从加强合同管理谈控制项目总投资.doc

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从加强合同管理谈控制项目总投资
从加强合同管理谈控制项目总投资
　　摘要：市场经济从某种意义上说是法制经济、契约经济。一个企业的经营成败往往与合同及合同管理有着密切的关系。搞好合同管理对合理确定和有效降低项目成本,节约项目总投资，确保建设项目的经济效益和社会效益都有非常重要的作用。
　　关键词:加强合同管理 控制项目总投资
　　一、概述
　　在市场经济体制的完善和发展中，不断发展壮大的施工企业在合同管理方面积累了很多经验，或者说总结了不少技巧，这给发包人提出了严厉挑战.因此，发包人只有重视合同，重视合同管理，有效进行合同风险防范,维护自身合法权益，才能降低企业风险,控制项目成本，节约项目总投资。合同管理的好坏直接体现一个企业的管理水平，对企业今后的生存和发展至关重要.
　　二、增强合同风险防范意识
　　在项目管理中，没有风险的合同是绝对没有的.合同风险管理是工程建设项目风险管理的重要组成部分，搞好合同风险管理对控制工程建设项目成本,节约项目总投资至关重要。
　　过去，发包人在合同种类的选择、合同谈判和签订中，往往由于合同风险防范意识不强，对合同条款分析、审核不严，掉入一些合同陷阱，造成了难以挽回的损失。为此,发包人自身必须增强合同风险防范意识，才可能有效防范合同风险。
　　(一） 合同种类风险识别与处置

　　不同的施工合同种类,发包人所面临的风险状况也不同。因此
　　分析合同种类风险，选择风险小的合同种类签订施工合同，以达到防范、转移或化解合同风险的目的就很有必要了.
　　1.总价合同风险识别与处置
　　总价合同是以图纸和工程说明书为依据，在明确各分项工程的工程性质和工程量的基础上,合同双方按照商定的总价签订工程承包总价合同.总价合同分为不可调值总价合同和可调值总价合同。无论是以工程量清单还是费率方式计算出的合同总价，发包人都会面临因工程变更导致合同价格调整的风险，以及市场物价起伏过大的风险.因此在签订合同前应该把握好各种风险的科学预测.
　　对于可调值总价合同,一般适用于工期超过一年，对工程内容和技术经济指标规定很明确的项目，发包人承担了通货膨胀的风险，承包商承担了合同实施过程中实物工程量、成本、工期等因素导致的其他风险.发包人针对自己承担的风险应采取的主要处置手段：一是采用合同手段，如对由自己供应的材料，按照进度计划，预先按市场价格签订供应合同，避免通货膨胀的影响；二是预先设立涨价预备金，应对涨价风险;三是当变更发生，双方协商，对价格作适当调整,根据合同的工程量清单或暂定费对变更进行估价；四是要求承包商提供履约担保或投保信用保险,同时注意合同条件的严密性,以减少索赔事件的发生。对于不可调值总价合同,由于其一般适用于工期较短(通常不超过一年）、工程要求非常明确的工程建设项目，因此发包人的主要风险处置手段是通过尽可能明确的分布分项工程内容、范围及工程量，提供完善的设计图纸以及要求承包商提供履约担保等途径来降低这种合同方式的风险。
　　2。单价合同风险识别与处置
　　对于基于较为完善的设计图纸和比较准确的工程量而签订的单价合同而言，工程实施阶段的风险划分比较清晰,一般来说实际完成的工程量与合同签订时的工程量出入不大,工程结算金额与清单合同价格不应有太大偏差。但如果采用设计深度不到位的图纸和工程内容及数量不是非常准确的估量工程量清单进行招标，并约定按照签约单价和实际完成的工程数量结算工程价款，则会存在较大成本控制风险和合同履约纠纷.若确需采用这种方式招标和签订单价合同，可通过规定工程量极限变动幅度，当工程量变幅超过极限幅度时，允许按照预先规定方法适当调整单价来降低风险.
　　3.成本加酬金合同风险识别与处置
　　成本加酬金合同，常用的具体合同形式包括成本加固定百分比酬金合同、成本加固定酬金合同、成本加浮动酬金合同等。
　　成本加固定百分比酬金合同使承包商所得酬金与工程成本成正比,发包人面临承包商故意提高成本以增加酬金收入的较大风险;成本加固定酬金合同虽不会使承包商故意提高成本，但承包商也没有降低成本的动力，发包人蒙受丧失可能降低成本机会的风险；成本加浮动酬金合同承发包双方事先商定目标成本，承包商所得为成本加酬金，如果实际成本低于目标成本，承包商所得除实际成本加酬金外,还可根据成本降低额额外获得一笔酬金.当实际成本高于目标成本时,发包人根据成本增加值，从实际成本加酬金中扣除部分酬金，但是相应的实际成本很难准确测量。显然成本加酬金合同的风险特点是发包人需要承担项目实际发生的一切费用，因此投资者也就实际上承担了项目的全部风险，这种合同方式需要在确定合同时慎重采用。
　　我们在组织工期在一年以上的更新改造项目建设中，通常采用可调值总价合同，并在预算审核批复后尽快组织甲供材料设备招标，按照项目建设进度计划，预先签订供货合同，有效避免了通货膨胀的影响,节约了项目总投资.
　　（二）合同签订风险识别与处置
　　要使合同成为保护企业利益的有利武器,就必须签订一份成功的合同。否则，无论与施工企业、监理工程师的相互关系处理得怎样融洽,无论要求多么合情合理，只要是合同条款未明确规定的，都会遭到相关方的拒绝。
　　1.认真分析合同条款，看合同条款中有没有潜在风险，有没有对自己不利的提法和约束性条件,对变更、索赔条款是否公平合理等，凡存在这些方面的问题，应向对方充分阐明自己的理由，力争修改合同草案。
　　2.要注意对方转嫁的风险，对风险的界定要有超前意识，充分考虑在施工中可能发生的风险,并提出风险承担的责任。合同签订风险防范，在于化解自己承担的风险,转移自己承担的部分风险，控制对方有意转嫁的风险，回避不应由自己承担的风险。
　　(三）合同履约风险识别与处置
　　对于投资大、工期长的工程，在合同履约过程中，往往会由于经济环境、社会情况、货币政策等的改变而引发合同变更,引起项目或者工程量的增加和减少等，这些都将会给企业带来一定的风险，主要包括工期风险、质量风险、安全风险、投资风险、社会风险等。为此,要求在施工过程中，充分利用各级管理人员的职能管理作用，多层次、多角度、多方向地集思广益，以科学的态度和方法去开展风险管理活动，采取各种积极有效的风险防范措施，有针对性地去解决履约过程中出现的相关重大问题，化解、缓解、转移、规避以上风险。 　　三、增强全员合同管理意识
　　在项目建设管理中,只有加强合同管理，增强全员合同管理意识,才能达到预期的合同管理目的。为此,可以从以下几方面去加强合同管理:
　　1。项目负责人要有较高的综合素质，他不但应有较高的政治素质、领导素质、身体素质，还应具备一定的专业素质和实践经验,要高度重视、熟悉、了解合同条款和执行情况。
　　2。合同管理人员应是行家里手,应积极参与合同管理体系，从招标（议标)开始，直到合同终止的全过程对项目进行预测、计划、分析、核算和控制,建成项目合同管理的一整套网络体系，进行全过程管理。
　　3.强化全员合同管理，建立以合同管理为核心的管理机制,理顺各方关系，形成有机运行体系，注重项目实施阶段的合同交底。合同是当事人正确履行义务、保护自身合法利益的依据, 因此，发包人全体成员必须首先熟悉合同的全部内容,并对合同条款有一个统一的理解和认识， 以避免不了解或对合同理解不一致带来工作上的失误.由于发包人成员知识结构和水平的差异,加之合同条款繁多，合同语言难以理解,因此，很难保证每个成员都能够吃透整个合同内容和合同关系， 这样势必影响其在遇到实际问题时进行处理的有效性和正确性，影响合同的全面顺利实施。因此,在合同签订后，合同管理人员应熟悉合同中涉及的各种合同文件及相关资料的主要内容，明确合同中的风险、重点或关键性问题，并开展必要的合同交底，以提醒全员树立合同风险防范意识和指导全员有针对性地加强合同管理。
　　四、增强合同履约过程控制意识
　　（一)抓好合同台账管理工作
　　合同台账管理，是合同管理中一项重要工作。搞好合同台账管理，既是合同履行的依据， 又是合同履行的记录，对合同管理的实施和评价有着十分重要的意义。
　　（二）抓好履约检查环节
　　履约检查，是事前或事中发现问题和疏漏的唯一办法。只有在合同履约过程中定期检查，才能及时发现问题，制订防范风险的对策，从而将风险损失程度降到最小，将项目总投资控制到最低。为此，合同管理人员必须经常深入现场对合同履约和管理情况进行针对性的检查，通过检查反映出合同履约中的一般性问题,显示出妨碍合同履行的重大问题，以及产生争议或出现纠纷的现象或隐患等，以便及时提出解决的办法或提出解决的请求，通过整改使合同顺利履约得到落实。尤其值得一提的是：虽然相关法规规定禁止非法转包和擅自分包,但实际工作中却屡见不鲜，所以在合同履约检查中必须应将此内容作为检查的一个重点项，坚决杜绝违法违规行为,确保工程项目的安全和质量。
　　（三）抓好甲供合同的管理
　　1。把好材料设备甲供合同管理的资质审核关，只有供货（生产)单位相关资质有效且符合要求，才能签订供应合同。
　　2。材料设备甲供合同必须以工程施工图为依据,满足有关工期、质量、安全、履约保证金、质量保证金等工程要求,尤其对材料设备的技术协议的确认工作，必须在合同中进行落实。
　　3。要充分考虑工程的实际情况，划清合同界面，明确双方的权利和义务，避免责任不清，从而影响工程的顺利进行。
　　4。狠抓材料设备甲供合同的履行。对购销单价、费用标准及结算方法等,建立较为完善的管理标准。
　　5。 严格设备的验收工作，按照合同要求组织设计、管理、使用等相关人员认真开展设备安装调试后的验收，以保证合同中技术目标的实现。
　　6.严把材料设备甲供合同的结算关。以合同为基础，会同有关施工生产、技术质量、 材料设备、经营管理等部门进行会签, 实行三级审批制度,层层把关，严禁出现超额支付、提前支付的情况。
　　（四）抓好变更和索赔的预防和控制
　　变更和索赔是合同管理的继续，是项目施工过程中不可避免的，是发包人与承包商之间承担工程风险比例的合理再分配，更能体现合同的公平合理性,主要表现在施工方对发包人的索赔。工程变更和索赔是项目合同管理的一项重要工作，贯穿于合同履行的全过程，有严格的程序规定和时效要求，需要详细完整的证明资料，而且它与项目管理的其它方面有密切联系,涉及到技术、质量、安全、工期、资金、环保、水保、材料设备供应等各个方面。为此必须提高变更和索赔的预见性，提高发包人全员防范施工方提出变更和索赔的意识,有效预防和控制变更和索赔。
　　1。必须成立变更和索赔审查机构，明确职责范围。应以国家颁布的法律、法规和政策以及合同为准，对变更和索赔基础资料进行审查。
　　2.积极处理索赔，必须按变更和索赔时限、程序去开展工作.变更和索赔事件发生后的时效内,必须对索赔通知、索赔报告、索赔依据等进行审核，进行相关费用审核,做到有理有据，避免二次索赔.
　　3.最后进行谈判，成功预防和控制索赔，控制项目总投资。
　　五、结语
　　合同管理的好坏直接体现一个企业的管理水平的高低,对企业今后的生存和发展至关重要。面对当前的实际情况，发包人只有不断增强合同风险防范意识、全员合同管理意识、合同履约过程控制意识,才是提高合同管理水平，控制项目总投资的有效途径。
　　参考文献：
　　[1］ 董巧婷. 工程合同管理
　　[2］ 项目管理与招标采购
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