绩效考评重在结果.doc

绩效考核:重在结果 谈绩效考核结果的分析与反馈原创作者：唐宗友经常有人问到这样的问题：我们公司也在做绩效考核,但好像流于形式，没什么效果，怎么回事?对于绩效考核,想必有过多年考核经验的HR朋友都会有这样的感触。国内的企业特别是民营企业或国有企业，绩效考核真正做到成功、有明显效果的不多，究其原因，一个重要的原因就是只重视考核指标的制订和实施考核的操作过程，而往往忽视了对考核结果的分析，也就是缺失了考核结果各项指标的系统分析.而恰恰是这部分是被考核者最关心也最需要的东西。它不仅能反映出关键问题所在，而且能发现潜在的隐患。就像我们体检，体验完了拿到体检报告，不仅关系是不是体检合格，更关心各项指标高低情况。对于绩效考核结果的指标分析没做好,当然，后面的绩效反馈、绩效结果运用程序就可想而知了,一般就是按分数排名一、二、三，简单作为发放年终奖金的参考，而如何与被考核人进行绩效面谈、如何对其管理能力的短板、弱项进行针对性地强化提升，从而改善业绩等结果运用的方面就做的更不足了。所以,考核就流于形式了。那如何进行考核结果各项指标的分析，即如何撰写绩效分析与反馈报告呢？笔者根据多年的人力资源管理经验，就以KPI考核和360度考评为例,提供一篇曾经在推行绩效考评时撰写的实际考评报告范本与HR人士交流、探讨，欢迎提出宝贵意见。干部绩效评价与反馈报告（2009年度）被评价者： 石 川 部 门： 品证部 职 务： 部 长 编 制：人力资源部 二一年二月一日 一、评价说明：本次干部年度任职考评工作得到了总经理的大力支持和各部门的积极配合，使得考评工作能按计划顺利完成.本次考评采用“360评价+KPI业绩述职的方式进行,通过对本次评估结果的比较分析，可以看出：总体来说，考评的综合结果基本反映了干部的能力情况和业绩情况，也反映了干部对于在任岗位所表现出的优势和劣势，存在的问题则是：有些部门由于KPI指标不合理，目标分解不清晰，部门间的目标设定和权重缺乏统一考虑,以及评价者对被考核人的了解程度有限,评价人宽严不一等因素，导致评分有些偏差，对此今后要不断完善。这份评价结果分析报告，以客观数据为基础，针对每位被考评者的得分结果进行多维比较分析，力求全面客观地反映被评价者的管理能力和工作业绩情况,并在提供信息反馈时，有上司进行面谈和辅以改善计划,以帮助干部改善管理技能和管理行为,提升工作业绩。二 、被考评者简介被考评者：石川，2001年12月入职，工程师,曾任品证课课长、品证部部长、市场部副部长、市场部技术总监兼用户中心部长职务,现任职务为：品证部部长.三、综合考评结果概要本次考评结果分为S-D共7个等级，等级划分如下:S 4.0 A 3.75 B+ 3。5 B 3。25 B- 3。0 C 2。5 D（1）您的综合考评结果排列，见表1：姓 名360能力得分权重50%KPI述职得分权重50%综合得分等级分布石 川3.76 3.73 3.74 A被考核人23.64 3.68 3.66 B+被考核人33.34 3.91 3.63 B+被考核人42.64 3.61 3.13 B-被考核人52.69 3.06 2.88 C 平均值3.213.60 3.41 表1：考评结果综合排列表（2）您的考评结果分布，如下图1：图1；评价结果分布图优石川其他其他其他其他工作业绩弱管理技能强差以上图表表明:综合评价结果处于A等。四、360度评价分析与反馈：（一）360评价简介：360评价是从任职岗位的关键管理技能和素质方面，综合评估个人胜任岗位状况,通过不记名评价问卷表的方式,将与你一起工作的同事的看法和评价收集、整理后，按照从a,b，c,d，e对应由弱到强的变化顺序，按照1，2，3，4，5分的计分方式统计编辑形成。(二）360评价反馈目的:是为任职者提供客观信息，反映任职者对于任职岗位表现出的优势和劣势，帮助和引导任职者改变管理行为,改善管理技能，科学规划职业发展目标，获得更高绩效,成为更加胜任和出色的管理者。 引起和增强你在工作中被感知的行为表现的关注。 为了发展和提升，重点关注你行为表现方面需要做出的重要改变。- 从能够帮助您，让你做得更好的角度来提供分析数据。- 让您有机会了解得分结果形成的真正原因.- 为您采取行动如何改善和提升自己找到切入点。 给您机会让你主动担负起塑造和发展自己的责任。（三）本次评价数据来源于被考核人的上司，同事和下属，共选取样本数目13个，权重比例如下:评价数据来源人数权重上级1人60%同事或客户9人25%下属3人15（四）基于职位分析及上司的评估,对于品证部部长职位(而不是被考核人）来讲，在所有的能力和行为选项当中,下列10项管理素质和技能（行为）较为重要，10项管理素质与技能得分对比状况，如下图所示: 组织控制能力 决策判断能力 沟通协调能力 学习与总结 影响力 下属培养 员工激励 协作意识 责任心 个人素养图2：360度评价10项能力雷达图（五）各项能力分组对比分析，平均分：3.72均值：3.24，见下表：能力指标上级同事下属加权平均得分同级AVG组织控制能力3.53.383.443.46 3。12 决策判断能力3。753.673。693.72 3.24 沟通协调能力43。7843.94 3.37 影响力3。53.333.613.48 3.10 学习与总结43.673.833。89 3.89 员工激励-3。3933.19 2.96 下属培养-3.223.833。53 3。18 责任心43。563。673.84 3.04 协作意识43.674。43。98 3.34 个人素养43。854。394。02 3.41 平均得分3。713.24表3:10项管理素质360度评价得分表图3：360度能力分组评分柱状图评估结果（见表1)显示：您上司、同事、下属评估结果基本上处于同级平均值之上，表明您基本具有良好的领导与管理能力。（六）绝对优势Strengths与弱势Weakness项分析：1、Strengths能力（行为)项分析: 沟通协调能力该项能力是管理者所应具备的重要能力之一，您该项能力突出，上司及下属都给予了您较高的评分，表明您在平时工作中，上下级保持了较好的沟通，在以后的工作中，还需加强与同事间的沟通协作。沟通协调能力项的陈述有以下3点： 工作中能和上级、同级、下属保持经常的沟通,并能采纳不同的观点。 让其他部门的人了解本部门的工作目标（重点工作项目）及需要配合事项。 处理问题坚持原则并能适当讲求沟通方式和技巧。 工作中能和上级、同级、下属保持经常的沟通，并能采纳不同的观点.同级CodeabcdeRangeAverage scoresAvg.Number27400ca3.713。24 让其他部门了解本部门的工作目标（重点工作项目）及需要配合事项。同级CodeabcdeRangeAverage scoresAvg。Number17410d-a3。713。24 处理问题坚持原则并能适当讲求沟通方式和技巧。同级CodeabcdeRangeAverage scoresAvg。Number38200c-a3.713。242、相对较弱Weakness项分析: 员工激励员工激励能力方面的陈述选项有以下2项： 排除困难,创造鼓励下属取得成绩和发挥能力的环境条件,激发下属的工作热情。其他Avg.3.0 以行动表达对他人工作的理解或能力的赞赏. 排除困难，创造下属发挥能力取得成绩的环境条件,激发下属的工作热情.CodeabcdeNRangeAverage scoresNumber122100123。5其他Avg.3.3 以行动表达对他人工作的理解或能力的赞赏。CodeabcdeNRangeAverage scoresNumber122100123。5五、业绩述职评价分析本次述职汇报主要以业绩的汇报为主，通过被评价者对2009年度业绩的陈述，公司绩效考核委员会结合年度业绩指标给予了评分，按照直接上司60%，其他评委40%的权重比例统计分数结果，您的各项得分数据见表2：表2：业绩述职得分表部分KPI指标评委A评委B评委C评委D加权分厂外质量事故发生率33 340.78 现场来料不良率4430。76 产品认证及年度监检通过率45 450.85 最终检验一次交检合格率34 440。51 合 计-3.73 评估结果显示：您的业绩评估结果处于同级平均值之上，表明您本年度业绩比较突出，当然,从评估分数上看，还可以进一步提高业绩。图4：KPI业绩管状对比图六、综合评估与改善建议综合以上数据分析，我们的总体评价是这样：您的管理能力和业绩水平都不错，综合评价结果是A等。您的管理能力得分最高，绝对值处于中上等，高于其他干部，说明你管理能力比其它干部要强,业绩得分处于中上水平(并非最高），属优秀干部，胜任状况良好，能力还可以进一步发挥；通过对评估结果的比较分析，可以看出,在参与评价的5位副部长以上干部中，您的能力均比其他干部突出，但业绩只略高于平均水平，说明您的能力还没有完全发挥，在以后的工作中，除了继续发挥您的优势之外，在下属培养方面如能提高，则能使团队整体的能力水平和绩效得到提升。评委评语：2009能够完成公司下达的各项指标，工作积极、主动，充满热情，体现出了较为优秀的管理水平。2010年希望设定更加合理的目标，不断改善提高，从源头上预防品质事故。同时，在部门团队的建设提升方面，也发挥表率作用。 总经理 冈郎以下附录是公司高层领导对你的评语和期望（原文)：7