人力资源管理师(二级).doc

二级人力资源管理师人力资源规划1组织结构：组织内部分工协作的基本形式或框架。(串)2组织结构设计：以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作.是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。（串)3大组织理论是指组织理论；小组织理论是指组织设计理论。（串）3。1组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论、现代组织理论三个阶段。（串)组织理论主要是以马克思.韦伯、亨利。法约尔等人的行政组织论为依据的，强调组织的刚性结构；现代组织理论主要是以权变管理理论为依据的.4组织理论与组织设计理论的对比分析:组织理论与组织设计理论在晚宴上是不同的，从逻辑上来说，组织理论应该包括组织设计理论.5组织设计的基本原则：、任务与目标原则、专业分工和协作原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合原则、稳定性和适应性相结合原则6新型组织结构模式：多维立体组织结构、模拟分权组织结构、分公司与总公司、子公司与母公司、集团公司。7多维立体组织结构：是矩阵组织的进一步发展，把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机结合，形成一种全新的管理组织结构模式，又叫超事业部制。系统：产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。8模拟分权组织结构：根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构,使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟的独立经营，独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。9分公司与总公司：较多出现在由横向合并而形成的企业中,合并后各分公司保持了较大的独立性，分公司是总公司的分支机构或附属机构，不是独立的法人企业，其全部资产是总公司资产的一部分。10企业集团：以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。11企业集团的职能机构：依托型组织职能机构、独立型组织职能机构、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构。12组织结构的影响因素:企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通.13组织结构设计程序:、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置、将各个部门组合起来,形成特定的组织结构、根据环境的变化不断调整组织结构。14部门结构设计选择的原则：、以工作和任务为中心选择直线制、直线职能制、矩阵结构，具有明确性和高度稳定性，用于企业规模小或外部环境变化不大；、以成果为中心选择事业部制和模拟分权制,具有高度稳定性和较强适应性，缺点是机构多费用高，适用于企业规模很大且产品种类复杂或分布区域很广；、以关系为中心设计结果为契约制,缺乏明确性和稳定性，用于特大企业。15企业战略与组织结构的关系：、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段，其著名结论：组织结构服从战略；、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有:增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。16组织结构变革的程序:组织结构诊断、实施结构变革、企业组织结构评价。(下边是这个的大简答）17组织结构诊断的内容与程序：组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图)、组织结构分析、组织决策分析、组织关系分析。18组织结构分析有三方面： 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变 哪些是决定企业经营的关键性职能？ 分析各种职能的性质及类别。19组织决策分析的因素有：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质。20企业组织结构变革：企业组织结构变革的征兆:企业经营业绩下滑、组织结构本身病症显露、员工士气低落、不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等.企业组织结构变革的方式：改良式、爆破式、计划式.排除主旨结构变革的阻力：组织结构变革招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况恶化,工作效率下降,要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的变革的理由等.人们反对变革的根本原因：由于改革冲击了他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能,使他们失去了工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。保证变革顺利进行的应采取以下措施:、 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；、 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；、 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革的阻力。21企业组织结构评价:对变革后的组织结构进行分析,考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案,并为以后的调整和变革做好准备。22组织结构的整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。23企业整合的 4 个原因：、 各部门间经常出现冲突、 存在着过多的委员会、 高层领导充当下属部下的裁判行业调解者、 组织结构本身失去相互协调的机能。24企业结构整合的过程：拟订目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段。25狭义的人力资源规划按年度编制的 3 个计划：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划.26广义的人力资源规划按年度编制的计划有：上述三种、人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、员工绩效管理计划、其他计划。27企业人力资源规划的作用:、 满足企业总体战略发展的要求 、 促进企业人力资源管理的开展 、 协调人力资源管理的各项计划 、 提高企业人力资源的利用效率 、 使组织和个人发展目标相一致28企业人力资源规划的外部环境：经济环境（经济形势和劳动力市场的供求关系)、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素.28。1影响人力资源活动的法律因素有: 政府有关的法律就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定。29企业人力资源规划的内部环境：企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。30制定企业人员规划的基本原则：确保人力资源需求的原则、与内外环境相适应的原则、与战略目标相适应的原则、保持适度流动性的原则31制定企业人力资源规划的基本程序:、 调查、收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息 、 根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料、 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测 、 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施 、 人员规划的评价与修正。33企业各类人员计划的编制：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划、人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策.34人力资源需求预测：估算组织未来需要的员工数量和能力组合,是公司编制人力资源规划的核心和前提,其直接依据是公司发展规划和年度预算.35人力资源供给预测：企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。(无）36人力资源预测与人员规划的关系：、 从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；、 在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；、 保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应.（我无）37人员规划：企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配.(我无）38人力资源需求预测的内容：企业人力资源需求预测、企业人力资源存量与增量预测、企业人力资源结构预测、企业特种人力资源预测.38人力资源预测的作用:在服从组织战略目标的前提下,通过预测人员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。主要表现在：对组织方面的贡献（满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求、提高组织的竞争力)；对人力资源管理的贡献（人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据、有助于调动员工的积极性）。40人力资源预测的局限性：环境的不确定性、企业内部的抵制、预测的代价高昂、知识水平的限制。41影响人力资源需求预测的一般因素：顾客需求的变化（市场需求)、生产需求（或企业总产值)、劳动力成本趋势（工资状况)、劳动生产率的变化趋势、追加培训的需求、每个工种员工的移动情况、旷工趋向(或出勤率)、政府方针政策的影响、工作小时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障.42人力资源需求预测程序:准备阶段（构建人力资源需求预测系统、预测环境与影响因素分析、岗位分类、资料采集与初步处理)、预测阶段(根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果、对预测期内退休的人员、未来可能发生离职的人员进行统计，得出统计结果、根据企业发展战略规划以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计划，得出企业整体的人力资源需求预测)、编制人员需求计划。43SWOT 分析法：常见的环境分析方法,S 代表优势，W 代表劣势，O 代表机会，T 代表威胁。是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法.44竞争五要素分析法：美国人迈克尔-波特提出。在这个模型中,企业要进行五项分析：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。45岗位分类：企业专门技能人员的分类、企业专业技术人员的分类、企业经营管理人员的分类等.46人力资源需求预测的原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理.47对象指标：人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标。48依据指标：影响需求预测的变量因素，是对预测进行定量分析的关键因素。49针对人员需求预测的几类调查表：企业产品产量、工业总产值、税金、利润、销售收入、资产、能源消耗量调查表;预测期企业产量、产值、销售收入、利润调查表；企业总成本和人工成本统计表；企业投资情况调查表；企业投资情况调查表；新产品研发项目情况调查表；新产品研发费用结构及获奖情况调查表；企业人员数量、结构(学历、职称、年龄等）统计表；各部门人员流动情况调查表；企业各类人员流动调查表；企业人员培训调查表；各类人员变动情况统计表；设备变动情况调查表;企业各类产品分工种工时定额统计表；各类产品工时定额及产品产量统计表;企业分工种废品率、废品损失率统计表；企业人员出勤率、作业率统计表。49。1人力资源需求预测的定性方法：经验预测法、描述法、德尔菲法.50经验预测法:利用现有的情报和资料,根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。可采用“自下而上”和“自上而下”两种方式.51描述法:人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。不适用于长期预测。52德尔菲法:又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用于预测部门人力资源需求.适合对人力需求的长期趋势预测。53德尔菲法的工作步骤：第一轮提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料,征求专家意见；第二轮简明扼要地以调查表方式列出预测问题,交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理;第三轮修改预测结果,充分考虑有关专家的意见；第四轮进行最后预测,在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。（我无）54人力资源需求预测的定量方法:转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法。55转换比率法：首先根据企业生产任务估计组织所需要的一组生产人员的数量，然后根据这一数量来评估秘书、财务人员和人力资源管理人员的等辅助人员的数量.目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，适合于短期需求预测.（我无）56人员比率法:首先计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。(我无)57趋势外推法：根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理,运用数学工具对该序列加以引申，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的.（我无)58回归分析法：依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势,应用于经济预测、科技预测和企业人力资源的预测.(我无)59经济计量模型法：先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。（我无)60灰色预测模型法：本质是经济计量模型法，但能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测.是指对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。（我无)61生产模型法：根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，主要根据是道格拉斯生产函数。（我无）62马尔可夫分析法：主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况.（我无)63定员定额分析法：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法。（我无）64计算机模拟法:是最复杂的一种方法，是在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。（我无）65企业人员供给包括内部供给和外部供给两种。66企业人员供给预测包括内部供给预测和外部供给预测两种.67影响企业外部劳动力供给的因素：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好、严格的户籍制度.69企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生、复员转业军人、失业人员和流动人员、其他组织在职人员。70企业人员供给预测的步骤：、 对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状 、 分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例 、 向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况 、 将上述所有数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供给量的预测 、 分析影响外部人力资源供给的各种因素,并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测 、 将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测.（我无）70内部供给预测的方法：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型。71人力资源信息库分为技能清单和管理才能清单两大类.两大类是企业人力资源技能库的主要内容.711技能清单由以下四部分组成：主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等。介绍员工技术能力、责任、学历等。对员工工作表现、提升准备条件等的评价。对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价。72马尔可夫模型：分析组织人员流动的典型矩阵模型,基本思想是通过发现组织人事变动的规律,推测组织在未来的人员供给情况.73人力资源供大于求的结果:导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率地低下；人力资源供小于求的结果:企业设备闲置,固定资源利用率低.解决人力资源供不应求的方法：、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位、如果高技术人员出现短缺,应拟订培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时，应拟订外部招聘计划、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局、制定聘用非全日制临时用工计划、制定聘用全日制临时用工计划。74解决人力资源过剩(供大于求）的方法：、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。、合并和关闭某些臃肿的机构。、鼓励提前退休或内退。、提高员工整体素质.、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。、减少员工的工作时间，随之降低工资水平.、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资.、诱导辞职。第二章 招聘与配置1员工素质测评的基本原理：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理2个体差异原理：员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的,这种差异是客观存在的,是不为意志所转移的。3工作差异原理：员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异，还有就是工作权责的差异。4人岗匹配:按照人事其事、事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求,将其安排在各自最合适的岗位上,保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。(我无)5人岗匹配包括:工作要求与员工素质相匹配,工作报酬与员工贡献相匹配，员工与员工之间相匹配，岗位与岗位之间相匹配。6员工素质测评的类型:选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评7选拔性测评：以选拔优秀员工为目的的测评。特点是：、强调测评的区分功能 、测评标准刚性强 、测评过程强调客观性 、测评指标具有灵活性 、结果体现为分数或等级8开发性测评：以开发员工素质为目的的测试,可以为人力资源开发提供依据.（我无)9诊断性测评：以了解现状或查找根源为目的的测评。特点是：、测评内容或者十分精细，或者全面广泛 、结果不公开 、有较强的系统性10考核性测评：以鉴定或验证某种素质是否具备以及总结性的测评,经常穿插在选拔性测评中。特点是:、概括性 、结果要求有较高的信度与效度。（我无)11员工素质测评的主要原则:客观测评与主观测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素质测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合12员工素质测评量化的主要形式：一次量化与二次量化、类别量化与模糊量化、顺序量化、等距量化与比例量化、当量量化。13一次量化：对素质测评的对象进行直接的定量刻画,一般具有明显的数量关系14二次量化：对素质测评的对象进行间接的定量刻画,即先定性描述后再定量刻画的量化形式18顺序量化、等距量化与比例量化,它们都可以看作是二次量化。15类别量化:把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字。测评对象一般是界限明确且测评者能完全把握的素质特征。16模糊量化:要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去,根据该对象的隶属程度分别赋值17当量量化：先选择某一中介变量,把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化。19素质测评标准体系的要素:标准、标度和标记标准就是指测评标准体系的内在规定性,常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。标度,即对标准的外在形式划分,常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。从目前现实中的测评指标分析来看，测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等.标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母（A，B，C等）、汉字（甲、乙、丙等)或数字（1、2、3等)来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。20测评标准体系设计分为横向结构和纵向结构.21横向结构：将需要测评的员工素质的要素进行分解,并列出相应的项目。是基础，注重测评素质的完备性、明确性和独立性。（我无)22纵向结构：将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定,并按层次细分。注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性.包括测评内容、测评目标、测评指标.（我无)23员工素质测评要素体系的基本模式：结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素24结构性要素：从静态的角度来反映员工素质及其功能行为的构成，包括身体素质、心理素质(我无）25行为环境要素：从动态的角度来反映员工素质及其功能行为特性，主要是考察员工的实际工作表现及所处的环境条件（无）26工作绩效要素：工作绩效是一个人的素质与能力水平的综合表现，包括一个人的工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等要素27测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次,内容是指测评所指向的具体对象与范围，28目标是对内容的明确规定，指标则是对目标的具体分解29测评标准体系的类型：效标参照性标准体系、常模参照性指标体系30品德测评法：FRC品德测评法、问卷法、投射技术。31投射技术的特点:测评目的的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性.321知识测评实际是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评定.32知识测评的六个层次:知识、理解、应用、分析、综合、评价33我国知识测评的三个层次：记忆、理解、应用34能力测评：一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评35企业员工素质测评的实施过程：准备阶段(收集必要的资料、组织强有力的测评小组、测评方案的制定）、实施阶段(测评前的动员、测评时间和环境的选择、测评操作程序）、测评结果调整、综合分析测评结果36测评方案制定的方法：确定被测评对象范围和测评目的、设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准、编制或修订员工素质能力测评的参照标准、选择合理的测评方法。37测评操作程序：报告测评指导语、具体操作、回收测评数据38引起测评结果误差的原因:、测评的指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足39测评结果处理的常用分析方法:集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析测评结果分析方法：要素分析法、综合分析法、曲线分析法综合分析测评结果：测评结果的描述（数字培训、文字讨论)员工进行分类的标准有两种：调查分类标准和数字分类标准.测评结果分析方法: 要素分析法和综合分析法、曲线分析法。面试：在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序,进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。主要用于员工的终选阶段。(我无）面试的特点：以谈话和观察为主要工具、是一个双向沟通的过程、具有明确的目的性、按照预先设计的程序进行、考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的（我无）面试的类型:按标准化程度分为结构化面试、非结构化面试；按面试实施的方式分为单独面试、小组面试;按面试的进程分为一次性面试与分阶段面试；根据面试题目的内容分为情境性面试和经验性面试。（串讲）面试的发展趋势：形式丰富多样、结构化面试成为主流、提问的弹性化、测评的内容不断扩展、考官的专业化、理论和方法不断发展。面试的程序:准备阶段（制定面试指南、准备面试问题、评估方式确定、培训面试考官）、实施阶段（关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段)、总结阶段（综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档）、评价阶段面试指南：促使面试顺利进行的指导方针，一般以书面形式呈现,主要包括：面试团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺序、面试提问技巧、面试评分办法。面试的常见问题:面试目的不明确、面试标准不具体、面试缺乏系统性、面试问题设计不合理、面试考官的偏见(首因效应、对比效应、晕轮效应、录用压力）47首因效应=第一印象面试的实施技巧：充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排除各种干扰、不要带有个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通。不要发表任何结论性意见。员工招聘时应注意的问题：简历并不能代表本人、工作经历比学历更重要、不要忽视求职者的个性特征、让应聘者更多得了解组织、给应聘者更多的表现机会、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者、关注特殊员、慎重做决定、考官要注意自身的形象。结构化面试问题的类型:背景性、知识性、思维性、经验性、情境性、压力性、行为性行为描述面试：简称BD 面试，是特殊的结构化面试，区别在于采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。行为描述面试的实质：用过去的行为预测未来的行为、识别关键性的工作要求、探测行为样本行为描述面试的假设前提：一个人过去的行为最能预示其未来的行为、说和做是截然不同两码事.行为描述面试的要素：情境、目的、行动、结果551基于选拔素质模型的结构化面试步骤：构建选拔性素质模型，设计结构化面试提纲，制定评分标准及登机评分标;培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和限度；结构化面试及谈心,决策结构化面试的开发:测评标准的开发、结构化面试问题的设计、评分标准的确定群体决策法：在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法561培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和限度（串有，太多没必要背)要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织情况和岗位要求,清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关的背景信息。要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中的各种反映，把握应聘者的特征。要求面试考官掌握相关的员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧,随机应变，把握面试的发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效地控制面试局面。要求面试考官具有良好的个人品德和修养，能保持和善、公正、避免评测偏差,遵守打分规则，确保应聘者机会平等.群体决策法的特点：、 决策人员来源广泛，使企业能够从不同的角度对应聘者进行评估 、 决策人员不唯一，提高了招聘决策的客观性 、 群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性58群体决策法的步骤：、建立招聘团队（由企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成）、实施招聘测试、作出聘用决策59评价中心：从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。60评价中心的作用：选拔员工、培训诊断、员工技能发展61评价中心技术包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等63评价中心的要求:前期准备（编制讨论题目、设计评分表，编制计时表，对考官的培训，选定场所,确定讨论小组）；具体实施阶段（宣读指导语，讨论阶段）;评价与总结（参与程度，影响力，觉得程度，任务完成情况，团队氛围和成员共鸣感)62无领导小组讨论：LGD 是评价中心方法的主要组成部分,是指由一定数量的一组被评人（69 人)，在规定时间内(约 1 小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位,并不指定小组的领导者或主持人。63无领导小组讨论的类型：根据讨论的主题有无情境性分为无情境性讨论和情境性讨论，根据是否给应聘者分配角色分为不定角色讨论和指定角色讨论.64无领导小组讨论的优点:具有生动的人际互动效应、能在被评价者之间产生互动、讨论过程真实,易于客观评价、被评者难以掩饰自己的特点、测评效率高65无领导小组讨论的缺点：题目的质量影响测评的质量、对评价者和测评标准的要求较高、应聘者表现易受同组其他成员影响、被评者的行为仍然有伪装的可能性66无领导小组讨论的过程：前期准备（编制讨论题目、设计评分表、编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组)、具体实施阶段(宣读指导语、讨论阶段）、评价与总结67无领导小组讨论的原理：无领导小组讨论是员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模型，把人素质从里到外大致划分成为内在素质（态度、动机、价值观等)、知识和技能、外在行为三部分，其中外在素质只能通过外在行为来衡量。68无领导小组讨论的题目类型:开放式、两难式、排序选择型、资源争夺型、实际操作型69无领导小组讨论设计题目的原则：联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性70题目设计的流程：选择题目类型、编写初稿（团队合作和收集资料)、调查可用性、向专家咨询、试测（题目难度和平衡性）、反馈与修改及完善（参与者、评分者的意见，统计分析结果）第三章培训与开发1员工培训规划：是在培训需求分析的基础上,从企业总体发展战略的全局出发,根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。3制定培训规划的要求:系统性、标准化、有效性、普遍性4培训规划的主要内容：培训目的、培训目标、培训对象和内容、培训范围、培训规模、培训时间、培训地点、培训费用、培训方法、培训教师、计划的实施5直接培训成本:在培训组织实施过程之中培训者与受训者的一切费用总和6间接培训成本:在培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用总和7制定培训规划的基本步骤:培训需求分析、工作岗位说明、工作任务分析、培训内容排序、描述培训目标、设计培训内容、设计培训方法、设计评估标准、试验验证8制定培训规划应注意的问题：、 制定培训的总体目标（依据是企业的总体战略目标、企业人力资源的总体规划、企业培训需求分析）、 确定具体项目的子目标 、 分配培训资源 、 进行综合平衡81怎样进行综合平衡?(串，没必要背）从以下五方面进行综合平衡：再培训投资与人力资源规划之间进行平衡在企业正常生产与培训项目之间进行平衡在员工培训需求与师资来源之间进行平衡在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡在培训项目与培训完成期限之间进行平衡。9教学计划的内容:教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、教学时间安排10教学计划的设计原则:。适应性原则；。 针对性原则；。最优化原则；。创新性原则;11教学计划设计程序：确定教学目的、阐明教学目标、分析教学对象的特征、选择教学策略、选择教学方法及媒体、实施具体的教学计划、评价学院的学习情况，及时进行反馈修正（不考吧)12教学设计程序的人物：肯普，美国教育心理学家加涅、布里格斯,迪克，凯里（不考吧）12培训课程的要素：课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员13培训课程设计的基本原则：、培训课程设计要符合企业和学员的需求、培训课程设计要符合成人学员的认知规律、培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标,进行人力资源开发14课程设计文件的格式：封面、导言、内容大纲、开发要求、交付要求、产出要求15培训课程设计的程序：培训项目计划（企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划)、培训课程分析（课程目标分析、培训环境分析）、信息和资料的收集、课程模块设计、课程内容的确定、课程演练与试验、信息反馈与课程修订151培训课程目标包括三个要素:操作目标、条件、标准(不考吧）152培训环境分析包括实际环境分析限制条件分析引进与整合器材与媒体可用性先决条件报名条件课程报名与结业程序评估与证明（不考吧）153信息和资料的收集要咨询客户、学员和有关专家借鉴其他培训课程154课程内容的选择是课程世纪的核心问题，他以“缺少什莫培训什莫,需要什莫培训什莫”为原则。155收集学员、同事、专家的意见常用的方式如下：头脑风暴法问卷调查法15信息反馈与课程修订的步骤:检查课程目标并修改课程内容修改活动核查资料调整培训风格16课程内容选择的基本要求：相关性、有效性、价值性17不同企业发展阶段采取不同的培训内容：创业初期企业应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力发展期企业应集中力量提高中层管理人员的管理能力成熟期企业应集中力量建设企业文化，将企业长期发展所必需的观念、规则和态度传播到每一个员工中去，并提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感20培训中的印刷材料：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测验试卷201培训教师的来源：培训教师主要有企业外部聘请和企业内部开发两大来源21外部聘请师资的优点:选择范围大、可带来许多全新的理念、对学员具有较大的吸引力、可提高培训档次、容易营造气氛22外部聘请师资的缺点：企业与其之间缺乏了解加大了培训风险、外部教师对企业以及学员缺乏了解可能使培训适用性降低、学校教师可能会由于缺乏实际工作经验导致培训只是纸上谈兵、外部聘请教师成本较高23内部培训师的优点：对各方面比较了解使培训更具有针对性、与学员相互熟识能保证培训中交流顺畅、培训相对易于控制、成本低24内部培训师的缺点：不易于在学员中树立威望、内部选择范围较小不易开发出高质量的教师队伍、内部教师看待问题受环境决定不易上升到新的高度25设计合适的培训手段:课程内容和培训方法、学员的差异性、学员的兴趣与动力、评估手段的可行性26开发培训教材的方法:、培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能反映该领域内最新信息的材料、资料包的使用、利用一切可开发的学习资源组成活的教材、尽可能地开发一切所能利用的信息资源，打破传统的教材书体系、设计视听材料261、培训老师的选配标准:A、具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识B、对培训内容所涉及的问题有实际工作经验C、具有培训授课经验和技巧D、能熟练适用培训教材及工具E、具有良好的交流与沟通能力F、具有引导学员自我学习的能力G、善于在课堂上发现并解决问题H、积累与培训内容相关的案例与资料I、掌握培训内容所涉及的一些前沿问题J、拥有培训热情和教学愿望.262管理人员的层次等级：高层管理人员,中层管理人员，基层管理人员。26企业管理人员的一般培训应包括：知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧263企业高层管理人员的培训方式：参加高