上海南裕食品有限公司的薪酬制度变革.doc

四川大学工商管理案例 上海南裕食品有限公司的薪酬制度变革
上海南裕食品有限公司的薪酬制度变革本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，610页

尹娜 陈维政
摘 要：
上海南裕食品有限公司由最初的国营企业逐渐演变为外商独资企业，本身存在文化差异和文化冲突，南裕公司实行全球薪酬策略，在考虑本地的政策法规，融入本地的特色的基础上,参照国外公司的人力资源与薪酬体系，对薪酬体系进行整合.但是公司的并购整合造成薪酬制度不断变动，对员工心理和组织构架的稳定性带来了很大的冲击.而且薪酬制度缺少连续性，由于委托——代理链条过长而引起绩效考评与薪酬管理间的扭曲。
关键词：薪酬制度、并购整合、跨国公司管理
案例正文
上海南裕食品有限公司(以下简称上海南裕），为新加坡南裕集团属下的外商独资企业.南裕作为最早进入中国的外资方便面生产厂商,其产品在1990年代初曾迅速占领市场,销量一度居全国同行业前列.但受市场竞争的加剧及企业内部管理、扩张战略、海外控股公司调整等诸多原因影响，1990年代后期市场份额及利润迅速下滑。虽然上海南裕在营运上并非一间成功的企业,但作为跨国公司在华投资的一个缩影,上海南裕在公司组织结构演进、薪酬管理方式变迁上具有很强的借鉴意义.
上海南裕的前身是上海轻工业局下属的上海方便食品厂.该厂创建于1960年代，所生产的“乐家"牌方便面行销于上海及周边诸省市，占据当时大部分市场份额.1991年5月,上海方便食品厂与新加坡南裕集团属下的香港南裕合资组建上海南裕食品有限公司，公司注册资本870万美元。其中外方出资额为609万美元,占70％股份；中方以现金及部分生产设备投入共计261万美元，占30%股份。合资后,在原有“乐家"品牌的基础上,外方注入了其所持的“南裕"品牌,由此，“南裕"成为首家进入国内的外资品牌方便面。
1996年7月，新加坡南裕集团透过香港南裕收购了中方所持有的上海南裕股份,上海南裕变更为外商独资企业；其后，外方继续增资，注册资本增至1160万美元。此后，外方又将其持有的上海森美包装公司(南裕集团的关联企业,为上海南裕及大陆区域其他南裕公司提供方便面包装用的塑膜等辅料）等资产注入上海南裕。
至1997年6月，南裕集团在中国大陆投资的食品生产企业除上海南裕外，还有北京南裕、广州南裕、重庆南裕等多间公司.为便于管理，控股方将这些食品生产业务整合，并成立了北京总部。至此,上海南裕除控股关系外，在业务、行政等具体事务方面从香港南裕直接管理转而变成向北京总部负责.而原上海南裕属下的杭州分公司、上海森美包装等亦分离出去,归属北京总部直接控制。
南裕在中国大陆的食品业务整合后不久，巨大的灾难不期而至，亚洲金融危机于1997年底爆发，控股方新加坡南裕集团因此遭受重创。其在新加坡国内的业务近于瘫痪，对于在远在中国的投资就更无暇顾及。加之其时康师傅、统一等台资方便面生产厂商在大陆市场的迅猛发展，以及以华丰、华龙等二线厂商的崛起,此后上海南裕日渐衰败，市场份额不断萎缩并陷于亏损的困境。2000年8月，上海南裕生产车间关闭，变为为北京南裕的华东销售公司，所有产品从北京调拨；相应地，公司人员大部分被裁撤，仅剩不足20人。
南裕由最初的国营企业逐渐演变为外商独资企业，期间在公司管理的各个环节都发生了巨大的变化,薪酬制度也随之经历了一系列的变革。
在合资前所有员工无论工作性质、职务高低，其薪酬采用的均为“套级制”；企业既无制定员工薪酬体系的权力，也没有那个必要。
合资后，公司对薪酬的制定有了相当的自主权，薪酬制度亦随之有了极大的变化；除了国家所规定企业必需为员工支付的各类保险、福利外，上海南裕根据控股方要求,以海外关联公司相关的人力资源与薪酬体系为参照，逐渐建立了一整套以职位描述为基础、以绩效考评为标准的薪酬制度.历经此后多年的实践检验，在上海南裕逐渐形成了基薪（基本工资）加奖金的薪酬制度.
其中，基薪部分是指依据既有的职位描述,根据职位的不同分别适用不同等级的相对固定的报酬.除因地区物价水平变化及同业整体薪酬水平变化而调整外，基薪部分不因公司营运状况进行调整。基薪的制定和调整，在上海南裕合资和独资初期（至1996年底）由公司人事部制定，报控股方香港南裕核准后实施；在北京总部组建后（1997年6月），南裕在大陆的各公司采用统一的基薪标准。
受控股方南裕集团公司文化的影响,上海南裕与南裕集团属下的众多公司一样，并没有年功工资这一类型的薪酬形式；虽然年资在职位晋升等方面有一定的作用，但在薪酬设计上却没有体现，这也是造成相对于同业上海南裕的管理人员流失率较高的原因之一。
至于奖金部分，上海南裕可以说一直处于调整变化之中，具体的情况及原因，在下面进行详细的描述。而这种混乱，正是导致上海南裕陷于困境的重要原因之一。
绩效考评与薪酬管理的混乱
在奖金部分，上海南裕内各部门均有相对独立的制度,按原则是应由部门主管确定方案与公司人事部会签后报总经理批准实施。然而,在实际执行过程中，人事部会签并对各部门的奖金方案提出意见的权力被悬置；而公司总经理长期由外籍人士担任，并频繁更换。由于种种原因，不同时期的总经理对于各部门的奖金分配方案的态度迥然不同：有的时期为了控制财务费用的增长而“冻结"各部门的奖金；有的时期任职的总经理甚至利用此权限寻租,一些部门的部长以至于要靠非正常的渠道与之进行沟通，以“乞求”其批准自己部门的奖金调整方案;而在有的时期，总部为敦促特定业绩目标的实现而向上海南裕的市场部等部门派驻短期的区域市场总监，这些临时派驻的市场总监在奖金政策的制定上有着相当的发言权，其制定的奖金方案甚至可以越过公司总经理直接推行.
造成这种混乱的原因在于委托—代理链条过长及因此引致绩效考评与薪酬间的扭曲.
南裕集团作为一间跨国公司，它的机构庞大，内部存在着复杂的组织层级关系;因此，为维系其有效营运,必然存在诸多授权关系,这种委托—代理链广泛地存在于集团内的财务、业务、行政关系中。对于远在海外的分支机构——上海南裕而言就更是如此。这是外资企业固有并独有的问题；由此所导致的机构臃肿与行为方式的官僚化,相较于国有企业甚至都有过而无不及。
对于派到上海南裕的外方高级管理人员而言，他们受控股方的授权，以实现特定的绩效目标为目的进行工作。这些绩效目标在任职的一段时期(如一个财务年度）是确定的，并以若干的数据指标被描述(如销售额目标、同比增长指标等等).这种做法被普遍采用，并被传统的管理理论认同.然而存在的问题是，这些数据指标作为一种抽象的描述形式，并不能涵盖所有的绩效目标.这使得那些高级管理人员以追求特定的指标来取代对绩效的追求；通过一定的商业方式来迎合、满足报表上的要求。加之市场环境处于不断变化之中，而在一段时期内的“数字化"绩效目标又是确定的，这一问题就变得更加复杂。
由此不少派驻到上海南裕的高管人员为迎合总部的偏好，往往出于当期业绩的考虑而频繁调整奖金政策；他们的行为短期化，甚至以自己的个人好恶来破坏既有的薪酬制度.这样,不但造成员工抱怨增加，伤害组织的凝聚力与团队绩效，更直接导致人才的流失；一些员工甚至会为获取更高的薪酬而不惜损害公司的整体利益。
比如为了敦促某一市场区域特定业务的推展，总部经常会在正常的组织系统外直接派驻市场总监。他们任职通常为短期性的,多介于半年至一年间；以解决特定问题为目的,拥有相当的权限。他们为能在任职期间取得突出的业绩，多采用高额提成等非常规手段鼓励业务人员增加销量，同时大力度的投入广告、促销费用。在其任职期内,企业的当期销售额固然大幅增加,但应收账款的比例也居高不下,同时成本的不加控制使得利润率极低。结果下一位市场总监可能就会采取减缩员工奖金的方式来强力控制成本、提高利润。由此反复,搞得员工人心慌慌，不知再下一位总监会用何种手段，而自己的工作业绩与所得是否能呈等比。
在这种背景下，一些员工就会为获取更高的奖金而不惜损害公司的整体利益，比如业务拓展中的“竭泽而渔”现象.还有一些员工把精力专注于薪酬制度的某些缺陷之中。
薪酬制定决策权的分歧
上海南裕在合资前为一家纯粹的国营企业.合资后，伴随着国外先进生产技术和管理方法的引进,上海南裕在1992年对原有的薪酬制度进行了大幅度的改革。该项改革将员工的薪酬划分为两部分：基薪(基本工资)加奖金。根据外方提出的上海南裕薪酬设计方案,上海南裕员工的月收入将较合资前有较大幅度增长。据测算，普通员工收入将为合资前的130％—150％;中层以上干部及公司管理层的月收入为合资前的200％。
此次改革在一定程度上遭遇到中方股东的反对，原因是：上海轻工业局下辖的类似食品厂还有多家，上海南裕的薪酬调整，将明显拉大合资厂与国有厂员工的薪酬差距；而且，普通员工与管理层的收入差距也拉得过大了.
在合资时期的上海南裕中，虽然中方仅占30％的股份比例；但显然由于中方股东-—上海轻工业局的政府背景，对于这一问题的决策施加着特殊的影响力。这一点在相关法律法规都很不完善的1992年初，并非30％的表决权所能概括。最终，合资双方在薪酬制度改革上达成了妥协:基薪部分一次调整到位，普通员工奖金部分的调整分三年进行，以总收入计算，以合资时为基础每年增长10％,最终为合资前的130％；中层以上管理人员奖金部分的调整分五年进行，每年增长15％，最终为合资前的175%。
在另一方面，其时轻工业局党委还要求在上海南裕担任中层以上干部的党员员工将较普通员工收入多增加的那5％以自愿的方式缴纳党费；由此进一步平衡管理人员与普通员工的薪酬差距。
公平问题
薪酬的内部公平性始终是一个敏感的问题，它牵涉到员工对企业价值观的认同,并直接影响到工作绩效；对于在中国这样一个有着深厚的“不患贫，而患不均”的文化传统的国度里就更是如此。
上海南裕在合资后,外方派来了部分高管人员。外籍高管的数量,在公司发展的不同时期并不相同，大体上在合资时期有五六位；而在1996年独资后增至七八位.这些外籍高管人员,大多来自香港地区，少数由新加坡直接派来，还曾有一两位由香港南裕招募的有国外工作经验的中国籍职业经理也被以海外雇员的身份被派到过上海南裕。除总经理一直由外籍人士所担任外,其它诸如财务部部长、品控工程师、市场部部长等职位先后也曾有外籍人士担任，此外外籍人士还曾短期轮任过总经理助理、区域市场专员等职。
外籍员工的薪酬，适用于香港南裕的薪酬体系.其被派到上海南裕后采用资金平衡法计算薪酬,即与在香港地区相同职位的工资相等；同时还有额外的补贴，如带薪休假、房租补贴、子女教育补贴、及增补的医疗保险等，以使其在华的收入与其在海外从事相同职位的收入大体一致。合资初期，外籍员工薪酬由上海南裕以外币支付，从总体上计算，外籍员工的收入约为相同职位国内员工收入的十倍。
一个典型的例子发生在中方的副总经理与外籍的市场部部长的薪酬比较上.按公司内部的组织结构，这位中方副总负责销售和配送方面的业务，管辖市场部和储运配送部两个部门,他的月收入当时（1993年）为2800元.而他的一位属下，市场部部长为香港人,月收入折合成人民币超过3万元；他的另一位属下,储运配送部部长为原上海方便食品厂的车间主任，即使合资后收入有所增加，当时的月收入也仅有2160元.
在同一管理团队中，这样的薪酬差距显然对员工的工作行为与工作态度产生显著影响.为了解决上海南裕在具体实施上进行了变通:（1)上海南裕除只向外籍管理人员支付相当于本地同职位员工基薪水平的薪酬;(2)上海南裕以相当于同职位中国籍员工平均奖金的标准,向母公司象征性支付外籍员工职位的外包管理费;(3)由香港南裕支付给这些外籍员工津贴、奖金和其他福利,以保证外籍员工实际收入水平的不变;同时,根据中国与香港双重的税则缴纳个人所得税。
这一改革措施实际上是由母公司香港南裕最终“买单"的方案，香港南裕支付了上海南裕付出的象征性管理费与外籍员工所得薪酬之间的差距；控股方亦认为由此促进团队绩效提升的价值是符合经济原则的,并在此后陆续投资的北京南裕、武汉南裕等公司推行。
然而，从人力资源管理的角度分析,这种做法对外籍高管人员而言实际上是一种双重任职（上海南裕/香港南裕）的制度安排，这无助于员工的归属感和认同感的建立。特别是其在上海南裕的工作绩效评价是由香港方面做出的，并由香港南裕支付相应的奖励；这种脱节，使得这些外籍高管人员更倾向于追求短期的特定业绩指标，哪怕为达到这样的指标会损害上海南裕更长期的、根本的利益，并因此导致了人员过于频繁的流动.
薪酬整合的难题
上海森美包装公司，位于上海市郊的青浦,原为一家日资公司（南裕集团的业务伙伴)所有;该公司为上海南裕及大陆区域其他南裕公司提供方便面包装用的辅料.1996年中，南裕集团通过香港南裕以换股的方式购并了上海森美包装；随后,香港南裕于1996年10月将上海森美包装注入独资后的上海南裕,成为上海南裕的一间附属公司。
上海森美包装并入上海南裕后，根据控股方的安排，由上海南裕派出一位副总经理兼任上海森美包装的总经理；并由其主导两公司在财务、行政等方面的整合。这其中，两公司在员工薪酬方面的整合遭遇明显的困难。
上海南裕属于劳动力密集型企业，除生产线上使用大量非技术性熟练工外,还有相当数量的销售人员队伍，以1996年7月统计共有员工437人，其中大专以上学历的不足四分之一。而上海森美包装属于技术密集型企业，生产高度自动化;在并入上海南裕前,仅有员工80余人，且大部分具有大专以上文化，即使是生产线上的操作人员也均为接受过专业培训的技师。这也就导致了两公司在薪酬制度上的明显差异。当时，上海南裕中方员工月收入介于760至3900元之间,算术平均值为1377元.而上海森美包装中,即使收入最低的文员、出纳等辅助性人员的月收入也有1800元以上;技师的月收入为2200至2500元，比上海南裕的中层管理人员（如生产部的科长）的收入还要略高。即使是负责两公司合并工作的上海南裕的副总经理收入（3600元/月）亦尚不及森美包装的中层管理人员高。
在另一方面,上海森美包装在其他福利待遇上也较上海南裕好，除了政府强制规定必须缴纳的保险项目外，上海森美包装还为在公司工作满三年的中国籍员工提供补充的商业性保险，享受补充商业保险的员工有50余人;另外，对于年度优秀员工(约为员工总数的15％-20%）上海森美包装还提供免费的度假作为额外奖励。
此外，两公司在公司文化上也有很大不同：上海南裕虽然最终控股方为新加坡南裕集团，但在日常管理上当时隶属于香港南裕，派驻在上海南裕的外籍高管人员也大部分来自香港;而上海森美包装在被并购前为一间日资公司，即使在收购后，仍有部分日籍高管和技术人员留任，甚至其部分技工都曾在日本接受培训。
所谓两公司薪酬制度上的整合,更直接地说是“设法"让上海森美包装的员工减薪，这显然不是一件容易的事情。上海南裕当时派驻到上海森美包装的工作组采取的策略包括以下几方面：
第一阶段，削减上海森美包装员工的基薪，使其基薪设计融入上海南裕的基薪体系之中去,削减下的差额部分补入员工的奖金中；同时考虑到此前日资公司的文化传统,保留并完善了上海南裕所没有的年功工资。由此，使得其员工在总体收入基本保持不变的情况下，从基薪的角度“看起来"两公司的薪酬水平一致起来.
第二阶段，在招用若干新员工的基础上，通过逐步提高绩效考核标准来“收紧"奖金，以此来逐渐“置换”出部分上海森美包装的老员工；由于新员工进入公司的时间短暂，其年功工资部分基本为零，由此降低了整体的收入水平.
本来按计划在此后的第三阶段还将取消年功工资，将其完全融入按绩效分配的奖金中去，由此实现两公司在薪酬制度上的并轨；然而由于不久南裕在大陆的几间公司进行了又一次重组，并成立了北京总部，上述计划遂告中断。
至于在其他福利方面，其时的改革取消了休假奖励计划；而对于其他的保险安排的调整，由于员工的反对和操作上的复杂性,直至这次改革结束也没有触及。
由于1997年6月森美包装不再由上海南裕管理，转归北京总部，这时上海南裕整合森美包装的薪酬改革也没有结束.此后由北京总部安排,包括上海南裕在内的各地公司又都开始了新的一轮薪酬改革。因此,对于上海南裕整合上海森美包装的薪酬制度改革可谓无果而终。
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