人力资源管理毕业论文外文译文.doc

XX学校外文翻译XX学院专 业： 人力资源管理 学 号: 姓 名： 指导教师: 纵向研究调查战略人力资源管理在法国中小企业的应用Abdelwahab At Razouk,Mohamed Bayad摘要：在现在的研究中，我们试图去了解战略人力资源管理在法国中小企业的位置。这份研究的目的有两个。第一，呼吁在中小企业中研究人力资源管理的学者大量增加.第二，为了丰富我们关于北美和一些大公司的战略人力资源管理的知识，进行了大量的研究.这份研究动态地分析了388家法国中小企业的纵向数据。实验结果显示战略人力资源管理的进步和行政人力资源管理的倒退。这个重要的结果说明了中小企业也可以采取灵活的人力资源管理方法。关键词:人力资源管理 战略人力资源管理 中小企业1.简介战略人力资源管理已经在近几年内取得了很大的进步,并且已经达成了广泛的共识。影响经济的几个因素中，技术和人口的变化推动了公司重新考虑这个地方的人力资源,以及改变了他们的管理模式，特别是人力资源管理的方法。制度约束的减弱也提高了人力资源管理的灵活做法。传统上人力资源管理的主要功能是负责人力资源的行政管理，他们尽可能的减少成本控制。战略人力资源管理派系不同意这种看法,他们认为人力资源是一种资源，它需要战略方法的投资。这些措施对发展和保留能力去改善公司业绩有吸引力.然而，如果在北美的研究学者认为战略人力资源管理在大公司是适用的，那么是欧洲的公司更具体的说是法国公司也适用吗?法国中小企业适用这种战略人力资源管理方法吗？我们要想了解这些问题必须先去了解战略人力资源管理在美国的环境。在Heneman等人的文章里，在美国以外的国家已经很少注意到中小企业的人力资源管理实务的研究。这些作者断言：“用全球的观点来看其它国家可以是填充美国知识空隙的资源之一，在一种文化中适用另外一种文化需要采取保护措施”。法国环境是这个领域的一个有趣的反例，因为它的法律和制度的制约，在一些特殊的工会，尽管在过去的十年里它们有弱化的现象.根据这份研究，我们将试着丰富在中小企业中我们的战略人力资源管理的知识。在研究中特别是法国的中小企业战略人力资源管理仍然没有得到很好的发展.我们通过参与学习法国中小企业可以证明他们有能力改变是可以创造财富的。另外，虽然在很长的时间里中小企业给人力资源管理实践一个很小的地方,近来的研究证明中小企业在人力资源管理的投资倾向越来越多并且中小企业邀请专家增强对人力资源管理的实践研究.本文的结构如下：在第二章,我们将会研究战略人力资源管理的起源、定义和它在中小企业文化中的地位。第三章是有关的研究方法。最后,结果会在第四章出现，在第五章会讨论一下它未来的研究方向.2。文献综述2。1 人力资源管理和战略之间的关系：什么以及为什么?理论家和实践家们一直想给人力资源管理编制一个矢量的战略,从操作层面到战略层面。根据Ulrich和Brockbank的研究成果，这种人力资源管理的方法是可行的。如德鲁克学者估计，从1970年以来，这种整合人力资源领域的战略已经成为必要的，因为它不能够让任何事务更好，让事务变得好起来必须提高效率或者生产率，比如,为了增加效果，人力资源管理和战略之间的关系也是通过改变战略范例建设的，就和人力资本一样。2。1.1 战略范例的改变在传统上，战略主要是外在方法的战略，被定义成一套指导公司的管理者们用来选择的决策标准，在一段连续的时间内用一个特定的方法来配置公司的活动。这个方法主要是受权变理论的启发，和今天的内在战略方法也有联系。这种新的战略眼光认为战略的内在和外在是相互结合不可分割的。用这种方法，战略的定义必须和公司的内部资源一体化，以用来确定规划和实施.战略人力资源管理是通过战略愿景的变化而出现的。在人力资源管理文化中，人力资源管理和战略的关系是通过新的战略愿景构建的。Baird 和Meshoulam已经定义了,例如，人力资源管理和战略的关系就如同垂直匹配和水平匹配的关系，这也解释了人力资源管理是怎么样有助于战略目标的完成的.垂直匹配保护了几个重要的战略模型.那些模型中大量的引用了战略人力资源管理的文化，让我们注意到那些由Miles 和 Snow精心制作的模型，根据Porter的理论,例如三大战略定位可以认为是企业的竞争优势,这些战略的区别是成本和焦点.Porter认为一个公司追求战略成本最小化会以商品和优质的服务作为赌注,特别是在技术革新方面以及规模经济和生产成本控制方面,为了采取人力资源管理系统，它应该被考虑到，况且还有Liouville 和 Bayad对它进行了详细的说明，工作设计、培训和生产率的提高、绩效评估有关，补偿和内部股权有关,等等。相反的，一家公司选择分化会加强这一领域的创新来提供新产品和新服务。在这个目的上，人力资源管理将会变得积极和灵活.它可以依靠广泛的自主性、管理能力和有关个人目标的补偿等等。最后，公司追求将一种采取一个过渡的上述两种战略的混合资产模型的战略焦点。这种类型的公司会倾向于喜欢Walton提出的一个系统,一个从基于分化或者降低成本战略公司的人力资源管理系统中提取出来的混合的人力资源管理系统。2.1。2 确定人力资源战略另一方面，学者们同样估计人力资源管理不仅是公司战略取向的结果，因为他们可以确定一部分.尤其人力资源管理的实践在特定能力发展以后成为了资产,因为，它有助于定义公司的战略，公司内部能力暗示着各种战略研究的演变趋势，感谢基础观理论资源的贡献。这些反响最终加强到了人力资源的核心竞争力和最佳实践中，被指定为竞争优势的来源。在过去的十年里,战略领域的演变已经表明竞争优势已经从外部表现转向为内部分析技术、能力等.资源不能普遍的被替代和模仿.2.2 什么是战略人力资源管理？战略人力资源管理主要被定义成一套长期的连续实践,以用来达到最好的绩效。这种战略人力资源方法的出现不管其它位置学者的的同意.事实上，学者们通过人力资源部门来研究战略人力资源管理的文献是可以被分享的，其它的是那些重视公司的人力资本（员工的集体知识、技能和能力）的，最后是那些定义人力资源管理是一中个体捆绑行为的。关于人力资源部门，比如我们可以借鉴Ulrich 、Tyson和 Fell的文献,Tyson和 Fell草拟了一种各种人力资源专业人员的类型，通过占据统治位置为公司的运行做准备.学者们确定三大人力资源专业人员的类型：执行者，管理合同的行政人员,建筑师。Ulrich的作品加深和丰富了第一类型，Ulrich 和 Brockbank定义最重要的人力资源专员必须能够逐渐的致力于战略层次：律师员、人力资本开发者、功能专家、战略合作伙伴和人力资源主管。然而，战略人力资源管理的实践方面在文化中占据优势。战略人力资源管理经常被定义为高水平的管理实践投资、高投入实践、高绩效管理实践。战略人力资源管理认为应该建设一个组织人力专员实践的凝聚系统，用来确保员工得到更高水平的合作（和员工控制相反），以便增加公司的经济和社会效益。比如自主性、培训、信息共享、参与决策和赔偿的战略人力资源管理设法让员工成为一种按照承诺和参与行动的优势竞争资源.在我们的研究中，我们选择战略人力资源管理的最后一个定义来分析法国的现状,来反对传统人力资源管理.2.3 中小企业中的战略人力资源管理在中小企业中人力资源管理第一个作品需要很长的时间，它们在人力资本上投资少，保持非正式的人力资源管理实践.然而，最近的研究指出， 人力资源管理实践在中小企业是相当复杂的。例如，Deshpande 和Golhar在他们的研究中提出制造类中小企业和那些大公司之间的人力资源管理实践是有相同点的。此外，Mayson和 Barrett引用了Bacon 和 Hoque的研究，认为中小企业采取人力资源管理实践受到强制网络的影响而不是咨询网络的影响。在另一项研究466家员工少于100名的美国企业中,笔记方法的出现提高了工作系统的高效能。此外,这些实践也提高了生产力和周转率。在法国，几位研究人员支持采用战略人力资源管理来面对21世纪的挑战。然而，很少的研究能够回答战略人力资源管理实践在中小企业中位置的问题。在现有的研究中，我们可以引用Som 、Cerdin、 Liouville和Bayad的研究成果.在一项关于法国28家大中小企业的研究中，Som和Cerdin分析战略人力资源管理实践的演变如同人事部门的招聘、培训、配置、绩效考核和薪酬调整。这些学者肯定在企业中有向战略人力资源管理研究的趋势，并且注意到这些实践已经对他们的绩效产生了明显的效果。在另一项研究中，Liouville 和 Bayad分析了在300家中小制造企业的战略人力资源管理之间的环节，比如教育和培训、授权、通讯、员工参与、提高个人和管理事业、改善劳动条件。这个研究的第一个结果是在中小企业中战略人力资源管理相比技术性人力资源管理已经建立，第二个结果是战略人力资源管理有助于提高公司的绩效。然而，尽管最后的研究指出了战略人力资源管理实践的存在,他们的目的是分析战略人力资源管理在绩效方面的影响。这些研究没有直接分析战略人力资源管理的位置。另外，他们的个性仅仅允许一个事件的照片。而且，Som和Cerdin已经制作了一个混合大中小企业的样本,不包括Liouville 和 Bayad的中小企业研究.在此背景下，我们的研究试图改善这些方法的弱点，并为我们提供必要的基础理论来理解中小企业的人力资源管理。如果人力资源管理以一个更大的战略实践维度来发展,那么在法国的中小企业中战略人力资源管理在哪里？难道是行政人事回来了或者人力资源管理倒退了？3。研究方法3。1 收集样品和数据我们的数据是从法国员工的工作场所调查得来的，是由法国动画方面的调查、研究和统计以及BVA学院对公司的领导、一部分员工和工会官员面谈，他们是1998年一个代表2978家工作单位的20多位员工以及2005年2930家工作单位的20多位员工.这个研究的目的，在两次的调查中，我们使用的信息仅仅来自老板因为他们对公司的组织有一个很好的视角,我们用这种方法收集了大量的变量数据.另外两种分类为了避免解释错误没有被保留(例如少量被询问的员工）。为了分析中小企业中战略人力资源管理实践的位置,我们保留了动态逻辑分析选取了纵向的样本。这个样本是通过1998年和2005年得调查的数据得来的，最终的样本代表了一组388家中小企业。那些依照欧洲和北美的定义超过500名员工的中小企业被分离出来了。对中小企业有研究兴趣，而那些大公司可以在他们的控制下在多个分支单位实施多种人力资源管理方法，因此，采集的数据不能反映出他们复杂的现实.然而,中小企业经常用一个单位生产并且他们都非常的专业.另外，管理应用的类型一般来说是同一的,因此，和那些大公司相比来说从中小企业收集来的数据误差很小.此外,在中小企业中和管理者相比企业的所有者是不变的，这样就帮助和增加了纵向研究的客观性。3。2 变量的测量我们选取了14项关于衡量人力资源管理实践的文献，所有的事物对于二分法都有多重反应,代表性的回答要求找出一个在使用中的特定职能，这些职能是战略的或者行政的。战略人力资源管理职能主要是由人力资源管理合格的文化活动或者人力成本的增加组成的：自主性、培训、年度谈判、集体训练、集体提升、个人工资增加、红利分配、参与、信息和通讯。作为战略人力资源管理职能的构成，他们的目标是投资发展人力资本。行政人力资源管理的职能包括一套具备传统理论家们的人力职能,在战略人力资源管理中,职位描述、控制、集体增加工资和集体奖金，这些行为也被描述程控制职能或者技术职能，他们的目标只要是控制员工的成本最小化。我们已经用因素分析法来释放人力资源管理的综合维度.因素分析法被应用到多元对应分析，这是一种数学研究方法类似于主成分研究，从而使一组相关变量转变为一组更小的独立变量，称为主因子法或者轴线法.已经发现了五阶乘轴（见表一)，然后我们对人力资源管理进行扼类型化分析,我们要保留上升的层次分类来确定需要沃德法的哪种帮助。通过这种方式，我们可以区分三个中小企业集团，khi-2测试一直用来区分这些人力资源管理初始职能（见表二）。根据他们参与实施人力资源管理的程度来区分这些中小企业的分组.表一因素分析结果工作组织工作组织：职位描述，管理性质，假设事件管理职能:管理职能：和企业的管理者以及员工讨论相关的培训、推广和经费薪酬：薪酬：常规增长（管理者和员工）利润分红：个人工资增加、额外津贴（管理者和员工）激励：激励：参与（质量作用,质量群组)，信息(经济状况扩散的信息、就业的变化、策略），交流（集体讨论，交流信息）注释：我们保留了从1998年到2005年调查的老板部分的人力资源管理的重要的活动变量。为了合并这些变量的信息,一个多重对应因子分析已经完成了下面的人力资源管理活动：工作组织、管理能力、薪酬和激励。这些分析的结果提供了五阶乘轴.第一组采用了行政人力资源管理.在这个组中，人力资源管理实践几乎没有发展，这一组的工作单位几乎没有发展他们的员工,和另外两个混合战略组相比培训支出太少,一年一度有关培训或者提升的讨论更少，工作组织刚性化并且被永久控制，有限的自主性，严格的描述任务，这组的工作单位和混合战略组相比不同意个人发展和集体发展。第二组是混合的人力资源管理。这组是混合战略和行政职能的混合体，事实上,这组的工作单位一方面用有关行政人力资源管理的职能，喜欢控制和描述任务，增加工资和集体奖金。另一方面，战略人力资源管理职能就像培训、个人工资增长、红利和信息等得到增长.然而，像自主性、参与以及交流等职能却没有发展.表二人力资源管理聚合分析全部 第一组 第二组 第三组代表98 代表04 代表98 代表04 代表98 代表04 代表98 代表98工作组织自主性 72.16 56。96 69。61 46.94 68。14 49。08 76。30 67.05职位描述 72。16 73。45 100.00 100.00 86.27 85.71 45.66 45.45控制 59。79 65。72 100。00 100。00 75。49 77。55 24。28 30.68管理能力培训 35。57 37.63 26。47 18。37 38。73 38.04 38。94 42.61年度谈判 90。98 90。46 87.25 77。55 92。04 91。48 97.69 93.25相关培训 72.42 77。32 53。92 40。82 78.61 80.68 79。65 84.66相关推广 82。47 83。25 71。57 32.65 84。97 90.34 88。50 90。80报酬集体工资增长 73。20 83.51 80。53 93。88 78。43 84.66 65。32 79。55个人工资增长 75。77 83。51 65.69 40。82 76。11 87.50 81。50 92。02集体奖金 61.08 67.53 72。73 73。30 67。48 69.94 33.33 38。78分红 65.21 77。32 58。41 28.57 67。65 83。44 68。21 85.23激励参与 62.11 64.18 42。16 44.90 63。58 63。07 77。88 71.17信息 67。01 88.92 23.53 26.53 80。92 90.80 84。96 91。48沟通 44.33 54。64 34。31 34.69 42。77 53.99 55.75 60。80 注释：通过人力资源管理政策来描述和区分工作单位群组的类型，交叉表格显示了企业群组和各种变量之间有关人力资源管理职能的选择.我们在这张表格上指出了那些回答积极的工作单位的百分比给每个群集（例如自主性，那些回答并且在自主决策提供广阔的自主性的企业相当于百分比）最后,战略人力资源管理是第三组。这个小组的人力资源管理职能特别发达，工作组织非常活跃，经常有创新和培训活动，也包括个人工资增长和利润分享,而不是一个个性的方式,个人讨论用来评价在培训和事业发展需求的一个现行方法，大量的债券证明这些培训和提升的特性是非常重要的。那些采取战略行为的公司也可以给他们的员工提供积极有效的沟通、信息和成熟的参与决策制定。 4法国人力资源管理实践的力度 4。1 描述性分析 表格三提供了法国中小企业的人力资源管理实践的活动,在1998年到2005年有相当数量的企业采取了战略人力资源管理，即使在这个时期这个数字大概增加了13,这个结果与行政人力资源管理大概后退了13。67相比形成了鲜明的对照。然而,在同一时期混合的人力资源管理演变是稳定的。 在动态分析中,我们也可以看到38家公司采取了战略人力资源管理，放弃了行政人力资源管理行为（在1998年有37.25%），而只有11家公司放弃了灵活的做法而采取行政的做法，仅仅有相对9。73%的代表企业，这个结果通过支持战略人力资源管理终止混合人力资源管理得到了巩固.65家公司支持这种战略放弃了混合战略,在1998年将近有38%的工作单位的混合系统已被放弃。表三从1998年到2005年人力资源管理模式的演变(转换矩阵)商业单位的数量 行政人力 混合人力 战略人力 合计商业单位的百分比 2005 2005 2005行政人力1998 22 42 38 1025.67 10。82 9.79 26。2921。57 41.18 37。2544。90 23。86 23.31混合人力1998 16 92 65 1734.12 23。71 16.75 44。599。25 53。18 37。5732。65 52.27 39.88战略人力1998 11 42 60 1132.84 10.82 15.46 29。129。73 37.17 53.1022.45 23。86 36.81合计 49 176 163 38812。63 45。36 42.01 100.0022家企业单位(在388家有问题的企业中）在1998年到2005年保持了他们行政人力资源管理的方式,1998年质疑的5。67的企业那些采取行政人力资源管理方式的企业，而当时已经有21。57的企业已经采用了这种方式.从1998年到2005年之间有44。90企业（1998年没有改变行政人力资源管理方式的)采取了战略方式。这一趋势有利于战略人力资源管理，而不是行政。传统人力资源管理模型的所占的比率不可改变的下降,只有9。73的战略人力资源管理公司和9。25的混合人力资源管理公司回到了行政人力资源管理时代.尽管这些结果描述了人力资源管理方式的演变,他们没有解释为什么那些公司改变自己的人力资源管理系统。为此，我们选取了一些内部和外部的可能因素，体制背景和产权结构两组因素也会被考虑到。关于工作单位的结构变量：它关注的大小、活动的部门和市场面积.当在证券交易上报价时产权结构也被描述.二分回归法确定了从1998年到2005年影响人力资源管理群组的工作单位的变量的因素。表四物流模型意外事件 过渡1 过渡2 过渡3 过渡4 行政到战略 行政到混合 混合到战略 战略到混合截距 1.7067* 1。8561* 1.1920* 1.5190*大小20到49个员工 Ref Ref Ref Ref50到199个员工 0.9504 0。5665 0。7007 0。5979（229.62) （128。59*） (214。56） （58.53*）200到499个员工 1。1117 1.1563 0。1615 0.1985(79.42*） （120.12*） (6。99） （6。52*）因素制造业 Ref Ref Ref Ref建筑和能源 1.9604 1.5031 2。1735 1.2732(90.62*） (122。24） （183.94) (48。58*）贸易 1.2027 0.7431 2.1624 1.7919（47.00*） （40.49*） (196.59） (151.36*）运输 n.s。 n.s。 1。1035 1.4423（48。59） （65。47）金融活动 2。5545 n。s. 0。9500 2。3602（222.33*) （24.55*） （183。10)商业服务 2。0503 1。5322 2。6936 1。6777（131。00*) (145.62） （298。02*) (115。50*）市场局部地区 0。9931 0.3630 0。9609 0。8717（97。43*） (24.33*） (290.21*） （99.71*)全国 0。8295 0。9758 0.5282 0。5016（61.68*） （189。72*） (89.25*) （33。35*）全球 (欧洲和国际） Ref Ref Ref Ref证券交易所是 1.0137 1。2154 0。0853 n.s.(86。09*) （225。40*） (3。42*)否 Ref Ref Ref Ref表中：n。s.意味着系数是无效的。AHRM：行政人力资源管理,HHRM：混合人力资源管理,SHRM：战略人力资源管理：。这个计量经济模型（多元非线性回归模型）控制这一些特性如改变人力资源管理系统的工作单位的概率，通过隔离每一个具体的解释变量,重视所选的假设（例如在模型中的全部解释变量）,参考模型是相反的测试模型（如地区/全球/市场）.4。2 解释性因素在表四，涉及活动的部门评价指出了那些在金融、商业服务部门和贸易不增长的企业从行政人力资源管理转变到了战略人力资源管理。此外，从事制造业、贸易和运输业的企业已经从行政人力资源管理回到了混合型人力资源管理.最后，计量经济分析所有的事情都是公平的,不同活动部门的公司是属于过渡3号和4号。计量经济分析巩固了决定企业人力资源管理变化的因素的大小，随着商业联系的增大，很多中小企业倾向于采取战略人力资源管理,与此同时，中小企业的规模越小，越多的人力资源管理方式被开发。此外,中小企业关于地区市场不采用灵活的人力资源管理方式.一个外部实体能保持企业的账目的平衡，增加的竞争鼓励了中小企业人力资源管理实践的实施和传播.计量经济分析的结果巩固了报表中竞争是选择人力资源管理方式的一个因素。例如,我们仔细观察过渡一模型,我们注意到公司市场属于国际市场的工作单位舍弃了行政人力资源管理而使用了战略人力资源管理.关于产权结构方面，计量经济分析所有的事情都是公平的，在证券交易所的报价增加了建立战略或者混合人力资源管理的政策的概率,而不是行政人力资源管理政策。在这方面，人力资源管理实践主义对于股东来说可以理解为标准化的方式。5. 讨论和总结通过分析在法国环境中人力资源管理的演变，我们看到了战略人力资源管理在进步。相反的,在过去的十年中行政人力资源管理明显的衰退了.然而，转换矩阵的结果给人的印象是战略人力资源管理被强化了,另一个结果就是战略人力资源管理和行政人力资源管理在一个中间群组出现.我们在这里所称的混合人力资源管理，是在中间的群组的显性模型（1998年的173家工作单位和2005年的176家工作单位）.这个结果表明了：混合人力资源管理模型在法国人力资源管理实践案例中尤其重要，因为在行政人力资源管理和战略人力资源管理之间它像是一个短暂的群组。此外，在传统工会的压力下这些人力资源管理方式对法国公司很重要。在这项研究中我们并没有测试这一点,但是我们已经计划去做那即将来临的工作.根据DiMaggio和 Powell的制度理论,组织中人力资源管理方式的选择取决于外部因素所施加的强制力.我们这样认为，Jenkens 和 Wan Wejik犹豫的在法国选择一个灵活的模型，并提出了渐进的改变而不是激进的.另一种关于混合人力资源管理方式是造成各种公司利益者妥协的解释，因为战略人力资源管理原则和法国文化价值观有矛盾。根据Brewster的理论，战略人力资源管理模型携带的个性化工资和绩效使它很难在欧洲的一些公司适用。相反的,战略人力资源管理能很好的在美国建立是因为基于美国人民个人责任优点的观念。因此，这种人力资源管理方式演变的逻辑符合Kurt Lewin的变化的解释，这位学者开发了一种检查力场分析法的变化的方法。这种变化不再被关注，相反的它作为了一种平衡两种存在的外力的力量，这两种是赞成变化的和不赞成变化的。然而，这个结果不能阻止我们注意到在中小企业中一种真正的倾向于战略人力资源管理的趋势，他们面临着世界的挑战和服务的行为.这些公司需要合格的积极的员工来生产,这样他们就有了竞争优势.我们可以这样认为，受到强烈环境限制的中小企业重要的成功根本是采用战略人力资源管理.根据Jenkins 和 Van Wijk，最好的改变时期是当公司经济增长变慢和衰退而没有其它选择的时候.最后,在中小企业中战略人力资源管理的实施对我们学习和理解中小企业的人力资源管理很有帮助，尤其在中小企业中经常被认为是非正式的人力资源管理方式.我们的结果是在这个领域走向同一个方向，不管他们是法国人还是盎格鲁撒克逊人,它表明了战略人力资源管理对企业的绩效的影响。最后一点也是未来工作的挑战。