生产计划主管工作总结.doc

尊敬的领导您好：光阴荏苒,2013年渐渐离我们远去，2014年迈着轻盈的步伐向我们走来.一年之计在于春，总结过去，展望未来，我们更增加了一份自信,一份目标.在过去的一年中尽管我们计划部做了很多工作，但也发现了一系列问题,自身还存在很多问题，希望在以后的工作中,得到领导的指导，同事提携,能力得到进一步的提高。 2013年中，在领导的统筹安排下，各兄弟部门协调配合下，我们计划部井然有序的完成了各项工作，以下是本部门的工作总结，内容如下：一加强部门管理,积极协调配合各部门工作。计划部作为公司的一个协调部门，需要有大局观，在自身的不断努力和兄弟部门的积极配合下完成了以下工作。1、 全力协调公司各部门,按计划推进了各项工作的正常运行.2、 在工厂领导的指导下，计划部充分发挥牵头作用，按计划，生产任务，推动各个车间按时，按质的完成各项工作，并及时汇总上报，做好相关的各项单据。3、 在工厂领导的指导下，我们计划部,针对客户类型（重要客户，一般客户），交货期先后顺序等原则,做好分类送货，从而保证了在2013年当中订单全部交货。针对计划部工作中发现的问题一，车间会出现停工待料现象：因为工艺不完善无法生产、物料采购计划或计划不合理，造成物料进度经常跟不上,以致出现的停工待料。因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死,有时撑死。物料计划的不准或物料控制的不良半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。二、因为物料原因不及时，计划部接受销售订单，而无法给出确切的生产周期.三、因为工艺(图纸错误)，库房和计划（物料申请不及时)所提出的物流分析报表不够科学，合理，无法协调物料进度状况四、产能问题 基础数据不准、标准产能分析，研发人员又无从可依,无法针对产能进行合理安排，没有空留余地,生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多（咱们工厂特殊，急单很多），生产计划的执行就成了泡影。（只能被动的接受，客观原因。）五、因物料原因，生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.六、技术资料不全或经常性变更生产工艺，而且只停留在口头上，和相关研发领导交涉无果。产品生产资料信息不全的状态下为不影响交期先生产生产，结果又因工艺临时变更，造成反复拆装，造成成本的损耗严重。浪费时间,影响交期。针对以上问题谈谈个人的改善想法：一、计划部下设专职的物控计划人员。a：主要职能是物料计划需求分析、请购、物料调度、物料的控制,及时催促采购，使物料及时到货。根据物料需求分析报表,销售订单安排，车间需求，安排来料检验的先后顺序，从而保证车间生产，有条不紊的进行。b：根据研发部给的相关单据（相关负责人签字），制定产品标准的bom表，以及做好相应的工艺，c：根据各个产品的相关特点，制订出相关产品的产能,各个工段，所需时间，产量等二、研发部门，希望改进措施a：生产工艺，图纸，以及相关数据，和生产实际,要衔接更加密切，而不是脱离生产。建议研发人员，应派遣相关人员在工厂。各项相关改善措施，不要停留在口头上,落实到书面上，并且相关负责人签字。以文件下发相关单位。三产能原因。bom单的完善。收集产品的标准生产工序工时，从而减少人员、机器负荷,减少生产瓶颈,少出现停工待料的现象。任务单的跟进：排程计划完成后，制定统一的进度跟踪表单。并监督各车间班组的计划执行状况,定 期进行分析解决异常.确保计划的执行.bom单的制作，根据研发的相关单据，完善bom单的制作,针对，一种物料两种编码的现象，希望在库房的配合下，杜绝此类现象的发生.严格按照研发清单来完成相关的bom单的制作，进一步做到完善.杜绝，错料，多料，少料的现象发生。个人感想在领导的指导下,我会在今后当中，努力工作，和兄弟部门，积极配合好，做好计划部工作，并祝领导及各位同仁工作顺利，身体健康！另希望咱们能按时发放工资,因为已经有人因此离职，希望领导加以重视，刘旭哲 2014。01.10。篇二：生产计划员工作总结生产计划员工作总结时光飞逝，岁月如梭，不知不觉我来红秋电控工作已经有4年的时间了。作为红秋的一名老员工，我从事的主要是生产部生产计划员的工作，从事该工作的这段时间,我觉得生产计划员是一个重要的职位，它在协调生产过程、保证生产活动正常运行、保证合同执行等方面起了关键的作用。现将过去的一年我的工作总结如下:首先,作为生产计划员，我的工作职责主要有: 1） 根据营销部拟签订的合同，按生产车间的产能及材料采购状况，及时回复合适的产品可交货日期。这也是营销合同制定的依据，一般在二个小时之内回复营销部交货期。 2） 负责公司生产计划的编排、制定、跟进与实施安排，直至产品出货。项目生产计划表一式8 份（技术二份，采购一份，车间四份，质检一份）对于同一客户，同一立项号的产品使用相同的计划表。对于大单和分批交货的合同，以具体的交货时间做为跟踪对象. 3） 依据生产计划实际的完成情况、采购材料的供应情况,以及客户要货时间变更,合理调整生产计划达成发货要求； 若出现材料的到货时间，或生产车间产能有限，应适时地调整计划,并向相关领导汇报,确保合同的执行. 4） 协调公司内各部门（包括营销部，技术部，采购部，生产部,质检部等）,解决生产障碍，保证生产的顺利进行。 5） 依据立项生产的要求，跟踪技术出图情况、材料到货情况、跟踪缺件的落实工作.每天适时跟踪立项的缺件情况，对缺件的材料及时与采购员进行跟催。 6） 每日对新立项工作计划的制定，以及针对每日的产品入库情况对生产计划的完成进行跟踪确认,和每个立项的总体完成情况确认。同时，对工作中存在问题,我也有一些想法和建议。工作的这段时间来，生产的异常主要表现在两个方面。第一，由于营销部签订的每个合同中，购货商要求的材料品牌不同,每个立项的材料采购渠道也各不相同，导致生产计划受采购部的采购周期制约，出现合同交货期已到，而电气材料仍未到厂的想象，当材料到场后,只能缩短变动车间及质检部的生产周期,甚至缺件发货，造成不必要的二次费用.第二，生产及质检中发现的材料品质异常问题解决滞后，往往不能马上解决，经常出现由于某个材料不良导致产品不能及时入库。今后的工作中,我要虚心向其它部门学习更多的知识,借鉴好的工作方法，努力学习工作上的专业知识，不断提高自身的业务素质和管理水平.使自己的全面素质再有一个新的提高，为公司的发展贡献出自己的力量。篇三：生产主管工作总结生产主管工作总结2010-0706 作者：佚名 工作总结生产主管工作总结由网友提供或由论文115（常用范文频道)于网络收集与整理，其版权属于原作者。回顾过去时，大家总觉得时间过得太快,而收获得却太少，今年收获了什么？如何把这一年的努力与付出及收获，请看看生产主管工作总结.生产流程上问题点与处理方法:1、 因为考虑到公司产品批量小的特性，所以生产车间内部小部门较多，相同的作业流程分给多个小团队来完成，产品数据交接复杂,而且人员分布不够集中，管理沟通容易遗漏。改善前工艺流程图？改善后工艺流程图?？生产有装配、初始化（包括烤机初始化与出厂初始化）、包装三个环节组成.因初始化包括烤机初始化和出厂初始化有两部分。总结缺点：因工位调整过于仓促，未提前考虑到作业员的适应能力，导致初始化人员作业时情绪不稳定。也失去了团队中的核心技术力量.工作效率，成品率下降。2、 取消物料在线库存，成立物料组生产车间为了物料供应及时，都会把常用的物料领到车间备用。如装配组的左右饰、常用线类。包装因小单比较多，所以几乎所有的物料都有在线库存,数量多对生产组长来说物料管理就要加强,但我们并没有指定专人管理，而且对每次盘点后的实物与帐面数差异很大.结果都会以实物为标调平帐面数。所以经常出现因数据不准确导致生产计划信息误差大，（经常做着做着就没料了，库房也没料）也因此导致产品在生产过程中出现堆积现象，现场混乱，不仅影响着出货的及时性。而且也会因物料库放的多而数据不准的现象,也给制程物料损耗制造了更大空间.为杜绝以上问题的出现，做到有计划的生产.对生产物料作了次改革，把不是套料之内的备急物料全部清理出在线,按装配物料与包装物料分别成立装配物料组与包装物料组，（因为包装涉及时到刻光盘、装说明书、装料包等前加工工序，而这些工位又因包装订单小的缘故必须备库存.）隔离生产线,重新盘点建帐,指定专人负责物料的加工成型、收发管理工作.生产线的物料是物料组的管理人员按每日的生产计划单提前一天下发每个组别，这样既不会耽误生产，每次盘点时数据也明朗，整个流程体系也顺畅了很多。生产计划的制订与修改：因为在后焊工作的时候就经常出现一些插单,为了出货，转线的次数频繁,每次转线的时候都很仓促，也导致品质、效率下降很多。总希望出货段的工作能有机会好好制作计划分享，改善生产无计划的混乱局面。所以从交接工作后第一天就从生产计划做起。每日的顺利的按订单评审表的预定交期制作出来了，可执行起来并不像想象的那样杜绝以前的顾虑。因为经验的问题,在制作计划的过程中忽略了很多因素。如原材料、内协的交期是否准确，还有基层管理干部对生产日计划的执行力度，都忽略了临督，导致生产计划无法执行,订单的交期延迟。尤其是海外部的小批量订单，因此也跟销售人员带来的极大的困惑。具体总结为以下几点1、生产日计划无法执行，因生产计划是订单评审表上的物料交期是采购内协负责人回复的是预定交期,在制作生产日计划时候，没有对物料是否到位做最后的确认.导致生产线突发性待料现象的频繁出现，工时的损耗也同样增加了生产制作周期。2、生产日计划执行不彻底，对下属的要求不能持之以衡每日计划总有几台机器完成不了任务留到明天做，日积一日，导致订单延迟交期严重.3、原材料、内协半成品交期不准与库房核料错误（尤其包材物料)，也是导致交期无法正常完成的一大因素。针对交期的改善措施：1、为配合生产计划的达成率,首先做了内部调整,将原先两条一样配置的包装生产线，分配为一条主线和一条辅线,即“绿色通道”。主线主要负责30台以上的批量大订单,“绿色通道”主要负责海外部的30台以下的小订单。对作业人员严格要求每日生产计划完成后才可以下班.2、把生产日计划电子文档设共享状态，使采购、库房等相关部门都能随时访问电脑查看,对生产计划更快一步的了解。3、为配合以上环节，生产计划的下发时间也有原先的提前四个小时，更改为提前两天。给库房备料与生产前加工成型留足时间,降低了供料不及时现象的出现频率.工作不足之处：在过去的一年里，几乎每天都忙于生产计划，却忽略了生产制程的管理学习.虽然通过iso学习，建立起管理体系,但部分何体系内容,却不能灵活应用在实现工作中。导致体系失效。1、各类数据无法统计环节与环节之间衔接不紧凑无法准确的统计出反应生产绩效的数据，如：一次直通率，作业效率等。对于管理制度不能执行对下属的错误予以放比纵，使下属无法意识到错误的严重性，不能及时纠正。2、与领导沟通少，不会积极主动江报工作，工作呈现出被动状态,有时给领导江报工作不够实际，较形式化.3、对同事在工作中缺陷之处没有勇气提出，经常导致自己工作无法达标。对自己的做事没有参照物，也无反馈信息。无法了解到自己的某做法是否合理.近期工作计划1、加强培训，培训基层管理人员、作业员的责任心和新环境的适应能力。 建立作业标准并对员工进行作业训练，完成多能工培训；2、重新进行作业优化，合理分配工作量建立员工作业规范，统一生产，使现场的品质管理具有严肃性，加强品质的过程控制，消除浪费操作，提高生产能力.3、创建透明的现场。维护现场管理的基本规则，发现现场的无效与浪费，尤其是通过物料的三定（定位、定品、定量）管理显现物流痕迹，更有效地暴露物流浪费，逐步培养员工的5s意识4、实施看板系统在生产系统中建立看板管理系统,利用看板拉动，以实现高效率、准时化生产，达到减少中间在制，缩短制造周期之目的。5、建立设备预防维护体系使设备的故障维修逐步转化为设备的预防维护，提高设备的加工精度与加工能力,逐步减少设备故障停机次数及停机维修时间。6、进一步完善绩效考核制度,调动员工的积极性。对公司的见意据实际产品现象统计,zem300系列产品，在装配组的一次成品率仅有70%80,几乎很少突破过80.相对zem300系列较稳定的zem100系列产品的装配一次成品率也在90%以下.而这些数据只统计了装配环节,烤机包装未统计在内.造成这种现象出现的原因主要表现在板子的焊接问题，而这些问题又不是很直观,完全靠人的感观来控制失误率会很高，所以改善些问题时,是否可以考虑除了不断提高作业员的操作技能方面外，还应该着力加强完善我们的测试工具。只能对板子的功能从进行全面测试才能找出问题，在第一环节彻底解决焊接作业不良.针对这种大批量作业不良,公司是否可以采用ict测试仪来测试。