管理咨询公司作诊断,假设你是管理咨询公司的顾问，公司指派你负责处理此项目，请你就该公司的人力资源问题进行分析,并针对人力资源规划提供建议。2、请你以顾问的身份，为该公司策划一个人力资源规划的步骤。参考答案:1、问题分析：如果一个公司的人员不足问题久拖不决,它最终会酿成各种可能不利的结果.例如，人员不足情况可能导致现有雇员面临巨大的压力.而且如果必要的工作没被完成,公司也许会面临订货单退回情况的增多，这将导致商誉下降、竞争加剧和市场份额减少等.2、对策：（1）随着公司营运规模的扩大，工作量越来越大,单靠几个原始股东单打独斗,既缺乏效率，且彼此职权和责任无明确划分，必须考虑建立公司的组织架构。以本案例的背景情况，建议采用直线职能制。（2）员工的需求预测：预测为实现组织目标所需要的人员数量与类型。(3）员工的供给预测:一旦预测了未来的员工需求，它必须确定是否有足够的合格人员.供给分析可以应用于两方面招聘内部及外部。（4）清点现有的人力资源，进行供需平衡分析。2、人力资源规划的步骤可分成四个层面，其内容如下：分析：人力库；就业；生产力；组织考虑预算层面4执行和评估层面3方案执行层面2确立目标层面1规划预测控制和评估决定人力资源方案：招募和甄选；外置人力；退休；报酬；训练和发展人力资源目标和政策预测人力资源供给高层管理者支 持预测人力资源需求第5题策划要求： 假设在其它条件不变之下，请您预测三年内各年度的师资需求，并计算第三年需招募多少讲师以上的师资。参考答案: 1、问题分析:由于讲师以上的师资薪资较高，在第一、第二年引进会增加学校负担，除非是难找的师资，否则一般都应在第三年招募进来， 以达师资要求水平.2、策划(1) 计算三年间师资的变化，求得第三年师资情况。师资 层次学历要求第一年第二年第三年人数比例届退博士毕 业人数比例届退博士毕业人数比例助教大学20.420。52硕士27267.322326766。752326266讲师1102722311328。253116副教授153.71153。7515教授博士51。2451.25535总人数4041002040210020400（2）计算第三年招募讲师以上的师资人数。设招募讲师以上的师资人数为x,（x136）(400x)=40% x=40 第6题分析要求：1、该摄影公司是如何进行工作设计的？2、工作设计后,会有什么样的结果？3、是否有其他更好的工作设计的方法？参考答案:1、该摄影公司艺术部基于这样的原则来进行工作设计的：(1)采用工作专门化的方式,将艺术部根据工作任务的不同，分为两个组。每个组的组长从具体的工作任务中脱离出来，专司分工和训练新员工。（2）采用工作丰富化和扩大化的方式,让每个员工负责一整项工作，既便于管理,又便于克服计酬方面出现的不平等。2、采用这种设计方式后，极大地提高了员工的工作积极性，取得了很好地效果。关键在于克服了:（1）每位员工负责一项完整的工作，便于管理,克服了相互推诿。（2）引入了工作难度系数，解决了同工不同酬的问题,调动了工作积极性。（3）管理人员从繁琐的具体事务中脱离出来,极大地提高了管理效率。3、这种工作设计的方式是在分析存在的问题，根据公司的实际而采取的一种比较有效的方式。当然还有工作轮换等工作设计的方法，效果地好坏主要取决于实际的情况。没有绝对好的工作设计，只有最适合公司实际的工作设计。第7题分析要求：（1）出现这些问题的根本原因是什么？（2）如何实施战略性人力资源规划？1参考答案：（1）该公司缺乏以核心价值观和战略实施为核心的战略性人力资源规划.公司的招聘、培训、调配等相关的人力资源管理较为混乱，缺乏必要的规划.(2)如何去做:确认现阶段的企业经营战略，明确此战略决策对人力资源战略规划的要求,以及人力资源战略规划所能提供的支持；人力资源盘点：要对本企业各类人力资源数量、质量、结构、利用及潜力状况、流动比率进行统计，并对企业人力资源历史数据进行分析.获取职务分析的有关信息情况,职务分析应明确地指出每个职位应有的职务、责任、权力，以及履行这些职、责、权所需的资格条件。人力资源需求预测：主要是根据企业的发展战略和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。人力资源供给预测：主要包括两个内容:一是内部供给预测，即是根据现有人力资源及其未来变动情况,确定未来所能提供的人员数量和质量；另一种是对外部人力资源供给进行预测，确定未来可能的各类人员供给状况。制定人力资源战略规划：是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大决策的依据，主要包括四个方面的内容：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划。执行人力资源战略规划和实施监控：按照制定的规划进行有效实施，并定期进行检查和控制.评估人力资源战略规划：为了给企业人力资源规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行初步评估，由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作.二、 招聘l 分析要求：1 你认为公司在此次招聘实施过程中存在哪些问题。（5)2 为何黄私捷对现状会表示不太满意？(5)3 假如你是人力资源部经理，请你设计本次招聘过程。(10分）参考答案1 一是人力资源部没有为用人部门决策提供应聘者足够的客观资料,从而使用人部门的主管不能全面、准确地评价应聘者;二是在对应聘人员进行筛选时，缺少科学的方法技术,从800多份简历中筛选出2个候选人，不符合反映招聘效率的投入-产出率.三是用人部门的主管决策时依据直觉做出的判断。2 公司招聘的职位是随着业务的不断发展而出现的一个新岗位，没有现成的工作说明书。如果没有岗位分析作为基础,岗位职责、目标的设置就有很大的随意性,就不能科学地确定该岗位对人员的能力要求.公司在招聘时作了一些与公司实际情况不相符的宣传，同时对黄私捷做了一些承诺,而这些承诺显然对黄私捷进入该公司起了比较大的作用，但是这些承诺在黄私捷进入公司后并没有得到实现或者没有全部得到实现，从而对黄私捷在公司的工作表现产生了一些消极影响。3 首先进行招聘需求分析，根据人力资源需求预测和现有人员配置状况分析，明确是内部选拔调整还是外部招聘.其次，明确招聘特征和要求,根据工作分析及信息资料弄清待招聘岗位具有什么特征和要求，明确这些工作对应聘者的知识、技能等方面的具体要求和所能给予的待遇条件.第三，选择招聘渠道和招聘方法.对于向本案例中的岗位可以通过网络招聘或专业媒体刊登招聘广告，为扩大企业知名度，在大众媒体上刊登招聘广告也可以，但费用相对较高，应聘者混杂。第四,对应聘者进行选择，人力资源部向业务部门提供资料要详尽，并设计面试评价表.要以工作业务为依据,以科学、具体、定量的客观指标为准，排除凭印象、经验进行差不多的选择。选择合适的人选后进行录用。第五，招聘效果评估，对照招聘计划对实际录用的结果（数量和质量）进行评价总结，对时间效率和经济效率进行招聘评估。第2题策划要求：1. 麦可公司请人力资源管理咨询公司的你为其进行了解营业人员为何会寻求离职的原因?并请你提出解决的方法。2。 麦可公司请你依该公司员工服务期间不同(分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段)，策划留才的措施。参考答案策划要求1： 营业人员离职可能是由于下述原因所致：1)。未能找寻到适合的人在一般人心目中,业务工作层次较低,通常是找不到工作者的最后选择,故多数初次从事业务工作者，再换工作的比率明显偏高，他们多抱持着骑驴找马的心态,随时找到更好的工作即会主动离职。(2分)2）。员工未能得到适当的指导 当员工业绩达到某种程度即停滞不前时，虽然主管有安排许多相关专业能力的课程让员工研习，提升其专业智能,但真正导致业绩无法向上的问题核心，可能是透过书本或上课所无法习的，故问题仍旧无法迎刃而解。(2分）.其它原因公司制度不佳，员工向心力低落，薪酬待遇相对较差。（1分)解决营业人员离职之方法:1。）用人适才适所在招募时，应该先思考一位成功的业务人员需具备什么样的关键特质,譬如乐观、积极、外向、喜与人互动、反应敏捷等。在招募过程中，面试者需具备辨识该等关键特质的能力，这一方面可以借助专业的辅助工具(人格特质问卷)来协助确认。（2分）2。）适时给员工适当的指导对于员工所遭遇的困难，应时时主动地询问及关心,使员工感受到公司或主管是其坚强的后盾,必要时需提供适当的指导,通过面对面的实际沟通指导，确认问题之核心所在,帮助员工解决问题，突破瓶颈。（2分）3.）主动关心员工，经常沟通。主管应主动关心员工，了解其对公司制度、薪资、福利、工作的看法,惟有双方持续的沟通，才能促进了解双方对期望及需求上的差异，进而化解歧见,达成共识。（1分）策划要求2：一个员工在公司内的生命周期，可分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段，不同时期由于员工面临的问题和需求不同，留人的措施也应当有所区别。（2分）1）引入阶段.一个新进人员初来公司的头二三年，为员工的引入时期。这期间，经过训练的新人，对公司内部一切事物渐渐由陌生到熟悉，并且在他负责的工作职务中，摸索出一套处理模式.这一阶段，应注意使员工尽快适应环境,如果任其自生自灭，很可能从此埋没这个员工，或者导致其“跳槽。（2分）2)成长阶段。在这一阶段,由于员工在公司内已建立了一些特定的人际关系网络,对工作职务也有相当程度的掌握，因此，是最容易施展才华、最有干劲的阶段。对这一阶段的员工，除了应给以工作上的肯定之外，还须适度地安排相关的技能训练课程，借以加深其专业程度.（2分)3）饱和阶段.进入饱和期，员工的工作经验已足够,但却面临成长、突破之瓶颈,这时公司如能给予适度的训练、调职或是晋升机会，将有助于员工生命周期的良性循环。(2分）4）衰落阶段。公司人事主管如对处于衰落阶段的员工,疏于关切和疏导,将打击他的士气，长久下来将会影响公司的经营。公司要适当地以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。（2分)第3题分析要求:1。沈耀的闪电离职令人深思，请具体分析A公司在招聘中存在什么样的问题.(10分）2。如何实现成功招聘？（10分)参考答案：1。 A公司只是急于聘到优秀的人才，而没有考虑要聘合适的人才以及怎样去聘合适的人才。具体表现在：1）A公司急于聘到能人,导致招聘过于仓促，企业与拟聘人才双方缺乏深入了解.当公司一碰到优秀的物流管理人才沈耀，人力资源部经理和总裁就犯了同一个错误:只看到沈耀的物流管理能力,而没有考察其能力在本公司到底能发挥多少作用。沈耀是否能适应一个刚刚成立、尚在起步中的企业? (2分）2）招聘策略失误，人才与组织不匹配。这是造成沈耀闪电离职的最主要原因。A公司招聘策略上的失误集中反映在只关注人岗匹配，而没有考察人与组织的匹配问题.表现在：没有考察个人与团队的融合程度；没有考察个人对企业现状的适应程度。沈耀业务能力强，业绩佳，但未必是A公司拟聘的最佳人选（3分）3)招聘准备不足。一是没有明确的选人标准。在A公司无论是人力资源部，还是公司总裁,都急于招聘一个优秀的物流管理人才，而对于具体招聘一个什么样的物流管理人才却没有明确的定位。导致在招聘过程中只关注沈耀的能力和业绩，以至于仓促做出录用决策。二是人才评价方法和工具缺失.在A公司的整个招聘过程中，各种判断和决策都带有浓厚的主观色彩，几乎是一种“跟着感觉走”的情况.比如，没有对沈耀的个性特征做出评价，同时也没有对沈耀的胜任特征、适应能力、价值观念等做出科学的判断。（2分）4）招聘流程上失误。A公司没有考虑怎样合适地去聘人的问题。招聘流程上的失误为沈耀的离职埋下了伏笔。比如,在招聘沈耀的过程中，只有人力资源部经理和公司总裁面试，而真正的用人部门，也就是沈耀的直线上级生产副总没有参加与招聘，也没有征求他任何意见。这一关键人物在招聘过程中的缺失,是导致沈耀闪电离职的另一个重要原因。（3分）2。实现成功招聘应注意的问题沈耀离职事件给我们的最大启示就是:招聘的最大挑战不在于聘到人才，而在于聘到合适的人才，而且要合适地去招聘人才.（2分）首先,制定合理的招聘策略。招聘策略应视企业所处的生命周期或企业的人力资源管理战略制定。一般说来,在企业发展初期,招聘策略应寻求与组织高度匹配的员工。因为处在这个时期的组织，特别强调凝聚力和协作精神。而个性、价值观和态度一致的员工更易形成凝聚力，提高工作效率，从而利于企业的发展壮大。所以，成长期的企业在选聘人才的过程中，除了关注人岗匹配外,更应考察：(1)拟聘人员的风格是否与主管相匹配;(2)人才的个性特点是否与拟任职团队特性相匹配；（3）拟聘人员能否适应企业现状；（4）拟聘人员对企业文化的认可程度及其价值观是否与企业匹配等.（3分）其次，进行充分的招聘准备。这些准备包括：第一,要有明确的选人标准.企业在招聘之前，应根据实际情况如(公司的文化、拟任职团队的特性等）确定拟聘人员的胜任特征，比如,需要具备的技术知识、能力（包括学习能力、分析问题的能力、创新能力和团队合作能力等）以及个性特征等.只有达到预定标准的应聘者才是合适的人才，才是企业积极招聘的对象。第二，科学的评价方法和评价工具的有效运用.可以通过自传数据、人格测试、能力测试、兴趣测验、面谈及情境模拟等多种工具和手段对拟聘人才进行评价，根据评价的结果来决定是否录用。(3分） 第三,要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”.在招聘过程中，必须由用人部门的负责人拍板定案,或者至少必须让用人部门负责人参与面试并发表意见,因为只有用人部门的负责人最了解本部门的实际情况，也只有他最清楚要聘什么样的人最合乎团队工作的氛围.总之，成功的招聘需要通过控制招聘过程来达到良好的招聘绩效。（2分）第4题策划要求： 1、人力资源策略必须与公司长远目标相配合,假如你是天龙公司人力资源部主管，总经理请你负责策划一个校园招聘活动，希望提高校园招聘的效率,实现公司长远的目标50%，请问你将如何策划校园招聘？ 2、经过你精心策划的校园招聘活动所引进的应届毕业大学生，总经理希望能够把他们留下来,要求你策划留才项目,避免造成公司人才流失的情形。参考答案: (一)问题分析：天龙公司认为大学应届毕业生是生力军，有很多长处，希望招聘的应届大学生人数能达到占总招聘人数的50.但是,这几年,由于很多毕业生工作几年后想出国，流失严重，使得天龙公司的应届毕业大学生下降,只占总招聘人数的1020，但是以长远的目标， 总经理要求达到50。所以必须策划一个有效率的校园招聘活动，才能达到校园招聘主要目标:（1）寻找并筛选出最优秀且适合的候选人；(2）将他们吸引到天龙公司工作；(3）将人才留住。(二）策划校园招聘活动策划，可以从下列几个方面进行工作：1、进行招聘分析在进入招聘活动之前,首先应该做招聘分析，来估计对长期或短期所需要的新的特定人才的必要条件及人数。2、准备职位申请书对新职位的每一项要求都要被阐述成描述该工作所需要的工作职责、工作技能及能力的申请书。3、挑选学校并制订招聘日程表。挑选学校要考虑下列几点: （1）要考虑学校的专业设置和其名声。（2）要考虑校园的位置和工作地点的位置，两个地点相隔太远，不仅会增加招聘成本,而且，申请者也很可能不愿意接受离家乡太远的地方的工作。(3）过去公司在该学校进行校园招聘时的成功率，即M公司在校园招聘中提供给应聘者的职位和被应聘者接受的职位的比率。4、进行筛选及面试在校园招聘中，公司应与学校交涉，做事前筛选的工作，这些筛选包括审查学生的简历，与学生的教师和教授交谈，了解学生的情况以及收集相关信息.挑选最好的候选人参加现场面试.5、对招聘人员进行能力培训校园招聘人员必须在一个比较短的时间内，对大量的毕业生进行面谈.而这些毕业生在资历方面都差不多，要从中鉴别出有利于企业发展的人才是比较困难的。因此,招聘人员在校园招聘中作判断时,常常要依靠主观判断，因此必须培训其判断力。6、邀请优秀的候选人到公司进行现场访问访问活动应该安排专人事先仔细策划，准备好访问活动的时间表,在活动开始之前交到被邀请者手里;同时，准备相关的介绍材料；在访问结束的时候，应该告诉被邀请者，什么时候能够得到是否录用的决定，让候选人更了解公司，并感觉被尊重而对公司产生好印象. 7、与学校教师和教授建立良好关系与学校教师和教授建立良好关系，教授可在各种讲座和讲演中散布公司的信息,还可以介绍学生到公司实习，安排合作研究并直接介绍优秀学生到公司工作，因教授较了解学生意图,可降低流动率。校园招聘后留才策略如下: 1、公司办理MBA课程培训M公司为了留住人才,可将海外的MBA课程移到中国来，避免毕业生工作几年后想出国严重流失人才。2、提供在职进修途径，每年选派若干具有潜力的员工，以带职带薪身分,派至海外攻读硕士，在出发前并与之签订合同，约定返国后至少必须服务之年限，违反约定者，应负担该段留学期间所有费用.3、摒除以学历作为升迁之主要考虑的迷思，升迁应重视的是员工的能力、发展潜力、及过去工作绩效,反而学历的高低并非是重要因素.此一观念必须持续向员工宣导，并加以落实于公司升迁制度上。4、做好离职管理：知己知彼、百战百胜，透过对拟离职的大学应届毕业生进行离职访谈，有助于了解其离职的确实原因，究竟是那一个环境出了问题,是薪资不满意、无法认同公司文化、还是其它个人因素。唯有找出症结所在，再对症下药，才能彻底解决问题。第5题策划要求： 1假如你是李勇,请你为关涛策划一个完整的面试过程.2关于如何改善面试决策，你会向关涛提供哪些建议？参考答案: (一）一个科学的面试过程应该分为四个完整的阶段依次进行：1、面试前的准备阶段面试，要先确定需要面试的事项和范围，写好提纲。并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、是否有发展潜力等。2、正式面试阶段采用灵活的提问和多样化的形式交流信息，进一步观察了解应聘者。此外，还应察言观色，密切注意应聘者的行为与反应,对所问的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都要多加注意,所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑， 先易后难逐一提出，尽量创造和谐自然的环境。3、结束面试阶段面试结束前，面试考官确定问完了所有预计的问题之后,应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问,是否要以补允或修正错误之处.不管录不录用， 均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表.4、面试评价阶段面试结束后，应根据面试纪录表对应聘人员进行评估。评估可采用评语式评估, 也可采用评分式评估.评语式评估的特点是否对应聘者的不同侧面进行探入的评价, 能反映出每个应聘者的特征，但缺点是应者之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较，其特点正好与评语式评估相反.（二）1、面试目的要明确-（1)在进行面试前,应考虑在下面的面试时间里，要达到什么目的？ （2)要向应试者介绍我们公司吗？ （3）面试的重点是否放在考察技能水平上? （4）要不要向应试者介绍一下工作岗位的真实情况？ 2、应清楚合格者应具备的条件-对任何一个岗位来说，重要的是胜任工作的才能，这些才能指的是工作成功所必需的相关知识、技能、能力和动力各范畴.3、面试要有整体结构应该事先根据工作岗位必需的才能制定出面试提纲，包括所提的问题和完整地划分等级的方式。4、尽量避免让偏见影响面试每一个面试考官，个人的偏爱和过去的经历常常对面试有很大的影响，如个人喜好、信仰、好恶等与工作无关的因素，会在一定程度影响他去正确挑选应聘者。（1）第一印象:也称为首因效应，即面试考官根据开始几分钟甚至是面试前从资料（如笔试、个人简历等）中得到的印象对应聘者作出评价.（2）对比效应：即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评目前正在接受面试的应聘者的倾向。(3）晕轮效应：从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其它方面。如过分强调应聘者的不利因素，以致不能全面了解这个人.（4)录用压力：为完成招聘任务，不得不加速度，急于求成.第6题策划要求： 1、公司指派你为SAM公司制定严密完善的招聘计划流程，以期在一年内能招聘大量人员，保证公司正常运作需要及人员的高质量，请你策划详细的招聘流程步骤.2、SAM公司为了更有效地实现企业员工的招收、选拔、任用、考核、晋升、培训、奖惩、报酬等项劳动人事管理职能，请你策划工作岗位分析内容。参考答案：1、完整的招聘流程步骤应可分为下列十个步骤进行:第一步:确定招聘的职位及人数。明确了解人力资源需求就可以了解这一次招聘的具体目标是什么,即需招收多少人，各自需要掌握哪些技能，空缺职位的性质和要求是什么等，以此作为招聘活动的指导。第二步：依据职务说明书，确认空缺职位的任职资格及招聘选拔的内容和标准.第三步：确定招聘方法.需求的岗位，经职务分析后，依据劳动力的供应状况,确定招聘的渠道。第四步：人力资源部门开展招聘的宣传文选及其它准备工作。第五步：应聘资料审查。初审-应聘资料包括自传、履历表、学历证件及企业规定的有关证件.此程序为初步筛选程序，主要把不符合用人条件及将持虚假证件的剔除。复审-符合任用条件及接近任用条件的，再由人事主管协同用人部门主管进一步筛选,产生目标人选(基层员工可到初选为止） 第六步：考试通知.第七步：考试。考试方式可依工作岗位的需要确定,一般可分为笔试、专业考试、面试、测评等。第八步:对拟录用的候选人进行体检和背景调查.第九步：录用通知。企业的招聘作业从发布信息开始，每一个程序，在时间的安排上应力求加速，有节奏感.好的人才往往是每家企业争取的对象,招聘速度缓慢，过于简单或过于烦琐，往往会使好多人望而却步。第十步:录用决策、签订劳动合同。2、岗位描述的目的是要使岗位要求科学化、规范化，而制定岗位规范、工作说明书等反映岗位要求的人事文件，是为了更有效地实现企业员工的招收、选拔、任用、考核、晋升、培训、奖惩、报酬等项劳动人事管理职能.工作岗位分析的主要内容：岗位名称的分析。用简洁准确的文字对本岗位工作任务所作的概括，包括:工种、职务、职称、等级等项目.岗位任务的分析。调查研究企业中各个岗位的任务性质、内容、形式，执行任务的步骤、方法,使用的设备、器具,以及加工影响的对象。岗位职责的分析。分析的项目有：（1)资金，设备，仪器仪表，工具器皿,原料材料的使用、保管；（2)与他人的分工、协作，安全生产；（3)完成工作任务的数量、质量，以及劳动效率；（4）维护企业信誉,市场开发，产品设计,生产工艺，质量检验，行政管理，政治思想，素质培养等等.岗位关系的分析.一个岗位与另一个岗位具有何协作关系,协作的内容是什么？它受谁的监督、它又去监督、指挥谁？这个岗位上下左右关系如何?本岗位员工升降的方向、平调的路线如何？岗位劳动强度和劳动环境的分析。岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。第7题分析要求：1。你是否认同王大华的“招聘哲学？请说明理由。2。请分析内部招聘与外部招聘的优缺点.3.请就外部招聘方法的种类作叙述并比较分析其适用工作类型、招聘速度、适用地理区域及招聘成本。参考答案：1、对于王大华的“招聘哲学”，部分认同.寻求人才应从多方面去考虑，而非仅从单一方面思考从内部或从外部招聘。(1）企业家首先要在人才结构上具有远期目标,对于自己企业内部的人才，应给予适才适用的安置，在适才适用的情况下，员工在工作岗位上才能尽其所能、发挥所长,对整体组织而言是最有效率的安排。（2）外部招募是改变人才结构、输入新鲜血液的主渠道.21、内部招聘优点缺点改善人员闲置与人力不足的状况同质型太高内部人员熟悉环境，节省训练时间未被升迁者的士气问题被升迁者士气高需要有很好的管理发展计划配合有利于员工能力评价某些工作的招募成本较低激励工作表现佳者22、外部招聘优点缺点加入新鲜血液、新观点可能选到不合适的人选节省培训成本可能打击现有人员士气可能获取商业机密须要较长的调适及引导时间促进公司雇用需求可能导致观点冲突3外部招聘方法的比较招聘方法适用工作类型招聘速度适用地理区域招聘成本内部员工推荐所有快所有低员工毛遂自荐所有快所有低招工广告所有快适度所有适度职业组织介绍文员、蓝领工人、销售人员、白领职员、技术人员、低层管理人员适度当地低猎头公司经理慢地区性全国性高校园招聘大学毕业生慢地区性全国性适度高网络招聘除蓝领工及经理之外所有人员快地区性全国性适度第8题分析要求：该公司的招聘工作有哪些问题，该如何改进?参考答案：存在的问题:招聘工作没有做好前期准备工作；甄选方法简单潦草；测试方法单一，测试者单一；对新员工的培训和指导不足.改进措施如下:1）按照被招聘人员的工作说明书，明确对应聘人员的素质要求。2)根据招聘对象，选择相应的招募渠道.3）按照应聘人员的素质要求，选择适合的人员甄选方案.建议通过筛选简历和申请表的方式进行初步筛选；运用人格测试等心理测试、面试的方式进行甄选，根据不同人员，适当增加情境模拟测试方法.4)在总结以前招聘经验的基础上,结合对应聘人员的素质要求以及专家的意见，认真设计申请表以及各种测试的题目。5）面试可以分为初试与复试，面试官必须包括与应聘人员所要从事的岗位有关的经理。6）在被聘人员的试用期内以及以后的工作中，公司应该对被聘人员的工作做跟踪式调查,以便及时发现问题，解决问题.第9题分析要求:（1）除了个人能力外,公司在招聘中还应该注意什么问题？（2）公司应该采取什么措施来提高员工（如甲乙两组)的这种意识?参考答案：（1）从以上的案例来看，除了个人能力,公司在招聘中还应该注意团队合作的精神.这家公司是从事市场开发的,对于市场策划、市场开发这类性质的工作来说,实现资源共享,成员之间的相互配合与协作具有特别的重要作用。市场研发除了要对市场有敏锐的观察力，公司需要员工要有较强的团队合作能力。对一个市场的开发不是仅仅靠一个人独立完成的，或许你的个人能力很强，但毕竟个人力量是有限的,而且花费的时间较长，可能没有等到你的研发成果出来同行业的市场研发产品已面市了，那么就会使公司变得很被动。丙组的三个人正是充分发挥了他们这个“小团队”的力量，互借了对方的资料，补全了自己的分析报告,最终被公司录用。如果像甲乙组一样各自为战，一个团队就失去了应有的意义，个人目标与组织目标得不到统一,这是与企业的利润最优化目标相违背的。（2）甲乙两组6个人的表现为各自行事、互不联系，自己做自己的最终使得报告内容很片面。如果单从他们每个人的角度看,他们的行为是可以理解的，毕竟大家互相都是竞争对手，每个人心里都会有私心，都希望自己的报告要比其他人的报告写得更精彩，所有这些心理因素促使了他们的行为。但从公司选人的角度，这是他们不愿看到的现象。如果公司每个员工都只顾自己利益不顾整体利益何来公司的发展？那么怎样提高员工的这种意识呢？建议如下:公司应该注重企业文化培养和组织团队建设，为企业员工营造一个良好的文化环境氛围,使员工能够树立团队合作的理念,彼此协作，实现知识共享,使资源得到最优化配置,从而为企业目标的实现创造良好的前提条件。公司可以不定期地以部门为单位，组织员工进行一些促进团队合作的活动，让员工身临其境地感受到团队合作精神的重要性.公司定期举办关于团队合作精神的理念培训。通过培训提高员工协作意识，促进组织团队建设,从而确保组织高效运作。公司可以定期举行类似这次招聘中的测试，通过测试经理们可以了解哪些员工在团队合作精神方面仍做得不够，而员工也可以清楚地了解到自己的不足，以便于今后的改善，起到信息反馈的作用。建立一套系统的针对整个团队而不是针对单个成员的绩效考评体系,从而激励团队成员更有效地发挥团结协作的精神，确保组织目标的完成。三、 培训第1题分析要求:1、你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？ （5分）2、你认为A公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适,还是由A公司自己来组织实施比较合适？为什么？ (5分)3、无论是由A公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划。(10分) 参考答案：1、零件部门的雇员需要:计算机方面的知识、团队合作协调、紧急事件的处理原则与方法、有效沟通、目标管理、物流管理、库存管理等方面的培训。2、由公司内部来做比较合适。因为涉及的人员较多、培训对象的层次参差不齐、每个工种培训的重点也不相同。3、（1）对全体员工进行一次培训背景的调查；（2）将调查结果汇总分析，结合每个工种的工作需求，确定其培训需求;（3)根据公司全体员工的培训需求汇总,和公司项目实施的进度,制定培训计划；（4）确定培训的方式、培训预算、培训老师、培训地点等的落实；(5)培训过程的控制，效果的评估。第2题分析要求：1。你认为W先生组织的培训为什么没有收到预期效果.（10分)2.要把培训工作落到实处、获得实效，应该把握好那几个环节?（10分）参考答案：1.员工培训是企业提升员工素质与技能进而实现企业发展的重要手段，企业通过员工培训，不仅可以拓展员工职业发展空间，而且可以激励和稳定优秀员工.然而，在实施培训时，企业如果不重视培训自身的一些规律和原则，就不可能达到预期的培训效果。案例中出现的培训问题就与忽视这些规律和原则有关。分别表现在:1、培训与需求严重脱节。 （3分）2、员工层次含混不清。 （3分)3、忽略最重要的评估环节. （4分）2。把培训落到实处,获得实效必须把握好以下几个环节:1）、事前做好培训需求分析。培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础.企业可以运用数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等多种